基于绩效改进的人才发展项目设计

分享人：张必成，前淘宝大学学习设计中心负责人

（本文根据张必成先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）

一. 什么是学习完整体验

所有的发展离不开对学习的完整思考。其实大部分人对学习的理解是有偏差的，尤其是在做一些发展项目的时候。其实我觉得学习一定是个闭环，成人学习的功利性就体现在他们希望能解决问题。问题是学习的起点，也就是第一个阶段，你在当下遇到了什么问题，面向未来遇到了什么问题。第二个阶段是输入，课堂、阅读等等其实只是一个信息输入，但是很多企业往往就把开班的那两三天当成项目的关键主体，但实质上它只是一个信息输入。第三个阶段是建构，简单理解它就是关联思考，也就是在得到了足够的信息输入以后，跟我过往的一些问题、业务场景能不能产生关联思考，能不能产生一些新的知识结构。*后一个阶段是输出，学习是为了改变。这个学习闭环能不能够促进我完成一些改变？

二. 企业学习项目设计核心难点

需求描述。很多时候我们都要想靠课程干预，要开发多少课程，组织多少项目，但是我们在做企业年度规划的时候，我们发现其实*难的是对需求端的把握。事实上你做了很多调研、诊断，产生了一些诊断结果，但是往往在需求端做到位的就很少。

专家挖掘。在企业里，真正的骨干、业务专家往往是各个业务岗位不可或缺的，他们**没有足够的时间来配合你，何况我们也很难发掘和识别，所以得到我们想要的专家也很难。

经验萃取。有时候我觉得经验萃取在一定程度上是一个伪命题。真正能够对绩效产生影响的那部分经验，它受太多的变量影响，个人的知识结构、面临的工作环境、面临的领导等等，都是会影响经验产生绩效的变量。所以有时候说经验萃取不在于课程本身，一定程度上在于经验萃取本身的逻辑。

开发周期。阿里巴巴很多业务的保鲜期只有三个星期，辛辛苦苦一门业务课程开发出来，我们发现业务已经发生了很大的变化。淘宝大学出了很多书，跟出版社合作，从开始签合同到出版只有三个月时间，在出版这一块已经很牛了，但大家往往发现很多运营、推广类的书，等我们输出以后，整个业务已经发生了翻天覆地的变化。所以很显然，整个项目的开发周期对企业是非常大的挑战，企业需要快速响应。

三. 业务部门内部非正式学习行为

我在2016年的时候给一家企业做年度的培训规划，这家企业在所在行业里做了40年的No.1，这家企业的培训部门只有两三个人，为什么这家企业能做40年的No.1？我带着这份好奇，做了大量的访谈。在访谈的过程中，我发现了原因。因为在这家企业，由培训部门发起的培训，我称它为“正式学习”，不是培训部门发起的培训称它为“非正式学习”。非正式学习在这家企业是蓬勃发展的，而且非常**。我举几个例子，第一，行业分析和研究，国家宏观环境、行业趋势、竞争对手、竞争产品等等，他们一定会研究；第二，师傅带徒弟，很多新人入职，业务部门就自己消化，你跟着谁谁谁学，你要负责哪一块，你必须要在两个月之内让他能够上手；第三，经验分享，标杆项目、销售精英、劳动模范都值得学习，优秀的报表、优秀的产品架构都值得经验分享；第四，工作计划和总结，工作计划和总结如果做得好，其实本身也是一种学习；第五，政策新规学习，金融、财务、地产甚至是人力资源相关的国家宏观政策变化的学习。这些行为有哪些共性？就是聚焦业务。

四. 绩效影响因素

很多时候我们将我们的关注点放在员工胜任上，但实际上科学数据显示员工胜任因素对绩效的影响只有16%左右。对绩效影响更大的是组织环境因素，包括数据、信息共享和反馈，流程、工具和技术，目标激励和奖励，资源配置等。既然绩效影响因素主要在组织环境因素上，那我们为什么还要把那么多精力放在员工胜任上？所以如果我们认可绩效影响因素中组织环境因素占的成分更大，我们在做人才发展项目设计的时候，就要充分考虑这一块。

五. 企业学习发展未来趋势

这些其实已经谈不上是趋势，更多的已经是现状了。

第一个是how to do向how to learn的转变。以前我们是教别人how to do的，但是我们今天要教给别人how to learn。每一次市场发生变化了，你把大家召集起来，给大家培训一下，有了这个变化我们接下来该怎么做。但是现在这个变化越来越快，我们发现根本来不及，所以我们要教他们怎么样甄别、判断市场变化，市场的变化规律是什么，你该怎么样做应对。

第二个是正式学习向非正式学习的转变。做培训就是为了消灭培训的，哪一天企业不存在培训部门了，就证明这家企业真正在学习这一块做到了**，业务部门内部的很多学习行为是非常有效的。

第三个是学习产品研发向企业内部学习生态构建的转变。以前我们过分关注学习产品研发，要输出多少门课程，要举办多少个项目，但事实上我觉得未来我们为了让企业内部更多非正式学习**地产生，我们需要去构建企业内部的学习生态。

六. 实战案例

在企业内部往往会有这几种场景，第一种是关键人才培养，即针对某一个岗位，做关键能力的提升；第二种是管理改进，新晋管理者或者高阶管理者的管理能力脱节了，就需要提升他们的管理能力；第三种是流程建设、绩效改进，绩效改进不仅仅是一个工具，也不用考虑企业发展规模、发展阶段适不适合做，绩效改进是一种思维方式，OD也是一种思维方式。这些都是企业当下遇到的典型项目场景。

