全球兼并收购后企业的组织转型Melody（本文根据Melody在2019年8月16日美国培训杂志人才管理峰会上的演讲整理）各位亲爱的朋友大家早上好，非常荣幸有这个机会来跟大家一起交流和学习，也非常感谢美国培训杂志的邀请，能有这样一次宝贵的交流机会。今天分享的主题是“全球兼并购后的组织转型与发展”。在全球经济一体化以及科技创新浪潮的推动下，兼并收购已经成为越来越多企业谋求发展的重要手段，也是中国企业顺应“一带一路”走向国际化的重要途径。在这样大的历史背景和发展趋势下，HR部门如何帮助企业完成兼并收购后的组织转型和发展，这既是对HR朋友的一个巨大挑战，同时也是彰显我们专业价值的绝好机会。在接下来非常有限的时间里，我将会从背景与挑战、整体框架与策略并穿插一个真实的商业案例，为大家做一个非常精简的，偏向于管理实践的分享，抛砖引玉，希望能够给大家带来小小的启发。霍尼韦尔是一家拥有的133年悠久历史的，连续50年蝉联世界500强的多元化、高科技的互联工业企业。业务涉及航空航天、特性材料和技术、安全与生产力解决方案，智慧建筑与技术，以及万物互联等五大核心领域，在在全球95个国家和地区拥有13万多名员工，同时也是美国道琼斯工业指数的30家构成企业之一，和标准普尔指数的组成部分。如果我们回顾霍尼的发展历程，会现其与绝大多数跨国企业一样，都是通过长期的全球兼并收购，逐步发展成今天的规模。但是大家都知道兼并收购其实是一把双刃剑，它既可以帮助我们的企业在极短时间里快速的扩张，同时也可能因为兼并失败而让企业背上非常沉重的债务包袱甚至破产。失败面前人人平等，霍尼也不能够例外。那么霍尼应如何避免兼而不并和无法有效协同的商业风险，以保证华尔街对它的信心呢？为了解决这个问题，霍尼基于全球大量商业实战经验以及科学管理的理论，创建了一套培育和发展企业的商业运营管理体系，我们称之为HOS，希望通过将这样一套涵盖了29个商业模块、520余个商业元素，以客户为起点与终点，从机会到现金的商业运作体系，来实现其1-100的高质量扩张，同时实现ONE HONEYWELL, ONE LANGUAGE, ONE CULTURE。当然理想很美好，现实很挑战，因为要将这样一个庞然大物，放进另一个商业机体，无异于对人体实施大面积的器官移植手术，对施受双方都是一场非常巨大的挑战。这是摆在我们整个团队面前的必须克服的难题，我们必须帮助来自世界上不同国家、地区、城市、文化、背景、组织成熟度和现状的企业，在规定的时间里，一边开车、一边更换操作系统，而且还要一边赚钱，并且将风险降至*低。刚开始的时候，我们实施的效果其实并不是非常的理想，原因是什么？经过反复的研究， 我们发现在这其中有一个非常大的BUG，什么BUG呢？就是在过去我们相对关注商业运营管理系统中的工具和流程，但是却相对忽略了企业的人性面。比如说人的知识结构、人的思维模式，人的领导力模式，或者整个团体的氛围和动力等。我们发现只有当商业运营系统里面的工具、流程和人的行为和文化进行有效协同的时候，并且人的行为和文化占据大比例的时候，新的商业运营管理系统才能真正成为一个新的DNA，流进并后企业的血液里。为了解决这个问题，我们摘选了组织发展OD里面的若干元素：领导力、战略部署、创建面向未来的组织、变革管理、沟通策略、学习策略、积极的员工关系、***的标准化、领导力教练技术等等。我们希望将这些OD元素融入到其他商业元素中，共同推进整个组织的转型。顶层设计有了，下一步要解决如何落地的问题。一、确立两大标准首先，在部署的战略方面，我们确定了两大标准，去衡量我们的整个组织转型是否成功，哪两大标准？1、并后企业的盈利能力，包括它的财务指标以及运营指标；2、并后企业的组织能力，包括组织成熟度、新文化的建立。只有当二者兼备时，我们才称其为组织转型真正的完成和实现。而在策略方面，我们则确立了两效一减的指导方针，即既要保证推行的效果和效率，同时要将风险减少*低。其次，部署架构方面，我们设置了强有力的铁三角的推行委员会的结构，并且配备了多元化的沟通渠道，保证大家在统一的*新信息频道上。而在流程方面，我们设计了三大核心主流程。第一个流程是商业运营系统本身的基础阶段到***的**阶段的进阶流程。让29个商业模块、521个元素，像画卷一样依次展开，每一个进阶都有严格标准，必须接受来自总部专家团队以及上级业务领导团队的现场联合评审，并且当地管理团队要做阶段性的述职报告。通过这种阶段性、流程化、结构化的评审和阶段性的述职，可以让我们的管理团队回顾在过去的一段时间里面，他们运用新的工作方法和方式，取得了哪些阶段性的工作成效？另外一方面，我们在每一个元素的具体落地过程中，都会非常的强调遵循组织发展过程咨询的标准化流程，以及变革管理的标准化流程。因为我们坚信，只有优质的流程才能为我们带来优质和可靠的输出和结果。在激励方面，我们将整个部署进度和效果，与企业组织绩效和个人绩效进行挂钩，这样可以来牵引新的行为和新的机制的落地。而在人的方面，我们则非常强调新知识、新技能、新理念的导入，特别是非常强调领导力以及变革管理能力的培养。通过这样整体性的框架设计，我们希望将我们部署的策略、战略、流程、架构、激励和人进行有效的协同，以求我们的整个组织转型能够达到预期的效果。接下来我们看看具体的策略有哪些？我知道在场有很多是做HR的朋友，但是做HR我们经常会面临一个窘境，我们觉得自己很专业，我们学了很多东西，听了很多课、参加了很多培训，但是业务领导团队他们会觉得我们是自嗨，其实我们离他们的商业世界还隔了一个银河系。所以在我们做组织转型的过程中，我们的第一个具体的策略就是紧贴业务，特别是对于并后企业的管理团队，他们*担心就是内部的顾问团队过于学术化，脱离业务的实际需求。所以我们的第一步往往是从这家企业过往几年的财务报告数据和经营状况及问题入手，然后带着企业从组织发展的视角去剖析那些可能潜藏在冰山下的、影响我们整个企业经营业绩的，那些深层次的组织问题。举个例子，为什么前几年的战略规划都没有得到落地和实施？是不是我们在愿景方面存在障碍？其实公司的管理团队，特别是高管团队，对这家公司的战略重点根本就没有达成共识，并没有做到一个愿景、一个声音，或者是不是行动方面存在障碍？只有少数的员工知道自己的工作跟公司的战略目标有什么样的关联，又或者是不是在人员方面存在什么障碍？我们大多数的管理团队的***，其实缺乏意愿和能力去根据公司的战略，去管理或者辅导他下属的绩效，又或者是不是这家企业的整个薪酬绩效激励存在障碍？二、面、线、点的干预路径我们采取的第二个策略是面、线、点的干预路径。为什么我们会采取面、线、点的干预路径？因为根据组织发展学的系统理论，如果要实现可持续的组织转型和变革。至少要对组织系统的三个层面实施干预，而且如果这个转型是大规模的，那么*好的干预的切入口往往是顺着组织的层面，沿着面、线、点的路，*后落到个体。背后的原因是什么？首先，这样可以保证所有的转型活动都有统一的方向牵引；其次，这样比较不容易引起个体面对变革的时，天然的抵抗和防御情绪；第三个体的单独的变化其实是会常容易被稀释在系统所固有的强大的传统惯性之中的，所以我们一般会选择面、线、点的方式来进行整个组织转型的设计。接下来在个体层面，我们遵循从自我觉察、意愿、学习、实践、内化来驱动个体真正的转变。这里面很关键一点，我知道我们HR朋友比较熟悉的是人才的测评，或者很多个体的学习。在这个地方我们除了各类的测评、学习、对标或者一些利益的挂钩之外，我们会非常强调的一点是我们怎么让这些新的东西，迁移与融入到他新的管理实践中去。随着我们整个商业运营系统的导入，我们会要求我们的工作人员，会要求我们的管理人员，必须要按照新的方式来开展工作、进行管理。这样就可以让新的东西融入到每一天，非常实在的、具体的管理工作和管理实践中去，通过每一天的修炼，就把新的东西变成了大家集体的无意识的行为和能力，从而驱动了组织和能力的转型。这一点跟社会行为学大师科特･勒温所说的不谋而合，就是大家看到这个B=F（E，I）公式，一个人的行为是由他所处在的环境与其个人特质相互作用的一个函数结果，且环境对人的影响拥有无比巨大的影响作用，这就跟刚才林碧琪的介绍是一样的。在整个不管纵向干预还是横向的组织干预中，我们一般以诊断式的OD为主，以对话式OD为辅，进行整个OD的设计。三、赋能第三个策略是赋能。为什么我们强调赋能？我们知道总有一天我们会从企业里撤退，如果我们撤退了之后，这家公司的文化，包括前期变革取得的成果，能固化下来，才表示我们的转型是成功的。所以随着整个商业运营系统的逐步部署，我们会开始有意识的逐渐让我们的管理团队，从当初的学习者，慢慢的过渡到整个企业变革的责任者和推动者。这样当我们撤退的时候，他们才能做到不再依赖我们，甚至比我们做的更好。所以我们常跟自己的团队说怎么衡量我们这个团队是成功的，答案很简单，当别人有一天不再需要我们这个团队，甚至做的比我们更好的时候，那我们就说我们的工作是真得成功了，因为他们已经实现了自我独立，可以自运转、自驱动。四、擒贼先擒王第四个策略是擒贼先擒王，领导力提升与转型。