全球兼并收购后企业的组织转型

Melody

（本文根据Melody在2019年8月16日美国培训杂志人才管理峰会上的演讲整理）

各位亲爱的朋友大家早上好，非常荣幸有这个机会来跟大家一起交流和学习，也非常感谢美国培训杂志的邀请，能有这样一次宝贵的交流机会。

今天分享的主题是“全球兼并购后的组织转型与发展”。在全球经济一体化以及科技创新浪潮的推动下，兼并收购已经成为越来越多企业谋求发展的重要手段，也是中国企业顺应“一带一路”走向国际化的重要途径。在这样大的历史背景和发展趋势下，HR部门如何帮助企业完成兼并收购后的组织转型和发展，这既是对HR朋友的一个巨大挑战，同时也是彰显我们专业价值的绝好机会。在接下来非常有限的时间里，我将会从背景与挑战、整体框架与策略并穿插一个真实的商业案例，为大家做一个非常精简的，偏向于管理实践的分享，抛砖引玉，希望能够给大家带来小小的启发。

霍尼韦尔是一家拥有的133年悠久历史的，连续50年蝉联世界500强的多元化、高科技的互联工业企业。业务涉及航空航天、特性材料和技术、安全与生产力解决方案，智慧建筑与技术，以及万物互联等五大核心领域，在在全球95个国家和地区拥有13万多名员工，同时也是美国道琼斯工业指数的30家构成企业之一，和标准普尔指数的组成部分。

如果我们回顾霍尼的发展历程，会现其与绝大多数跨国企业一样，都是通过长期的全球兼并收购，逐步发展成今天的规模。

但是大家都知道兼并收购其实是一把双刃剑，它既可以帮助我们的企业在极短时间里快速的扩张，同时也可能因为兼并失败而让企业背上非常沉重的债务包袱甚至破产。失败面前人人平等，霍尼也不能够例外。那么霍尼应如何避免兼而不并和无法有效协同的商业风险，以保证华尔街对它的信心呢？

为了解决这个问题，霍尼基于全球大量商业实战经验以及科学管理的理论，创建了一套培育和发展企业的商业运营管理体系，我们称之为HOS，希望通过将这样一套涵盖了29个商业模块、520余个商业元素，以客户为起点与终点，从机会到现金的商业运作体系，来实现其1-100的高质量扩张，同时实现ONE HONEYWELL, ONE LANGUAGE, ONE CULTURE。

当然理想很美好，现实很挑战，因为要将这样一个庞然大物，放进另一个商业机体，无异于对人体实施大面积的器官移植手术，对施受双方都是一场非常巨大的挑战。这是摆在我们整个团队面前的必须克服的难题，我们必须帮助来自世界上不同国家、地区、城市、文化、背景、组织成熟度和现状的企业，在规定的时间里，一边开车、一边更换操作系统，而且还要一边赚钱，并且将风险降至*低。

刚开始的时候，我们实施的效果其实并不是非常的理想，原因是什么？经过反复的研究， 我们发现在这其中有一个非常大的BUG，什么BUG呢？就是在过去我们相对关注商业运营管理系统中的工具和流程，但是却相对忽略了企业的人性面。比如说人的知识结构、人的思维模式，人的领导力模式，或者整个团体的氛围和动力等。我们发现只有当商业运营系统里面的工具、流程和人的行为和文化进行有效协同的时候，并且人的行为和文化占据大比例的时候，新的商业运营管理系统才能真正成为一个新的DNA，流进并后企业的血液里。

为了解决这个问题，我们摘选了组织发展OD里面的若干元素：领导力、战略部署、创建面向未来的组织、变革管理、沟通策略、学习策略、积极的员工关系、***的标准化、领导力教练技术等等。我们希望将这些OD元素融入到其他商业元素中，共同推进整个组织的转型。