这点我就不赘述了，大家都很清楚，其背后文化用意是，我们知道一家公司的企业文化*终源头来自于这家公司的高管以及他的管理团队，我们的员工其实非常聪明，他们不会光听他们***怎么说的，说的多么漂亮、多么冠冕堂皇，他们更会悄悄暗自观察他们的***在做什么，以及怎么做，以此判断他们***内心真正的信仰是什么，他们真正认可和关心的是什么东西，从而上行下效。五、以战练兵第五个策略是以战练兵，在实战中实现转型，打造新的组织能力。为什么会有这个策略？因为被兼并收购回来的企业，他们会很担心一点“空谈误国”，担心新的系统解决不了他们的问题。所以我们必须从实战中来，到实战中去。每年下半年我们会根据上半年规划，做战略澄清、部署。这个过程中会做新的业务设计，制定来年商业运营计划。并且在这个基础上开始进行组织分析，以及从机会到现金流的价值流的分析，以及进行人力资源的盘点。在这个基础上会产生一系列围绕商业战略与运营目标而展开的，互相协同的可执行的跨部门的变革项目。这些项目有可能针对业务部门，比如流程再造、营运资本效率的提升、产供销的协同、新产品开发或者销售渠道的提升，还有来自人力资源部和组织发展的工作，比如组织架构设计优化、薪酬福利、绩效管理、人才梯队建设等。听完之后大家可能觉得我们做了这些项目，所以企业发生了变化。但恰恰要提醒大家的是，其实我们所做的所有这些项目都不是什么新鲜事，太阳底下无新事。真正的、关键的是我们在开展这些活动过程中，我们非常强调要遵循组织发展的基本哲学理念和它的基础理论。比如说像人本、民主、系统视野、行动研究和变革管理。这些才是催生和转换一家公司文化的关键要素，也是一家公司和另外一家公司区别的地方。举一个具体的商业案例，霍尼如何用这些方法帮助一家兼并收购过来的本土企业，用了几年时间扭亏为盈。这是一家规模不大的的本土企业。他们在每一年11-12月的时候，会开始进行从战略到部署的战略解码的管理工作。首先他们会从未来3-5年的战略开始，战略会被转换成他们的战略X矩阵，接下来会被转换成来年的商业运营计划，然后是人才规划、新产品规划、商业业绩汇报、每日层级会议、个人绩效目标、***标准化工作。从而将五万英尺抽象的战略，变成一个人每一天都要做的事情，从而形成从上到下层层衔接的战略目标分解以及从下到上目标层层实现的管理闭环。接下来结合前面战略部署，组织跨部门、跨层级的同事群策群力，一起来做组织的分析活动，一起来做组织价值流的分析活动，会产生一系列关键的紧密围绕战略战和年度商业运营计划、具有内在系统和逻辑结构的变革管理的项目，并对这些项目进行可视化管理、定期回顾，保证这些项目和结果的达成。通过几年反复管理和实践，我们看到这家本土企业已经从2013年1400万的美金，到去年他的销售额已经增长到3600万美金，而它的经营净利润则从过去的连续4年亏损，到去年已经有600万美金的经营净利润，与此同时它的运营指标得到非常大的改善。今年年初也通过了华为非常严格的审核，成为了华为泰国地铁项目的**指定供应商，同时成为全球安防广播系统的研发中心。*后用这家公司GMO的体会做一个结束，他说“一群充满激情干劲的人，通过努力优化组织与流程，达到了定下的目标。*终，人得到奖励，事得到完成，组织和人得到提升”。这家公司目前已经培养了很多优秀管理人员和专业人才，内部提拔率达到93.8%，而且整个企业的文化已经完全霍尼化。但是大家要知道所有这些成绩并没有增加任何的人，不增反减少，他现在整个人数还没有到100人，而它这几年已经连续斩获像天津机场、广州地铁、武汉地铁、万达、万科等一系列重大的商业项目。像这样的故事在霍尼全球很多地方每天都在发生，正是因为通过这种点点滴滴的非常扎实的内功的修炼，集腋成裘，慢慢让企业转型、文化转型，组织能力得到极大提升。*终体现在霍尼整个华尔街非常傲骄的表现上，从2002-2011年，霍尼这套商业系统，就已经帮助这家企业利润翻番，直接输送了40亿美金的贡献。而它的股票价格更一路从24美金飙升到165.46美金，到现在已经是170多美金，他的竞争对手现在GE只有十点多美金。经过这么多年从事组织转型与发展的工作，自身的体会可以跟大家做一个分享，借用霍尼前任CEO的一句话做一个总结，“OD在企业运营体系中的目的乃是为了提升管理团队的能力，以驱动全球范围内的组织转型，以获得＊＊竞争对手20年的竞争力”。正是通过这种以结果和客户为导向的组织转型和发展的设计，我们将组织的输入通过协同有效的组织转换的过程，*终产生和输出了它所期望的组织行为，进而得到它所期望的组织绩效和人才和它所期望的文化。今天说了这么多，其实所有的东西都可以汇聚成一个字，这个字就是“行”，行动的行。唯有行动方能带来真正的改变和转型，*后我也想用我本人非常喜欢，也非常认同的一句话来结束今天上午的分享，“行动改变思想的速度，远远快于思考改变行动的速度”，我们大家一起互相共勉，一起行动，共同成长、学习，也非常谢谢大家耐心的倾听，我的分享到此结束，谢谢各位。

体验为王：决胜人才战的秘密武器分享人：曾乐，通用电气中国**招聘总监（本文根据曾乐女士在2018美国培训杂志人才发展暨管理峰会 - 上海站上的演讲整理。）我今天将和大家分享的是候选人的应聘体验，体验这个词现在已经越来越被重视，在生活中不管是购买产品、服务还是合作，自身的体验也越来越重要了。我会跟大家分享一个实际案例，这个案例非常深刻地体现了招聘特别是候选人体验跟公司财务或者收入的强链接。这个案例发生在几年前，英国的一家公司叫维珍传媒，他们是做英国有线电视台、有线电视的产品和服务的。几年前他们新来了一个人力资源主管叫Johnson，Johnson无意间发现了一件事情，无意间就像触发了一个潘多拉魔盒。他在做候选人面试后的调研，他遇到了一个候选人叫Louis，一位美发师，这位美发师对这个品牌充满了敬仰和热忱，在所有有可能的机会她都投了自己的简历，后来她接到了维珍邀约面试的电话，可想而知她有多兴奋，她把自己的孩子托给临时保姆，跟身边所有朋友讨教咨询应该怎么去面试，甚至不惜重金买了全套的衣服包包，但是她遭遇了一次非常糟糕的面试体验。这个糟糕首先是从前台接待开始的，前台让她填了几张非常复杂的表格，并且让她等了30分钟才开始正式的面试。面试官进来跟她就谈了10分钟，然后告诉她面试结束了，我对你已经有了充分的了解，觉得你并不适合我们的岗位。如果在座各位是Louis，大家会是什么样的感受？失望，这么好的一个品牌怎么可以这样，生气，我不被尊重，你根本没有花充足的时间跟我对话并了解我。而且她是维珍的一个用户，她回去之后就写邮件给了维珍传媒：我是你们的用户，我订了你们的有线电视，我现在要退订，我要我用你们产品的所有家人全都退订。Johnson很好奇Louis到底退定了没有，外面到底还有多少像Louis这样的候选人、客户影响了公司的商业收入。他做了调查，通过数据大家可以看出，维珍传媒每年拒绝了12万名候选人，在这12万名候选人中18%是他们的客户，三分之二表示对维珍传媒的面试体验给予差评，6%的人决定退订维珍的产品服务。他们每个月的服务费差不多是5万英镑，全年下来，对于维珍来讲损失的是400多万英镑。这时候你就会发现，招聘、候选人体验跟公司的商业收入、财务报表是直接关联的。可能这种体验不是对所有公司都适用的，但它引发了一个问题，候选人体验重要吗？重要！候选人=客户刚才讲到了作为维珍传媒来讲，候选人是直接客户，在其他一些公司，候选人是间接客户，但他们会传递口碑。面对这些客户的时候，招聘其实扮演了额外的角色，就是销售和市场。我们代表公司作为一个对外的窗口去跟潜在的客户或未来的客户沟通、分享公司的发展，我们销售的是未来的机会，我们营销的是品牌、美誉度，我们希望得到的结果是引进高质量的人才，助力公司一起发展。候选人客户的期待既然候选人是我们的客户，那我们首要的是要了解我们的客户想要什么？他来我公司面试除了想要一份理想的工作和薪水，整个过程中他还有什么期待？有四点是大家关注比较多的。第一点，速度，更快的沟通，更快的反馈。第二点，透明度，被告知其申请的状态，现在很多企业都在用系统能够实时更新状态，让候选人感知，这点大家也能做得更好。第三点，全面性，准确的工作、期望、流程描述，当一个候选人与招聘员工第一个电话开始接触的时候，如果我们能够把整个流程、参与的面试官、决策背后的目的都能够阐述清楚，对于候选人来讲他每做一步就能更有准备，心里会更清楚。第四点，数字化应用，更快、更简单、更友好的数字化应用，这就涉及到了工具和系统。总的来讲，近60%的候选人客户都觉得体验很糟糕，70%的候选人不会再申请这家公司了，还有一部分会将这种体验分享给朋友圈、同事、家人等等。如何赢得候选人的欢心？现在我们知道了候选人的心理期待，作为销售和市场的招聘部门，我们怎么能够赢得候选人的欢心？我们可以从以下几个方面来考虑。第一，触手可及，包括雇主品牌、公司介绍、职位信息。要让我们的客户随时随地很方便地找到他们想要的信息。第二，轻松申请，包括渠道、工具和系统的改进。第三，用心沟通，包括更人性化的沟通和反馈。第四，长期关系维护，保持好长期联系和关系维护。