顶层设计有了，下一步要解决如何落地的问题。

一、确立两大标准

首先，在部署的战略方面，我们确定了两大标准，去衡量我们的整个组织转型是否成功，哪两大标准？1、并后企业的盈利能力，包括它的财务指标以及运营指标；2、并后企业的组织能力，包括组织成熟度、新文化的建立。只有当二者兼备时，我们才称其为组织转型真正的完成和实现。而在策略方面，我们则确立了两效一减的指导方针，即既要保证推行的效果和效率，同时要将风险减少*低。

其次，部署架构方面，我们设置了强有力的铁三角的推行委员会的结构，并且配备了多元化的沟通渠道，保证大家在统一的*新信息频道上。

而在流程方面，我们设计了三大核心主流程。第一个流程是商业运营系统本身的基础阶段到***的**阶段的进阶流程。让29个商业模块、521个元素，像画卷一样依次展开，每一个进阶都有严格标准，必须接受来自总部专家团队以及上级业务领导团队的现场联合评审，并且当地管理团队要做阶段性的述职报告。通过这种阶段性、流程化、结构化的评审和阶段性的述职，可以让我们的管理团队回顾在过去的一段时间里面，他们运用新的工作方法和方式，取得了哪些阶段性的工作成效？另外一方面，我们在每一个元素的具体落地过程中，都会非常的强调遵循组织发展过程咨询的标准化流程，以及变革管理的标准化流程。因为我们坚信，只有优质的流程才能为我们带来优质和可靠的输出和结果。

在激励方面，我们将整个部署进度和效果，与企业组织绩效和个人绩效进行挂钩，这样可以来牵引新的行为和新的机制的落地。

而在人的方面，我们则非常强调新知识、新技能、新理念的导入，特别是非常强调领导力以及变革管理能力的培养。

通过这样整体性的框架设计，我们希望将我们部署的策略、战略、流程、架构、激励和人进行有效的协同，以求我们的整个组织转型能够达到预期的效果。

接下来我们看看具体的策略有哪些？我知道在场有很多是做HR的朋友，但是做HR我们经常会面临一个窘境，我们觉得自己很专业，我们学了很多东西，听了很多课、参加了很多培训，但是业务领导团队他们会觉得我们是自嗨，其实我们离他们的商业世界还隔了一个银河系。所以在我们做组织转型的过程中，我们的第一个具体的策略就是紧贴业务，特别是对于并后企业的管理团队，他们*担心就是内部的顾问团队过于学术化，脱离业务的实际需求。所以我们的第一步往往是从这家企业过往几年的财务报告数据和经营状况及问题入手，然后带着企业从组织发展的视角去剖析那些可能潜藏在冰山下的、影响我们整个企业经营业绩的，那些深层次的组织问题。举个例子，为什么前几年的战略规划都没有得到落地和实施？是不是我们在愿景方面存在障碍？其实公司的管理团队，特别是高管团队，对这家公司的战略重点根本就没有达成共识，并没有做到一个愿景、一个声音，或者是不是行动方面存在障碍？只有少数的员工知道自己的工作跟公司的战略目标有什么样的关联，又或者是不是在人员方面存在什么障碍？我们大多数的管理团队的***，其实缺乏意愿和能力去根据公司的战略，去管理或者辅导他下属的绩效，又或者是不是这家企业的整个薪酬绩效激励存在障碍？

二、面、线、点的干预路径

我们采取的第二个策略是面、线、点的干预路径。为什么我们会采取面、线、点的干预路径？因为根据组织发展学的系统理论，如果要实现可持续的组织转型和变革。至少要对组织系统的三个层面实施干预，而且如果这个转型是大规模的，那么*好的干预的切入口往往是顺着组织的层面，沿着面、线、点的路，*后落到个体。背后的原因是什么？首先，这样可以保证所有的转型活动都有统一的方向牵引；其次，这样比较不容易引起个体面对变革的时，天然的抵抗和防御情绪；第三个体的单独的变化其实是会常容易被稀释在系统所固有的强大的传统惯性之中的，所以我们一般会选择面、线、点的方式来进行整个组织转型的设计。