在这四点的基础上我们要涉及到三个核心，第一，感官体验，比如候选人去你的网站申请职位的时候，你的网站设计是不是够简洁明了，让候选人直观看过去就比较清楚。第二，交互体验，比如说在微信平台上做招聘，是不是可以一键申请，是不是可以互动问问题等等。第三，情感体验，人与人之间的交流和接触中的体验。以候选人为核心的生态系统在我所在的团队，我们自己建立了一个以候选人为核心的生态体系。以候选人为核心，我们就要了解候选人在申请前、申请中、申请后他们所关注的点，以及在这些关注点上我们能做些什么？申请前包括品牌宣传和媒体搜索，这里面我们有一些亮点包括视频职位介绍、“大牛”员工故事、雇主品牌大使等。申请中包括工具系统和面试，我们运用了一系列系统，包括职位申请系统、视频面试系统等。在申请前和申请中涉及到一个很关键的点，就是我们对人的把握能力，我们对自身的招聘能力做了持续的建设，形成了自己的能力素质模型，同时针对素质模型里面每个人的短板设计了定制化的培训，同时我们做了全球的招聘培训中心，专门针对招聘进行培训，建立了全球化模块，通过系统来帮助大家提升招聘面试的能力。在申请中我们制定了2332黄金法则，2指的是我们一旦推送候选人给到用人经理，我们要求他2天之内必须给反馈，是要面试还是否决，否决的原因是什么；第一个3指的是在面试官面试好之后，3天内我们必须把面试反馈传达给候选人，不管是Yes还是No；第二个3指的是我们做出留用的决定之后3天内必须把Offer递到候选人手里，不管通过怎么样的方式；*后一个2指的是我们希望所有面试官能够在2周内完成面试。申请后包括及时反馈和持续互动。各种形式的认可和嘉奖，从更高、更广的层面引起大家对候选人体验的重视。第一，对于来面试但是没有录取的候选人，我们会邀请他们进行满意度调研，调研的维度有对流程、沟通各方面的调研，我们每年都在把调研满意度持续提升。第二通过游戏的方式，特别是红包，各种各样的红包推送、红包转发，增加候选人黏性，候选人也可以帮助我们推荐优质的候选人。第三，才有会和校友会，才友会指的是来面试的候选人，校友会指的是离开GE的员工，这些都是我们潜在的人才库，也是我们潜在的品牌大使和未来的客户。总的来讲，我们是全民总动员，摘星行动是我们的一个理念，在公司里面，每一个人都是招聘大使，我们的使命就是帮公司物色、吸引、招聘*佳*优质的候选人。优质候选人体验，让雇主品牌与众不同通过一系列的努力，我们也总结出来几点供大家参考。第一，关于负面体验，负面体验的代价是比较高昂的。第二，关于良好体验，良好体验能帮助公司持续打造品牌。第三，不要吝啬细节，在候选人申请的流程中的各种细节有助于提升候选人的感受。第四，技术的流畅性，利用技术让沟通更加便捷。第五，缩短求职申请流程。第六，优化移动应聘方案。所有这些努力都会让候选人从开始不了解你，到开始慢慢喜欢你，到*后爱上你，这是我们的摸索和发现。

右脑时代的领导力分享人：邹文语，前星巴克组织与发展总监（本文根据邹文语女士在2018美国培训杂志人才发展暨管理峰会 – 北京站上的演讲整理。）一. 领导力挑战首先我来分享个事，就在两周前，我有一个客户，是一家做汽车平台销售的公司，也是一家新兴的公司。CEO是一位80后，哥大毕业的金融学硕士，他创业坚守7年，好不容易已经完成了两轮融资，他们去年找到了一个商业模式，就是在商场里开展示店，这样一个模式让他们未来能有一个双倍的增长。从今年年初跟他们接触以来，看到了很多可喜的变革。可就在两周前，这家公司的HR打电话给我，说这位CEO被人抬进了ICU，得了急性胰腺炎。我就问HR怎么回事，HR说主要有两个原因，一个原因是长期以来这位CEO积劳成疾，他有很多不好的饮食习惯，尤其是从不吃早饭；第二个原因其实是导火索，叫急火攻心，他们公司的高管团队中有一位非常重要的销售总监，他觉得这个销售总监有很多地方要改善，就给他找了一位外部教练，现在的教练鱼龙混杂，这个教练给了销售总监不太恰当的反馈，把他惹毛了，在公司里吵得沸沸扬扬说要离职，要把团队都带走。这件事让CEO急火攻心，病倒了。上周CEO出院了，我跟HR去看他，到他家里去，敲门以后年轻的CEO开门了，看他脸色恢复得还可以，我就问他还好吧？当时这位CEO给了我一句话：这次我要涅槃了。经过反思，他觉得这个公司里所有的问题都是他作为一个***的问题，他觉得立刻要做三个方面的改变：第一，饮食起居要更加健康，不能胡吃海塞；第二，开始注重企业的文化跟价值观；第三，重新审视高管团队和人才选拔。我分享这个事的原因是我们看到越来越多的企业有类似的领导力的挑战，比如快速学习和自我迭代，跨界协同和建立信任，影响和驱动团队绩效与发展，在VUCA环境中的决策与担当。无独有偶，上周我们去BAT中的某一家企业和HR做访谈，比如现在面临的挑战是什么？我们怎样能够帮到你们？当时HR就给了我几件事，第一就关于快速迭代，他们企业会搭建生态系统，快速兼并、收购一些公司后，派出自己的员工去领导，要带领很多跨行业、跨公司的团队，需要学习这个领域的知识；第二企业成长太快了，团队一下子就从十几个人发展到八十个甚至上百个，我们需要快速建立信任；第三关于数据中心，这原来是一个成本中心，现在要变成一个利润中心，同时需要服务内部和外部的很多不同的客户；还有包括怎样迅速建立影响驱动团队的绩效等等。二. 右脑时代关于右脑时代，在这个时代中，这本书对我的影响非常大，就是《全新思维》。Daniel Pink说我们现在已经进入了右脑时代。他定义了这样几个时代：农业时代、工业时代、信息时代、概念时代。在概念时代，什么样的能力很重要呢？高概念、高感知的能力。未来你胜出所依靠的是这类能力，也就是他说的三感三力：设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力。1. 交响力交响力这个能力过去我们并不陌生，过去我们叫做系统思考，也有叫全脑思考，它要协同不同的乐器后，奏出相得益彰的篇章，训练交响力*好的方式除了听交响乐外还有画画，会画画的对交响力的培养也有好处。这里我们会提到三类人，跨界的人、发明家、善作比喻的人，这三类人都是具有交响力的人才。2. 意义感接下来我们来谈意义感，人跟动物*大的区别在哪里？就在于人会赋予自己的生命以意义。Daniel Pink的《驱动力3.0》表示驱动力3.0时代有三样东西是非常重要的，第一叫做专精，第二叫做自主，第三就叫意义，是这个时代满足基准物质需求后的，重要的内在驱动力。3. 故事力我*早接触故事其实是在星巴克，我们当时在推动领导力模型的时候，这是一个老的模型，现在我们不用了。但是当时我非常欣喜地看到有这样的讲故事的方式。后来我们内部在推的是基于价值观的领导力，然后仍然保留了运用故事和经验分享，向新伙伴传递企业文化。除了星巴克之外，其实在全球有很多＊＊的企业都会用故事作为组织发展的工具。故事的魅力在于有深度的简单，普适于各类听众，赋予事实情感，直抵人心的粘性。同时，讲故事是领导能力的自然组成部分之一，讲故事也是很多成功的组织关键的领导工具。伯拉图说过一句话，会讲故事的人统治世界。三. 领导力场景 v.s. 故事的益处我们主要着力于五大场景的打造，第一个场景是建立个人品牌，加速了解，在组织内快速建立威信，包括故事雷达/品牌滤镜等工具；第二个场景是激励鼓舞人心，有效激发士气，促进组织变革，包括镜像反射器等工具；第三个场景是加强合作影响，支持方案或提议，提升说服力和可信度，包括数字生动化等工具；第四个场景是培育发展人才，演绎知识点或观点，促动思维或行为的改变，包括情景模拟法等工具；第五个场景是孕育企业文化，让抽象价值观找到载体，使之深入人心，包括星探旅程等工具。故事 · 成就你（这五个字可以着重突出）

怎样成为**思考、沟通和做事的高手—— 解密金字塔原理分享人：刘灿，中兴通讯系统产品领导力总监（本文根据刘灿女士在2018美国培训杂志人才发展暨管理峰会 - 深圳站上的演讲整理。）今天我们聚焦于“金字塔”这三个字，它到底有什么作用呢？金字塔原理为世人所熟知的作用就是**沟通，包括语言和文案。有些人认为，金字塔原理仅此而已，但是真是这样的吗？我们来做一个探究，文案或者语言是什么的反映？思维方式决定一切！我们必须做一个对金字塔原理误解的澄清，金字塔原理之所以能让我们**沟通，归根到底，它提高了我们的逻辑思维能力。它有两部分内容，第一部分是结构化思维的强化，第二部分是思维的逻辑性和条理性。一. 如何解决问题如果一个人的思考能力很强，那么他的逻辑思维解决问题的能力也会很强。我们来看一下高手是怎么解决问题的，当遇到一个简单的问题时，高手会跟你一样，无外乎是我们有这个问题，我们尽量收集信息，根据这些信息找到解决方案，这是一个很简单的金字塔。但是我有一个问题，就算是一个简单的问题，在你开始解决它之前，你要做什么样的思考？刚才这种模式，大家集中于怎么**地把它解决掉，但我却要给大家一个告诫：不要被表面的问题所迷惑，请先确定你接到的问题是否是对的，或许，要求你解决的问题是X，但真正应该解决的问题是Y。举个例子，你觉得你感冒了，去看医生，医生会怎么做？直接给你开感冒药吗？