接下来在个体层面，我们遵循从自我觉察、意愿、学习、实践、内化来驱动个体真正的转变。这里面很关键一点，我知道我们HR朋友比较熟悉的是人才的测评，或者很多个体的学习。在这个地方我们除了各类的测评、学习、对标或者一些利益的挂钩之外，我们会非常强调的一点是我们怎么让这些新的东西，迁移与融入到他新的管理实践中去。随着我们整个商业运营系统的导入，我们会要求我们的工作人员，会要求我们的管理人员，必须要按照新的方式来开展工作、进行管理。这样就可以让新的东西融入到每一天，非常实在的、具体的管理工作和管理实践中去，通过每一天的修炼，就把新的东西变成了大家集体的无意识的行为和能力，从而驱动了组织和能力的转型。

这一点跟社会行为学大师科特･勒温所说的不谋而合，就是大家看到这个B=F（E，I）公式，一个人的行为是由他所处在的环境与其个人特质相互作用的一个函数结果，且环境对人的影响拥有无比巨大的影响作用，这就跟刚才林碧琪的介绍是一样的。

在整个不管纵向干预还是横向的组织干预中，我们一般以诊断式的OD为主，以对话式OD为辅，进行整个OD的设计。

三、赋能

第三个策略是赋能。为什么我们强调赋能？我们知道总有一天我们会从企业里撤退，如果我们撤退了之后，这家公司的文化，包括前期变革取得的成果，能固化下来，才表示我们的转型是成功的。

所以随着整个商业运营系统的逐步部署，我们会开始有意识的逐渐让我们的管理团队，从当初的学习者，慢慢的过渡到整个企业变革的责任者和推动者。这样当我们撤退的时候，他们才能做到不再依赖我们，甚至比我们做的更好。所以我们常跟自己的团队说怎么衡量我们这个团队是成功的，答案很简单，当别人有一天不再需要我们这个团队，甚至做的比我们更好的时候，那我们就说我们的工作是真得成功了，因为他们已经实现了自我独立，可以自运转、自驱动。

四、擒贼先擒王

第四个策略是擒贼先擒王，领导力提升与转型。这点我就不赘述了，大家都很清楚，其背后文化用意是，我们知道一家公司的企业文化*终源头来自于这家公司的高管以及他的管理团队，我们的员工其实非常聪明，他们不会光听他们***怎么说的，说的多么漂亮、多么冠冕堂皇，他们更会悄悄暗自观察他们的***在做什么，以及怎么做，以此判断他们***内心真正的信仰是什么，他们真正认可和关心的是什么东西，从而上行下效。

五、以战练兵

第五个策略是以战练兵，在实战中实现转型，打造新的组织能力。为什么会有这个策略？因为被兼并收购回来的企业，他们会很担心一点“空谈误国”，担心新的系统解决不了他们的问题。所以我们必须从实战中来，到实战中去。

每年下半年我们会根据上半年规划，做战略澄清、部署。这个过程中会做新的业务设计，制定来年商业运营计划。并且在这个基础上开始进行组织分析，以及从机会到现金流的价值流的分析，以及进行人力资源的盘点。在这个基础上会产生一系列围绕商业战略与运营目标而展开的，互相协同的可执行的跨部门的变革项目。这些项目有可能针对业务部门，比如流程再造、营运资本效率的提升、产供销的协同、新产品开发或者销售渠道的提升，还有来自人力资源部和组织发展的工作，比如组织架构设计优化、薪酬福利、绩效管理、人才梯队建设等。听完之后大家可能觉得我们做了这些项目，所以企业发生了变化。但恰恰要提醒大家的是，其实我们所做的所有这些项目都不是什么新鲜事，太阳底下无新事。真正的、关键的是我们在开展这些活动过程中，我们非常强调要遵循组织发展的基本哲学理念和它的基础理论。比如说像人本、民主、系统视野、行动研究和变革管理。这些才是催生和转换一家公司文化的关键要素，也是一家公司和另外一家公司区别的地方。