不会，医生会先确诊你到底是不是感冒了。所以，当别人让你解决一个问题的时候，不要忙于动手，首先要有独立思考，要质疑它真的是该解决的问题吗？我们刚才分享的是一个简单的场景，那如果是一个复杂的局面呢？该怎么办呢？很多人会说，那还是一样，尽量收集信息，然后找到解决方法。这里我又要给大家一个告诫：不要试图穷尽事实，你不需要掌握所有的事实。当你面临的问题非常复杂的情况下，如果你还本着把所有信息掌握全的思考方式，你会发现你会有大量的信息要收集，而咨询界有一个数据，你收集的这些信息中的60%是没有价值的，但你却浪费了时间和精力，所以不要这样干。如果所面临的问题非常复杂，忘掉想要把所以事情都搞清楚的冲动，而要在了解部分事实后，先强迫自己思考产生问题的原因，提出假设，然后根据假设有意识地收集论据，判断假设的合理性，得出结论。金字塔原理给了一个三层方法，第一个叫提出假设，不是穷尽事实所得出来的结论未必就是定论，只能叫做假设；第二个叫构造假设，对假设进行分解，产生解决问题的路线图；第三个叫检验假设，也就是检查假设的合理性。在这个过程中，*容易犯错误的是哪一步？实际上*容易出错的是第三步，因为人性使之然也，人性有一个典型的特点，当我们为一件事情付出很大努力的时候，往往会很愿意这件事情要做成，我们不愿意承认失败，这是人性，所以你会忘掉客观地审视这个假设是不是对的。切记不要寻找事实支撑你的假设。二. 为什么金字塔有魅力？为什么金字塔式的结构有魅力呢？因为它是根据人的特点、大脑的特点、人性的特点而设定的。有两句话和大家分享，第一句，大脑喜欢简单，所以你要尽量让你的表述简单明了。首先问一个问题，写作是一个什么样的过程？是从简到繁呢？还是从繁到简呢？写作应该是一个从繁到简额度过程，写完一篇文章后，要做删减的工作，删减到*简洁明了为止。第二句，不是信息说的越多别人记得越多，而是恰恰相反。讲个故事，这个故事是关于一个美国**的大律师，这个大律师有一次受电视节目的采访，主持人问了他一个很实际的问题，为什么你辩护的成功率要远远胜于其他的律师？这个大律师说，其实他们不懂人大脑的特点，律师首先会收集足够多的证据证明被辩护人是无罪的，在这个程度上很多律师都能和他一样，收集到实点，证明被辩护人是无罪的，但是为什么一上法庭，他获胜了，其他人失败了呢？他说这里面有一个很重要的事情就是那些人不知道大脑是有反常规的特性的，就是你说的太多了，他们忘的太多了，普通的律师上庭会滔滔不绝地说出很多证明被辩护人是无罪的。美国的陪审团讨论的时候，他们只记得那个律师说了很多，但是具体说了什么都不记得了，所以他们会重新展开讨论，但是这个讨论的结果就有可能会判罚被辩护人有罪。那个大律师会从这十条中找出*有利的3-5条证明被辩护人无罪的证据，等陪审团审议的时候，就能记住，就很容易判定无罪。看一下这两张图片，问题来了，为什么会产生这种情况：明明画的是青蛙，有人却觉得是马呢？其实就是角度问题。我们一定要知道一个事实，就是受众背景不同，疑问、观点、掌握的信息不同，所以你需要掌握的信息一定得自己去总结。三. 什么是金字塔原理？金字塔原理就是一个事物变成一个中心论点，由下沉的3-7个论据支撑，每一个论据又是一个中心论点，由下沉的3-7个论据支撑，层层累积，状如金字塔。我们的思维方式是什么样子的？通常情况下，我们遇到事情，然后分析得出结论，当你跟别人沟通的时候，你很容易会采取这种方式，但是别人可能不会等你。所以跟别人沟通要用让对方*容易接受的方式，这种方式是倒置的方式，先说结论，再说怎么回事。1. 金字塔的四项基本原则金字塔遵循四项基本原则：结论先行，以下统上，归类分组，逻辑递进。然后我们来思考下，邮件该怎么写？大家都会写邮件下达任务，邮件*重要的是标题，标题要干净到当别人看到标题之后马上能明白里面的内容是什么，而且可以有选择，如果不感兴趣可以不看，如果感兴趣再点开，点开以后就要能看见核心思想，当我们下达任务的时候要记住三大要素：谁，什么时间点，安排了什么任务。2. 金字塔的三种子结构首先来看一下纵向关系，什么是纵向关系呢？抓对方心理，用回答对方心里疑问的方式来引发读者的兴趣。难道有了纵向关系就足够吸引人了吗？这里还有一个关键字叫“懂”，我们都知道一点，当别人听不懂你在说什么的时候，别人还会听吗？第二种结构叫序言，有两大作用，第一解决懂的问题，第二能勾起大家的好奇心。第三个重要结构叫横向关系，主要是对逻辑思维的训练，教我们如何解决问题和制定行动方案，当然也落于笔端。四. 如何搭建金字塔？怎么搭建金字塔结构的文章呢？首先肯定是思考，定了主题以后，找要点，然后得结论。第一步，确定文章的主题；第二步，确定文章的读者；第三步，考虑序言怎么设定，由序言引出主题；第四步，确定用演绎推论法还是归纳推理法来阐述主题；第五步，确定主题回答引发的次级问题；第六步，在更次一级层级上重复第四步；第七步，检查横向结构、是否符合四项基本原则。其中，中心思想非常重要，中心思想要符合TOPS法则。一定要用受众的语言精要地总结。五. 总结金字塔结构是怎么教我们思考的，首先，四项基本原则告诉我们什么是塔状结构，纵向关系做到了抓住别人的注意力，序言是要告诉你一定要知道对方懂不懂，要有一定的背景，同时要注意横向关系中的逻辑性，*后不要忘记中心思想。

从“一本正经”到“一剑封喉”傅威（本文根据傅威先生在2019年9月5日美国培训杂志人才管理论坛上的演讲整理）很荣幸主办方邀请我在这里跟大家分享对HR的理解，来前我特意研究了一下今天的工作安排，我发现后面都是很多专业人士做专业的探讨，我今天的分享比较浅一点。我是*不务正业的HR之一。为什么之一呢？我所认识的*不务正业的HR，是大发集团CEO廖鲁江先生。一个HR出身的同行经过他的打拼和积累，到CEO一定有他不一样的努力，受他的影响，大发集团很多HR都不务正业，我是*不务正业的HR之一。我曾经也正经过，毕业之后加入施耐德电气，做了三年培训，2003-2005年在法国学人力管理，2005-2007年又回到施耐德，在上海生产基地担任人力行政经理，2008-2009年内部调动到亚太总部，负责HR项目和全国的招聘，在2009年的时候第二次调动，担任物流系统的HRBP，要支持在中国的五个物流中心，北京、上海、成都、广州和香港，在2011年做了转型，从高大上的外资制造业到了房地产行业，直到到现在，做过三个公司，到目前为止还是HR。*近开始不务正业了，在大发从5月份起从零开始筹建杭州公司，我和总经理三个人，人手不足，开展客串运营，兼一个项目公司的董事。忙里偷闲，自己开发了课程，这个课是房地产课程沙盘，五年之后我就不讲HR了，我换个地方要讲业务，我相信在业务经理里我是*懂HR的，在HR领域我也是*懂业务的，这只是一种可能性，作为HR我们对业务的理解和业务的渗透，我们跟业务之间的边界会越来越模糊。一、真正HR的思维模式    有时候，周边的人会混淆我的状态，我到底是HR还是业务经理，会有人面试结束后质疑我，这个人是HR吗？怎么问的问题比技术人员更专业。举个例子，我面试机电设计的设计师，我会跟他聊他*成功的商业体项目，这个商业体的冷量怎么计算？我们系统在工作的情况下给建筑能够输送制冷*大的功率，那你主机采用风冷系统还是水冷系统？这是制冷的一个工作原理，接下来问，那你主机放楼顶还是地下室，这会影响成本，因为整个建筑有很多中庭的。顶楼制冷会有比较大的挑战，顶楼制冷怎么解决？顶楼会增加送风量，加大功率，我接下来说你加大送风量，风噪就大，出风口就会有噪音，噪音问题怎么处理？这几个问题问下来会觉得你好像很懂业务，不像HR的一个背景。其实一个对技术或者业务了解比较多的HR来讲，就看我们在专业的领域可以追问几层，倒不见得非要比业务经理更懂业务，我们至少得知道以什么方式去切入探知业务水平，这是关于第一个分享。第二个很多时候我们可以跟业务经理聊一个小时，在座各位有没有来自生产制造领域的？生产线大家比较熟悉，有个笑话，某个公司引进了生产线，做肥皂的，生产线上出现了空肥皂盒，为了分拣这些个空肥皂盒找了一个专业的人，民营企业也要解决类似问题，就找了个小工，拿个吹风机吹，把空肥皂盒吹到边上去。大家会觉得这个是个笑话，从专业角度你觉得可笑吗？我觉得可笑的是写段子的人一定没在工厂做过，一定不懂精益生产。精益生产是消除一切浪费，肥皂盒没有装肥皂进去就是浪费，你把它从生产线吹到边上去还是浪费，投入资源进去没有消除浪费反而产生更大的浪费，任何制造业都不会选择这两种解决方案的任何一种，因为它的切入点一定不是把肥皂盒吹出去，每个肥皂盒都应该装进一个肥皂，理论上该装进肥皂盒的肥皂哪里去了？研究生产线我们就知道，肥皂的填装速度和肥皂盒传递的速度应该是匹配的，没装进去一定是出了问题，所以作为一个典型制造业，解决问题一定不在后端找，要在前端找，要找肥皂为什么没有准确的装入肥皂盒。第三个我不会找博士，工厂有一个专门的岗位，制程工程师，会分析每个装盒的动作和步骤，分析机械手臂的每个程序，会调试设备的工作，包括技术传感器匹配程度，一定会找到底是哪个步骤，哪个传感器，哪道程序出了问题，才造成它的一种误差，在前端去消灭这样的动作，*后的结果一定是确保每个肥皂盒都按照我们设立的程序装肥皂，同样一个案例如果我们为业务不够了解，我们可能会有不同的见解和视角。就是外行看热闹。基于对业务的了解，对问题有自己的判断和见解。二、专业HR和HRBP处理方式的比较    接下来我们看三个案例，来看一看比较专业的或者是纯粹的专业HR对同一个问题的处理方式和HRBP的处理方式。这是房产公司的，集团老大要求三个月培养三各城市总经理，什么是城市总经理？一个城市总经理会管辖一个企业在一个城市或者一个城市组团的业务开展，一般会下辖1-10个项目，业务总量从几个亿到几十亿不等，要对运营、投资等有理解。提到这个咱们通常会怎么做？有同行愿意分享一下吗？一般HRBP要豁得出去。分享一下怎么三个月从内部培养三个城市总经理？大家比较腼腆，还是我来说吧，按照比较正经的做法，先做比对模型，然后找差距，根据需要设计课程和培训，我们会跟踪学习评估结果，我们测下来合适的推给我们CEO。对吗？有没有觉得不对的或者不太合适的。都觉得对？这个方向它是挺好的，但是有几个问题，第一个，三个月时间不够，很难做得到；第二个，这些人测出来你觉得能够行，CEO觉得行吗？站在HRBP角度怎么做？从问题开始，为什么会解决问题？根本原因是业务扩张的速度超过了人才内生的速度，外部招人不太放心，内部的人有短板不敢用，所以整个来讲我们三个月要做的第一个是选拔重于训练，这样结合边打边练。第二通过实际观察候选人在训练中展示的行为方式，评估这个人选的行为特征规避风险，一个人有短板，两个人会小很多，就像我们军队是两个人带一个队伍，同样借鉴过来，两个人组合，明确告诉他两个人组合规避这些风险。第三个是一个新晋升的城市总经理，需要知道怎么做经营决策，第二个投资测算，第三个市场调查，把这些补上来。整个三个月的计划并不是一个培训计划，而是甄别培训和整个的提升选拔融在一起的一揽子解决方案，这是业务的诉求，而不是专业的要求。这是第一个案例。第二个案例有效推行绩效管理文化，不管制造业还是房地产行业，或多或少都会面临这样的要求，怎么推？有没有企业正在推的？分享一下我们的想法。这是我们觉得比较传统的，或者比较普适性的做法。提炼文化内涵，我们出于对绩效管理的要求，通过高管会议来宣传我们的绩效文化，我们还会做小问卷，有奖问答，提高员工关注度和覆盖面，我们宣传覆盖多少人，多少人参与，大家知道了要求，确实也能够交差。我们换个角度，为什么会有要求，管理人员的意识不到位，他没有办理建立管理导向，因为考核什么就得到什么，没有办法将考核的重心和业务的重心关联起来，没有办法有效的传递给每个员工，支持引导他们将具体的工作跟业务目标结合，整个绩效管理工作没有办法给我的业务达成提供支撑，这是高层要求推广绩效文化的初衷。我们工作要围绕建立连接，同时触发改变，在真实的过程中我们提供的方案是组织所有的人员参加“绩效辅导员”认证。我们把目标任务一步步拆解，很多管理人员不知道怎么拆解目标任务，要让他们知道怎么拆解，怎么面谈，所以上午是训练，下午就是认证，上午讲所有的动作组队自己写剧本，自己本色出演我是领导，他的搭档扮演下属。现场呈现15分钟，动作做出来认证合格，动作做不出来的回去复习重新认证，必须确保每个经理都能做得出来，回去之后还要告诉他，我们接下来要绩效考核了，我会告诉你总部会做一些检查，抽查我们员工，多少时间，怎么谈的，这些动作有没有做，数据有没有达标，如果某个业务经理检查不合格，拉回来复训，目的只有一个，让组织运作机制发生变化，使绩效管理工作能够支撑业务开展，这是另外一种方案，针对组织行为，触发每个个体的改变。这是第二个案例。第三个案例，离HR更远了，提高会议的质量和效率。各位有没有接到类似的任务，很多时候不知道这个任务该派给谁，就派给HR.至于这个任务，有些公司会派给运营，大部分HR也会有。同样HR会怎么做呢？也是从组织讨论，会议应该怎么开，要有一个优先顺序，各个部门开始定义，哪些议题开什么会，然后召集人、流程、PPT模板，确定会议纪要和工作机制，然后把这个流程宣传下去，然后发掘优秀案例，树立榜样持续推广。同样会有另外的切入点，为什么要提升会议质量和效率？希望通过会议的提升来鼓励参会人员充分表达意见，研判潜在的风险，提高决策质量，总经理关注的是我在开会的时候与会人员把他们心里的都说出来，不要藏着，通过这个规则影响总经理在会议的行为，改变每个团队成员开会的方式。这个改变对总经理有要求的，职务*高的人如果一开始就定了调子，别人就不好说了，所以我对总经理说，您开会前半个小时不许说话，有意见*后一个说。所有会议的提案和事项除了提问题至少要带两套方案供选择，不能只说问题不说方案，不带方案的提案不需上会。发言的时候支持方和反对方轮流发言，如果没有人反对支持方自己评估风险，我们会把反对的意见合理化，让反对的声音能够发出来，同时给反对者提供保护，通过这个整顿的规则，其实改变了我们的总经理开会的行为，改变我们开会的方式，有一次，总经理在开会前预判的方案是A，听了部门意见之后发现有两个意见没有考虑到，*后选择了方案B，这就是效果。他要通过会议制度的建立，规避他自己的决策盲区提高决策质量，BP的角度和HR的角度不一样，切入点不一样，解决方式会有很大的区别。三、怎样成为比较正经的HR真假BP区分有三个标准：第一个考虑事情是从问题出发还是模型出发？标准是什么。第二个是我们的注意力到底是在“应该做”还是“能够做”上面，我们看看工具箱，武器库，BP说首先看业务有没有这样的诉求，应该执行什么样的任务，不管这个任务现在我有没有现成的解决方案，接下来去寻求解决之道，或者设计解决方案，有可能解决方案需要设计或者额外的创造。第三个就是HRBP都是多面手，既是政委也是顾问，既是教练也是裁判，既是医生也是法官。    接下来就是怎么一步步转型，三点分享，一个是走出去，请进来，保持好奇心，求知欲，尽信书，不如无书。我们继续展开，走出办公室，溜进会议室。为什么是溜进去？很多业务不会主动邀请你，知道的时候已经开始了，第二个刚刚开始参加业务会的时候什么也不懂，一定要坐在后面，坐在后面要低调的偷偷的进去，从听会开始，听得懂业务员开始慢慢的会融入业务，理解业务。第二个离开小空间，融入大开间，一般HR的经理或者高层管理人员都有办公室，我们的格局和空间大小是呈正比关系的，另外当你进入到大的开间办公室的时候，你的感官才会打开，你的眼耳嘴才会发挥功效。第三个有空勤锻炼，少刷朋友圈。我们员工越来越年轻，通过运动可以建立连接，很多朋友在球场认识的，很多交情在球场撞了一下建立起来的。    研究宏观政策，留心立法进程。有一次我的公司招聘了一个基层的置业顾问，入职一周之后我发现情况不对，没多久离职一查，前面起诉过十家公司，在我这儿败诉了，因为我们熟悉劳动争议的流程，我们所有的电话跟他沟通都有录音，所有的流程发函了，我们的证据这么厚，他一个证据没有，这是更加关键的。另外关注行业动态，地产有什么变化，制造业有什么变化，另外探求我们行为动机，不管是高层的行为，还是员工的行为，行为是我们*关注的一个立足点，尝试解读两边的诉求，，尝试一题多解，因为这个世界是多元的，一定有多个解决方案。*后一个化繁为简，追本溯源，大家从原理开始出发，比如面试机电设计师的时候我为什么会问顶层的制冷怎么解决？这其实是常识，因为热空气往上走，冷空气往下沉。第二个不赶时髦，不追热点，很多时候热点有可能是营销吹出来的。归纳演绎，拿来主义，我们要结合自己的情况进行判断和改造，这也是不用多说，温故知新，不断迭代，我们不用过度追求创造，我们每年在原有基础上进行5%-7%的更新改进，坚持做三年之后，就多30%的＊＊，就是不得了的差距。    *后也是*想跟大家说的，如果我们想做一个好的BP，每个季度跟老大请教一个小时的业务问题，探讨外部市场的变化，去看管理动作的变化和要求，提前做一些预案，每年尝试做一些只有从来没做过的行当，把自己放在环境里面去体会，去感知它的行为方式和动机，另外读懂公司财报，试着分析公司的优劣势，*后是同一件事情做三遍，设计方案的时候自己在脑子里推演一遍，执行的时候操作一遍，然后复盘的时候再回放一遍。*后祝大家一战成名，谢谢！