举一个具体的商业案例，霍尼如何用这些方法帮助一家兼并收购过来的本土企业，用了几年时间扭亏为盈。这是一家规模不大的的本土企业。他们在每一年11-12月的时候，会开始进行从战略到部署的战略解码的管理工作。首先他们会从未来3-5年的战略开始，战略会被转换成他们的战略X矩阵，接下来会被转换成来年的商业运营计划，然后是人才规划、新产品规划、商业业绩汇报、每日层级会议、个人绩效目标、***标准化工作。从而将五万英尺抽象的战略，变成一个人每一天都要做的事情，从而形成从上到下层层衔接的战略目标分解以及从下到上目标层层实现的管理闭环。

接下来结合前面战略部署，组织跨部门、跨层级的同事群策群力，一起来做组织的分析活动，一起来做组织价值流的分析活动，会产生一系列关键的紧密围绕战略战和年度商业运营计划、具有内在系统和逻辑结构的变革管理的项目，并对这些项目进行可视化管理、定期回顾，保证这些项目和结果的达成。

通过几年反复管理和实践，我们看到这家本土企业已经从2013年1400万的美金，到去年他的销售额已经增长到3600万美金，而它的经营净利润则从过去的连续4年亏损，到去年已经有600万美金的经营净利润，与此同时它的运营指标得到非常大的改善。今年年初也通过了华为非常严格的审核，成为了华为泰国地铁项目的**指定供应商，同时成为全球安防广播系统的研发中心。

*后用这家公司GMO的体会做一个结束，他说“一群充满激情干劲的人，通过努力优化组织与流程，达到了定下的目标。*终，人得到奖励，事得到完成，组织和人得到提升”。这家公司目前已经培养了很多优秀管理人员和专业人才，内部提拔率达到93.8%，而且整个企业的文化已经完全霍尼化。但是大家要知道所有这些成绩并没有增加任何的人，不增反减少，他现在整个人数还没有到100人，而它这几年已经连续斩获像天津机场、广州地铁、武汉地铁、万达、万科等一系列重大的商业项目。

像这样的故事在霍尼全球很多地方每天都在发生，正是因为通过这种点点滴滴的非常扎实的内功的修炼，集腋成裘，慢慢让企业转型、文化转型，组织能力得到极大提升。*终体现在霍尼整个华尔街非常傲骄的表现上，从2002-2011年，霍尼这套商业系统，就已经帮助这家企业利润翻番，直接输送了40亿美金的贡献。而它的股票价格更一路从24美金飙升到165.46美金，到现在已经是170多美金，他的竞争对手现在GE只有十点多美金。

经过这么多年从事组织转型与发展的工作，自身的体会可以跟大家做一个分享，借用霍尼前任CEO的一句话做一个总结，“OD在企业运营体系中的目的乃是为了提升管理团队的能力，以驱动全球范围内的组织转型，以获得＊＊竞争对手20年的竞争力”。

正是通过这种以结果和客户为导向的组织转型和发展的设计，我们将组织的输入通过协同有效的组织转换的过程，*终产生和输出了它所期望的组织行为，进而得到它所期望的组织绩效和人才和它所期望的文化。

今天说了这么多，其实所有的东西都可以汇聚成一个字，这个字就是“行”，行动的行。唯有行动方能带来真正的改变和转型，*后我也想用我本人非常喜欢，也非常认同的一句话来结束今天上午的分享，“行动改变思想的速度，远远快于思考改变行动的速度”，我们大家一起互相共勉，一起行动，共同成长、学习，也非常谢谢大家耐心的倾听，我的分享到此结束，谢谢各位。