基于绩效改进的人才发展项目设计分享人：张必成，前淘宝大学学习设计中心负责人（本文根据张必成先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）一. 什么是学习完整体验所有的发展离不开对学习的完整思考。其实大部分人对学习的理解是有偏差的，尤其是在做一些发展项目的时候。其实我觉得学习一定是个闭环，成人学习的功利性就体现在他们希望能解决问题。问题是学习的起点，也就是第一个阶段，你在当下遇到了什么问题，面向未来遇到了什么问题。第二个阶段是输入，课堂、阅读等等其实只是一个信息输入，但是很多企业往往就把开班的那两三天当成项目的关键主体，但实质上它只是一个信息输入。第三个阶段是建构，简单理解它就是关联思考，也就是在得到了足够的信息输入以后，跟我过往的一些问题、业务场景能不能产生关联思考，能不能产生一些新的知识结构。*后一个阶段是输出，学习是为了改变。这个学习闭环能不能够促进我完成一些改变？二. 企业学习项目设计核心难点需求描述。很多时候我们都要想靠课程干预，要开发多少课程，组织多少项目，但是我们在做企业年度规划的时候，我们发现其实*难的是对需求端的把握。事实上你做了很多调研、诊断，产生了一些诊断结果，但是往往在需求端做到位的就很少。专家挖掘。在企业里，真正的骨干、业务专家往往是各个业务岗位不可或缺的，他们**没有足够的时间来配合你，何况我们也很难发掘和识别，所以得到我们想要的专家也很难。经验萃取。有时候我觉得经验萃取在一定程度上是一个伪命题。真正能够对绩效产生影响的那部分经验，它受太多的变量影响，个人的知识结构、面临的工作环境、面临的领导等等，都是会影响经验产生绩效的变量。所以有时候说经验萃取不在于课程本身，一定程度上在于经验萃取本身的逻辑。开发周期。阿里巴巴很多业务的保鲜期只有三个星期，辛辛苦苦一门业务课程开发出来，我们发现业务已经发生了很大的变化。淘宝大学出了很多书，跟出版社合作，从开始签合同到出版只有三个月时间，在出版这一块已经很牛了，但大家往往发现很多运营、推广类的书，等我们输出以后，整个业务已经发生了翻天覆地的变化。所以很显然，整个项目的开发周期对企业是非常大的挑战，企业需要快速响应。三. 业务部门内部非正式学习行为我在2016年的时候给一家企业做年度的培训规划，这家企业在所在行业里做了40年的No.1，这家企业的培训部门只有两三个人，为什么这家企业能做40年的No.1？我带着这份好奇，做了大量的访谈。在访谈的过程中，我发现了原因。因为在这家企业，由培训部门发起的培训，我称它为“正式学习”，不是培训部门发起的培训称它为“非正式学习”。非正式学习在这家企业是蓬勃发展的，而且非常**。我举几个例子，第一，行业分析和研究，国家宏观环境、行业趋势、竞争对手、竞争产品等等，他们一定会研究；第二，师傅带徒弟，很多新人入职，业务部门就自己消化，你跟着谁谁谁学，你要负责哪一块，你必须要在两个月之内让他能够上手；第三，经验分享，标杆项目、销售精英、劳动模范都值得学习，优秀的报表、优秀的产品架构都值得经验分享；第四，工作计划和总结，工作计划和总结如果做得好，其实本身也是一种学习；第五，政策新规学习，金融、财务、地产甚至是人力资源相关的国家宏观政策变化的学习。这些行为有哪些共性？就是聚焦业务。四. 绩效影响因素很多时候我们将我们的关注点放在员工胜任上，但实际上科学数据显示员工胜任因素对绩效的影响只有16%左右。对绩效影响更大的是组织环境因素，包括数据、信息共享和反馈，流程、工具和技术，目标激励和奖励，资源配置等。既然绩效影响因素主要在组织环境因素上，那我们为什么还要把那么多精力放在员工胜任上？所以如果我们认可绩效影响因素中组织环境因素占的成分更大，我们在做人才发展项目设计的时候，就要充分考虑这一块。五. 企业学习发展未来趋势这些其实已经谈不上是趋势，更多的已经是现状了。第一个是how to do向how to learn的转变。以前我们是教别人how to do的，但是我们今天要教给别人how to learn。每一次市场发生变化了，你把大家召集起来，给大家培训一下，有了这个变化我们接下来该怎么做。但是现在这个变化越来越快，我们发现根本来不及，所以我们要教他们怎么样甄别、判断市场变化，市场的变化规律是什么，你该怎么样做应对。第二个是正式学习向非正式学习的转变。做培训就是为了消灭培训的，哪一天企业不存在培训部门了，就证明这家企业真正在学习这一块做到了**，业务部门内部的很多学习行为是非常有效的。第三个是学习产品研发向企业内部学习生态构建的转变。以前我们过分关注学习产品研发，要输出多少门课程，要举办多少个项目，但事实上我觉得未来我们为了让企业内部更多非正式学习**地产生，我们需要去构建企业内部的学习生态。六. 实战案例在企业内部往往会有这几种场景，第一种是关键人才培养，即针对某一个岗位，做关键能力的提升；第二种是管理改进，新晋管理者或者高阶管理者的管理能力脱节了，就需要提升他们的管理能力；第三种是流程建设、绩效改进，绩效改进不仅仅是一个工具，也不用考虑企业发展规模、发展阶段适不适合做，绩效改进是一种思维方式，OD也是一种思维方式。这些都是企业当下遇到的典型项目场景。关键人才培养项目1. 项目整体规划第一步，需求澄清。我当时介入这个项目的时候，这家企业内部的培训部门已经给这个项目制定了一套方案，这个岗位叫业务总监，在培养之前，他们家是没有这个岗位的，是一个从0到1的过程。他们内部的培训部门给这个业务部门出了一个30天的封闭培训项目方案，业务副总裁和我说：“我看了这东西以后，我不知道我的人参加了这样的培训，通过怎样的形式来判断合格与不合格。”后来这个项目推不下去的时候我介入了，我跟老板和培训部门聊，我了解到老板特别希望这个关键岗位在日益发展的省级分公司能够承担一个特定的角色，能够分担省级分公司总经理业务模块的核心工作，并且能够让他们形成一定的掣肘。聊完之后，我快速地出了一个项目规划。第二步，岗位画像描绘。既然我们要从0到1培养这个岗位，首先要把这个岗位的画像描绘出来。我当时做了岗位任务模型，首先要厘清这个岗位未来要做的事情是哪些，而且岗位任务模型未来对目标人才的选拔和绩效考核是一种参考。岗位任务模型做完以后，过往工作内容和岗位任务模型之间的差别，就是这个培养项目的主要内容。第三步，教练认证。既然是从0到1的关键岗位培养，其中还有一个角色叫“教练”，我们要从现有的28个省分总里筛选出适合做教练的伙伴，并完成对他的认证。第四个阶段，把这些人异地放到岗位上，从封闭培训改为实训，让他们在岗实训。实操的事情不要放在课堂上完成，就要把它放在工作岗位上，但前提是我们要制定一个结构性的在岗实训清单。有了实训清单有两个好处，第一学员很清楚知道应该学哪些内容，第二教练也非常清楚每个阶段应该带教什么内容、具体的标准是什么、跟学员之间应该产生什么样的互动和结果。2. 业务研究-业务价值链1.0我快速对该企业的业务做了研究，我要和包括业务副总裁、HRD、业务条线的伙伴做交流。交流的核心目的是我至少要了解这个岗位的诉求是什么，目标岗位当下的考核现状是什么，基本业务流程是什么，知识系统是什么样的状况。接下来就要对目标岗位做较大样本的访谈。访谈包含几个层级：第一，店长，店长是这个目标岗位未来的直接下级；第二，分公司总经理，是这个目标岗位的直接上级；这里还漏掉了一个，潜在的业务总监。3. 业务研究-业务价值链2.0访谈完以后，样本扩大以后，信息深度更深以后，我们梳理了业务价值链2.0， 2.0比1.0详细很多，这就是为什么我们要研究业务的核心目的，只有通业务，才能设计出合适的发展项目。2.0研究出来以后，但是它的样本覆盖也只有30人左右，还不足以说明我们想要的典型性。4. 调研问卷在这之后，我们又做了一个岗位任务模型的开发任务书，也可以理解为调研问卷。我坚持应该要非常严谨地对待调研问卷，问卷一定是基于大量业务研究的基础上。在问卷的结构上，前面的开头部分大家都懂，这里稍微提一下背景信息，很多人觉得背景信息无非是收集一些信息，我认为不是的，背景信息是取决于未来你想做哪些交叉分析，是按学历筛选？还是岗位筛选？在问卷选项上，基本上是围绕着工作任务、业务流程、核心挑战，也就是业务能够看得懂的语言。选项方面，这部分是工作任务的细节，是核心挑战的细节，这样做的好处是尽可能保证所有人看到问卷信息后的理解是一致的情况下做出选择。所以我们在问卷选项的时候，要接近业务场景和业务语言，尽可能保证信息传递的一致性。在企业内部*简单的语言体系是业务语言体系，当所有人都认为这是我们彼此之间协同沟通的基础语言时，企业的沟通效率就会高很多。5. 诊断报告问卷的好处就是可以更大样本地覆盖，得到更多信息反馈以后，我们会输出一份诊断报告，诊断报告其实也是*考验专业能力非常重要的核心模块。诊断报告从结构来讲包含几块：第一，项目背景，就是为什么要发起这个项目，业务方提出的症状和你理解的目标问题是什么；第二，访谈和调研对象，也就是诊断信息的来源；第三，分类访谈提纲和问卷链接，也就是访谈工具；第四，交代诊断模型，你要让别人知道你的整个诊断过程是很科学的。所以第一道第四是诊断报告的基础部分，目的是要让别人知道这份报告很科学，是经过科学的研究、系统的信息收集、严谨的分析得出的一份报告。第五，原声呈现，报告上不要只出现分析结论，要带有更多的原声，如果只是分析结论，可能会有很多主观的色彩，带有原声后，大家比对原声可能会有不同的思考和理解；第六，输出分析结论；第七，项目建议。6. 项目目标输出诊断报告出来以后，我们要输出整体的项目目标。项目目标如果只是类似于提高执行力、提高凝聚力，这样的目标没有任何意义。项目目标是你希望他发生哪些改变、产生哪些行为，在哪些场景里能够胜任，要把这个目标想得越聚焦越好。7. 评估方案输出有了清晰的项目目标后，还应该有评估方案。我个人特别喜欢在工作坊的过程中，阶段性地停下来让身边的伙伴做自我反思，同时看一看对周边伙伴的观察和反思。8. 方案设计我将原来30天的封闭培训改为3天。第一天是角色转换，你原来做店长的，现在要升为做业务总监，这两个岗位的模型差距是什么？我们首先要完成一个角色转换；第二天是营销实战，在业务总监岗位上，未来整个省级分公司的营销规划策划对于整体的年度布局是很重要的，所以要做营销实战；第三，管理实践，店长和业务总监所带领的团队人数是有区别的，所以在带团队这一块，也需要做一些升级。整个封闭培训只有3天，3天结束以后是跟岗实训，跟岗实训的分配原则是异地分配。实训包含三个阶段，每一个阶段都可能产生直接过关人员和直接淘汰人员，每一个阶段我们都会做复盘和综合考评。任何项目如果没有跟踪，要想落地是很难的，尤其像管理改进，有很多是有背于平常的习惯。所以跟踪方案里面，你必须要把复盘、辅导、业务方拉进来，希望发生哪些行为改变，希望能够产生什么样的绩效，产生什么样的增量，全部要在跟踪方案里写出来。核心的目的只有一个：培训跟踪，要把培训跟踪回到业务部门做，没有人比他们更在乎他们的绩效提升了。我们希望在培训结束以后，我们希望能够输出未来个人改进计划，这也是个人学习的阶段，我们可以提供一些反馈。*后是项目总结报告。一份项目的总结报告，要做到两点：第一点，团队内部做，在项目诊断、设计、交付过程当中我们还有哪些环节可以做得更好；第二点，拉上需求方一起做，整体来讲哪些应该可以做得更好。七. 学习项目设计与交付七元二十一步这是我从2014年就提出来的学习项目设计与交付的七元二十一步。这是我们从第一步项目需求澄清到*终的复盘方案设计的过程中，我们到底要做哪些事。这也解释了你要想做好一个学习项目设计要做哪些事。P.S. 附件中附有“学习项目设计与交付七元二十一步”的图片。

让移动学习成为未来学习的起点分享人：罗凡，天合光能学习与发展总监（本文根据罗凡先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）我们先来看两个我收集的数据，这已经是好几年前的数据了，想给大家看一个例子。当时塞班系统急剧萎缩，安卓和苹果系统发展得非常快，带来的结果就是智能手机的兴起。对这一变化非常敏感的业务人员和HR就开始抓住这个机会了。当时我是在腾讯工作，我们跟随着互联网的大潮开始投入到这个业务当中。十年以前看视频是非常贵的，现在已经完全不一样了。这些数据使得我们要有一定的敏感度，我们需要去关注周边发生的变化。这是几年前的事情，接下来会怎么样？会发生什么样的变化？我们所有的应用都不能离开当下的大背景。首先我们来看一下手机网民的情况，这是我从CNNIC摘下来的2017年的数据。我们能非常明显地看到移动应用已经发展得非常快了，红利正在减少，但是很多应用条件已经开始趋于成熟了，这是我们在策略上推动一些应用的基础。然后我们来看一下平均上网时间，现在一周的上网时间已经趋于平缓了，26个小时多一点。也就是说大家经常用，但一个礼拜在网上的时间可能也就这么一点。在一开始的时候，因为有红利，我们在不断地增长时间，但是在现在，我们的聚焦点变到争夺眼球，因为大家上网时间就这么点，做了某种安排后，用在其他地方的时间就会变少，所以对产品的质量和内容提出了更高的要求。接下来我们来看一下各种应用的使用率，排名前几位的应用除了即时通信以外，还有搜索引擎、网络新闻、网络视频、网络音乐等等。在我们的学习应用当中，使用视频的方式就非常有机会，因为这是一个文化，也就是说大家已经适应和习惯了，这个应用排名提示我们可以在学习应用的设计中做些什么。我引用这些数据是想说明，当我们要做一些决策的时候，当我们要推动一些应用的时候，我们要关注我们身边发生了什么，这些信息告诉了我们什么，这样我们在推进业务和学习方案的时候，不会有方向和节奏上的大问题。一. 学习体系在天合光能，我们是有应用的背景的，我们把领导力的发展按照层级来做。启程者，主要是管培生，是企业的新鲜血液和新生力量。飞跃者，主要是基层管理人员，他们更多学习的是管理技能。远征者，主要是中层干部，他们更多是在学习两个方面，第一是战略视野，在战略管理上的能力，第二是打造团队的能力，因为他要通过团队实现业务目标。先锋者，主要是业务负责人，他们更多的是要带领团队实现业务目标，他们的领导力是通过业务呈现出来的，所以领导力发展不能离开他的业务背景。引路者，主要是*高管理层，他们的学习也非常活跃，在变革当中起到了关键的作用，他们所做的就是领导变革，然后把变革落地。这五个层级的定位是非常清楚的，移动学习就是在这样的框架体系下，作为学习方式来支持、来发挥它的作用，移动学习不是孤立的东西，而是体系中的一部分，这样才能发挥它的价值。二. 在线学习平台我们的学习平台有非常丰富的功能。在我们做应用的时候，我们会关注这个系统有没有这个功能？我们还需要什么东西？我们更多的是要看到它有什么价值？在整个学习方式中它体现什么样的作用？只有定位好了以后，才会找到相应的应用。1. 学习文化建设首先，我们是把它放在一个文化背景当中。一个企业如果不关注学习，你给他一个移动学习平台也是没有用的，所以要建学习文化。我经常问同行一个问题，在你们的企业中培训预算是怎么用的？有多少预算是用在学习文化建设上的？学习文化就是指大家去学习，这件事情没弄好的话，再有内容和平台都没没用。在学习文化建设上，我们做了四件事情：第一，主动学习，包括学习目标、学习计划、驱动力，在这些方面企业需要投入力量去培养；第二，勇于实践，如何促进他们将学习到的东西投入到实践当中？目前我们的做法是基本上把所有的课程全部变成项目，也就是说我们不提培训课程，只提培训项目，通过学以致用，使得业务中能看到学习的效果；第三，善于总结，指的是学习方法，指导大家如何学习；第四，乐于分享，激励大家来分享，获得成就。在学习文化上企业做了这些的事情，就是为移动学习做了准备和铺垫。做移动学习，要从文化开始。2. 学习平台移动学习只是平台之一，并不代表着我们企业所有的平台。我们的平台的建设思路，真的对不同的客户群主要有这样一些内容：第一，战略落地，一定是管理层关心的事情，在制定战略和战略落地这两个环节，学习部门要发挥作用；第二，绩效提升，对业务部门来说绩效是第一位的，学习部门要协助他们提升绩效；第三，能力发展，员工是有学习驱动力的，有成长意愿的，在这一点上我们要能发挥价值；第四，文化建设。所以在建设平台之前，首先考虑的不是选型、功能、费用等问题，而是指导思想。在平台上，我们是以学习体验为核心，一切平台离开体验就谈不上任何的价值。当然，产品、指导、方案、评估等方面都非常重要。如果没有评估的话，闭环建不起来，学习就会有问题。你要关注所有的参与者，包括：学习者、分享者、合作伙伴、学习管理者、业务管理者，这些人构成一个有机体，如果离开了他们的合作，这个平台的运转就会有问题。3. 学习产品我们的学习产品包括：培训课程，精品课程和丰富的学习资源；学习项目，结果导向的培训项目；咨询服务，支持绩效提升的咨询服务；成长评鉴，用于学习规划和能力评估的考试认证；运营支持，专业的运营服务。4. 移动学习场景学习项目推进得快速、顺利得益于学习场景，这里介绍几个场景。第一种场景，当一个业务要快速推的时候，需要自己的团队在能力上达到一定的标准，这其中可能就会涉及很多的培训，我们的做法非常简单，第一是在线学习，有效解决人员分散、不易集中的问题；第二是考试，考不到目标成绩就循环着继续考，知道考到目标成绩，这样做有两个好处，一来有成就感，每个人都能完成任务，二来业务团队也能了解团队的整体程度。这是一种非常快速、低成本、有效的方法，找到这样一个场景，业务部门的需求达成以后，在技术上也并没有太大的困难。第二种场景是大规模学习，企业的大规模转型需要不断学习。对于一些政策相关的内容我们非常重视，非常认真地进行学习，这种学习是大规模的，而且要有一定的灵活性。第三种场景是讨论。在学习当中会有人有问题，大家可以在平台上进行讨论。提供这样一些基本的功能之后，这个应用就会进展得比较顺利。5. 移动学习的重要性为什么移动学习这么重要？首先，现在很多问题是要用移动学习来解决的，有很多的条件也已经成熟了；第二，在未来移动学习的发展前景更为广阔。6. 分析性应用的阶梯分析性应用有六个阶梯：第一，数据就绪，不管企业有没有建立这样的平台，企业都是坐在金矿上，是坐在数据之上；第二，关键目标，也就是这些东西能够产生的价值，能产生非常大的价值；第三，方法就绪，更多的是指算法；第四，预测，它的价值不在于总结和判断，而在于前瞻和判断，学习的价值远远不只学习本身，它在人才管理方面有很多的应用，对业务有很多的价值；第五，流程自动化，当工具有了新的发展之后，我们的注意力和焦点会更多得放在分析之上；第五，实时*佳，是指系统本身的自我调整。三. 学习发展策略回到学习发展的策略，给大家举一个学习策略的例子，比如说测评，大家都会想到考试，会有很多人反对，因为压力很大，我们是怎么做的呢？第一，自测自评，自己对自己掌握知识技能的评估测评，根据结果制定个人学习提升计划；第二，擂台竞赛，以循环竞赛打擂的形式，荣誉标榜，激发个人竞争学习意识；第三，团队摸底，针对某个团队进行定制化考试测评，对团队知识能力掌握进行摸底，并提供培训学习建议；第四，**认证，进行个人资质认证，分为不同标准，制定认证等级，授予认证证书。

人才盘点与人才培养的*佳实践分享人：范珂，前沃尔沃汽车亚太区人力资源总监（本文根据范珂先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）人才盘点是整个体系中一个非常重要的部分。我当时加入沃尔沃汽车的时候，整个中国区的营销体系、人力资源团队相对是比较乱的，我在进去之后做的第一件事是把整个团队做了一个有点类似于三支柱的改造，前端是HRBP，后端是专家中心，*后面是人力资源服务。在这样的组织架构里面*关键的环节是HRBP，他们能不能真的跟业务坐下来对接和对话我们在四年的时间里做了很多人力资源管理的工作，*直接的反应是业务结果。2014年的销量是8万辆左右，在接下来的四年里面，整个销量实现飞速增长，到去年实现11万辆的销量，今年的目标目前看来也是有望达成的，是14万辆。可以说在整个旅程里面，人力资源工作为业务增长起了非常关键的作用。一. 差异化的人才管理体系人才管理的逻辑其实非常简单，就是一句话：差异化的人才管理体系。我们做人力资源的，平时*常见的场景是资源非常有限、预算有限、可以用的工具有限、各方面的条件都非常有限，在这个时候，怎么样确保资源能够落到*关键的地方？这里讲的就是差异化。差异化人才管理体系的建设流程是：界定企业战略、确定战略目标、识别战略岗位、识别战略人才、人才差异管理。1. 组织的关键岗位我们都知道在一个组织里面有各种各样的岗位，但是所有的岗位对我们来说都是*关键的岗位吗？我想答案是不一定的。一般来说，关键岗位的占比应该在15%-20%左右。关键岗位有什么样的特征呢？第一，战略影响力，岗位本身能不能为企业的战略实现发挥重大的作用；第二，绩效变动性，在这个岗位上不同的人的绩效差异性是非常大的；第三，人员影响力，在这个岗位上的**人才，对*终实现组织战略发挥比较关键的作用；第四，市场稀缺性，该职位的**人才难以在市场获得，也难以被企业挽留住。2. 关键人才识别流程关键岗位梳理完了之后，接下来就是一个很自然的问题——人才。关键岗位上的这些人是不是企业*关键的人才？这个答案是不一定的。一般有四个维度来判断这个人对企业来说是不是人才？第一，界定绩效，看这个人过去的工作绩效等；第二，工作历练，其实这也是看这个人的过往经历；第三，评价能力，就是看当下这个人能做什么；第四，判断潜力，看这个人未来的潜力是怎样的。只有当我们考虑了这四个因素之后，我们才能综合地评价这个人对企业来说是否重要、是否是关键人才。基于此，才可以进一步做盘点，盘点以后，把这些人放到不同的位置，成为企业的人才地图，*后才能够相应地做差异化的人才发展计划。3. 人才差异化管理当我们有了差异化的人才管理之后，很多做法就跟传统的做法是完全不一样的。比如说，第一个，在招募与甄选上，假如说你这家企业是没有任何差异化做法的话，那所有人才的招聘一定是同样的流程和标准；在我们企业里面，因为我们做了差异化的区别，所以我们针对不同层级的人有不同的招聘套路。第二个，在培训与发展上，没有差异化做法的企业的大多数培训都是面向所有员工，对员工的职业发展“顺其自然”；有差异化做法的企业对关键岗位和人才会进行高比例的投入，对关键岗位会做好后备人才的培养。第三个，在绩效于管理上，对于不是关键人才的绩效的做法大多是每年一次绩效考核，***在绩效反馈方面技巧方面可能会略有欠缺；对于关键人才，会对关键岗位和人才进行长期、持续的反馈，绩效也实行差异化，坚决淘汰绩效不合格者。第四个，在薪酬与福利上，在以前，不管大家绩效好与坏，落实到年终奖金上的差别不是很大；但当我们做了差异化管理之后，绩效好的人和绩效差的人，关键岗位上表现特别突出的关键人才和一般岗位上的人之间的调薪和奖金的差别一下子拉开了。二. 人才盘点接下来有一个比较关键的环节，就是人才盘点。1. 广义的人才盘点流程我认为广义的完整的人才盘点包括四个步骤：第一步，建立标准，企业战略目标的实现需要什么样的人才来实现？第二步，人才评估，企业目前的人才现状如何？和能力模型标准的要求有何种差距？第三部，人才盘点，企业有哪些高绩效、能力强、潜力高的的人才以及适合他们发展的机会？第四步，人才培养，企业的人才现状和未来发展有什么差距？如何弥补差距，提升人才的数量和质量？2. 人才标准是人才盘点的起点人才标准和对岗位体系的要求是两个*基础的要求。在做任何人才管理的时候，首先要具备这个基础设施。有了这套东西之后，才能够去对这些人进行评估和测量。测量的结果*后用到两个方面：一个是对人的选拔，包括外部招聘和内部提拔；一个是对人的培养，对专业技能和领导力等的培养。通过这些，*后能够支撑起整个绩效管理的体系，实现人力资源战略，进而实现企业的业务战略。当然还有两条很重要的框架，做任何人力资源工作，第一不能脱离组织文化，第二不能脱离业务协同。3. 任职资格与胜任力模型到底什么样的标准是人才的标准以及岗位的标准？我觉得可以这样理解：岗位的职任资格像冰山以上的东西，这是比较容易能看到的东西，比如说学历、技能等，这部分比较好掌握，一般通过简历或简单的面谈能够把这些东西挖掘出来。不容易掌握的是在冰山以下的东西，也就是胜任力，包括这个人的能力、动机、个性等等。4. 胜任力模型我们当时做出来的胜任力模型的简单表示方式包含三个部分：*基础的是核心能力，这是对所有人都有要求的；第二是职能能力；第三是是领导力。核心的部分大家都能了解，公司从上到下所有人都需要这样的能力。接下来是职能能力，当你在组织里处于不同职能的时候，对你的要求是不同的。*后是领导力，领导力针对的是特殊人群，就是下面带人的岗位，这些岗位应该具备什么样的领导力。当我们把胜任力模型建成之后，在每个能力下都有对应的能力项，每一个能力项针对不同的行为。核心胜利力上有六项，包括：敬业乐业、积极主动、承担责任、快速学习灵活应变、接受挑战勇于创新、团队合作。在领导力上有八项，包括：精通业务、战略眼光、人才培养、**管理、团队建设与协同合作、企业家精神、勇于决策、推动变革。5. 人才测评这些东西做完之后到底有什么用处？在我们企业里，第一个用处就是把这些东西用到人才测评上。我们在招聘的时候，在每年组织文化建设的时候，都会应用到对人才的要求。*主要有三方面的应用：360度行为评估，基于人才胜任力模型定制问卷；结构化面试，人力资源团队和技术专家作为面试官；性格和动机测评，针对特定人群实施霍根性格测评和反馈。6. 人才盘点有了测评结果，接下来就可以做人才盘点了。人才盘点可以分成四步：建立胜任力模型、组织盘点、人才盘点、落实跟进计划。要提醒大家两点：第一，建胜任力模型这一步不需要每年都做，今年建好了，这个模型的有效性可以保持1-2年，建议每两年或三年对它进行梳理和修改一次；第二，不能单纯地只做人才盘点，更不能忽略组织盘点。盘点本身是很简单的，大部分企业做的也比较类似，*常见的工具是九宫格，纵向能力，横向业绩，把人放到不同的格子里，根据不同格子出台相应的培养办法。7. 人才潜力潜力是讲这个人的发展情况是怎么样的，他的未来是怎么样的。我们在评判潜力的时候主要讲三个方面：第一，学习敏锐度，能快速学习、思维清晰、逻辑严密，能从成功与失败中总结出有效经验；第二，上进心，敢于表现、渴望进步、渴望得到承认，能争取天降大任的机会；情感，将公司的利益置于个人利益之上，能始终引导员工和公司一起奋斗，为公司奉献。三. 人才培养在培养人才之前，每年我们紧跟着人才盘点有一项工作，就是做继任者计划。当你做继任者规划的时候，有三个关键提问：第一，关键岗位上是否有足够的内部和外部继任者？第二，这些继任者身上分别有什么样的优势和不足？第三，如何培养这些继任者们，以便让他们成功继任？当这些东西出来之后，你就会得出一个继任者地图，也可以叫人才地图，也就是关键岗位下面到底有什么样的人选可以去继任这些岗位。不同的人有不同的颜色，绿色代表马上可以继任或者一年之内可以继任，黄色时间可能更长，红色就是三到五年。假如这个地图画完之后，发现图上全是黄色和红色，这时候企业就会面临一定的风险。1. 人才的差异化发展针对明星人才，一定是把所有的重点资源倾斜在他们身上。针对核心人才，我们会尽量把公司*重要的项目交给他们，让他们来带领这些项目，在带领跨部门团队的过程中培养他们的项目能力和领导力。针对稳定人才，我们希望他们能够稳定地在岗位上继续做下去，所以我们会提供各种各样的资源和条件，帮助他们继续发挥绩效。针对绩效待提升人才，更多的是帮助他们提升现有的绩效，让他们在现在的岗位上能够做得更好。2. 培养手段培养手段，我们把它以不同的类别分出来：个人提升，包括读书会、在线课程学习；接受辅导，包括企业内部导师制、聘请企业外部导师、接受调研反馈辅导、360度测评；在岗提升，包括任务安排、岗位轮岗、领导或参与重大项目工作、影子计划、工作外派；辅导他人，包括充当他人教练、成为公司内训师以培训他人；公司培训，包括日常业务培训、能力素养培训、领导力培训；外部培训，包括业务资格认证培训、学位课程、专业会议。