关键人才培养项目

1. 项目整体规划

第一步，需求澄清。我当时介入这个项目的时候，这家企业内部的培训部门已经给这个项目制定了一套方案，这个岗位叫业务总监，在培养之前，他们家是没有这个岗位的，是一个从0到1的过程。他们内部的培训部门给这个业务部门出了一个30天的封闭培训项目方案，业务副总裁和我说：“我看了这东西以后，我不知道我的人参加了这样的培训，通过怎样的形式来判断合格与不合格。”后来这个项目推不下去的时候我介入了，我跟老板和培训部门聊，我了解到老板特别希望这个关键岗位在日益发展的省级分公司能够承担一个特定的角色，能够分担省级分公司总经理业务模块的核心工作，并且能够让他们形成一定的掣肘。聊完之后，我快速地出了一个项目规划。

第二步，岗位画像描绘。既然我们要从0到1培养这个岗位，首先要把这个岗位的画像描绘出来。我当时做了岗位任务模型，首先要厘清这个岗位未来要做的事情是哪些，而且岗位任务模型未来对目标人才的选拔和绩效考核是一种参考。岗位任务模型做完以后，过往工作内容和岗位任务模型之间的差别，就是这个培养项目的主要内容。

第三步，教练认证。既然是从0到1的关键岗位培养，其中还有一个角色叫“教练”，我们要从现有的28个省分总里筛选出适合做教练的伙伴，并完成对他的认证。

第四个阶段，把这些人异地放到岗位上，从封闭培训改为实训，让他们在岗实训。实操的事情不要放在课堂上完成，就要把它放在工作岗位上，但前提是我们要制定一个结构性的在岗实训清单。有了实训清单有两个好处，第一学员很清楚知道应该学哪些内容，第二教练也非常清楚每个阶段应该带教什么内容、具体的标准是什么、跟学员之间应该产生什么样的互动和结果。

2. 业务研究-业务价值链1.0

我快速对该企业的业务做了研究，我要和包括业务副总裁、HRD、业务条线的伙伴做交流。交流的核心目的是我至少要了解这个岗位的诉求是什么，目标岗位当下的考核现状是什么，基本业务流程是什么，知识系统是什么样的状况。

接下来就要对目标岗位做较大样本的访谈。访谈包含几个层级：第一，店长，店长是这个目标岗位未来的直接下级；第二，分公司总经理，是这个目标岗位的直接上级；这里还漏掉了一个，潜在的业务总监。

3. 业务研究-业务价值链2.0

访谈完以后，样本扩大以后，信息深度更深以后，我们梳理了业务价值链2.0， 2.0比1.0详细很多，这就是为什么我们要研究业务的核心目的，只有通业务，才能设计出合适的发展项目。2.0研究出来以后，但是它的样本覆盖也只有30人左右，还不足以说明我们想要的典型性。

4. 调研问卷

在这之后，我们又做了一个岗位任务模型的开发任务书，也可以理解为调研问卷。我坚持应该要非常严谨地对待调研问卷，问卷一定是基于大量业务研究的基础上。

在问卷的结构上，前面的开头部分大家都懂，这里稍微提一下背景信息，很多人觉得背景信息无非是收集一些信息，我认为不是的，背景信息是取决于未来你想做哪些交叉分析，是按学历筛选？还是岗位筛选？

在问卷选项上，基本上是围绕着工作任务、业务流程、核心挑战，也就是业务能够看得懂的语言。选项方面，这部分是工作任务的细节，是核心挑战的细节，这样做的好处是尽可能保证所有人看到问卷信息后的理解是一致的情况下做出选择。所以我们在问卷选项的时候，要接近业务场景和业务语言，尽可能保证信息传递的一致性。在企业内部*简单的语言体系是业务语言体系，当所有人都认为这是我们彼此之间协同沟通的基础语言时，企业的沟通效率就会高很多。

5. 诊断报告

问卷的好处就是可以更大样本地覆盖，得到更多信息反馈以后，我们会输出一份诊断报告，诊断报告其实也是*考验专业能力非常重要的核心模块。

诊断报告从结构来讲包含几块：第一，项目背景，就是为什么要发起这个项目，业务方提出的症状和你理解的目标问题是什么；第二，访谈和调研对象，也就是诊断信息的来源；第三，分类访谈提纲和问卷链接，也就是访谈工具；第四，交代诊断模型，你要让别人知道你的整个诊断过程是很科学的。所以第一道第四是诊断报告的基础部分，目的是要让别人知道这份报告很科学，是经过科学的研究、系统的信息收集、严谨的分析得出的一份报告。第五，原声呈现，报告上不要只出现分析结论，要带有更多的原声，如果只是分析结论，可能会有很多主观的色彩，带有原声后，大家比对原声可能会有不同的思考和理解；第六，输出分析结论；第七，项目建议。

6. 项目目标输出

诊断报告出来以后，我们要输出整体的项目目标。项目目标如果只是类似于提高执行力、提高凝聚力，这样的目标没有任何意义。项目目标是你希望他发生哪些改变、产生哪些行为，在哪些场景里能够胜任，要把这个目标想得越聚焦越好。

7. 评估方案输出

有了清晰的项目目标后，还应该有评估方案。我个人特别喜欢在工作坊的过程中，阶段性地停下来让身边的伙伴做自我反思，同时看一看对周边伙伴的观察和反思。

8. 方案设计

我将原来30天的封闭培训改为3天。第一天是角色转换，你原来做店长的，现在要升为做业务总监，这两个岗位的模型差距是什么？我们首先要完成一个角色转换；第二天是营销实战，在业务总监岗位上，未来整个省级分公司的营销规划策划对于整体的年度布局是很重要的，所以要做营销实战；第三，管理实践，店长和业务总监所带领的团队人数是有区别的，所以在带团队这一块，也需要做一些升级。

整个封闭培训只有3天，3天结束以后是跟岗实训，跟岗实训的分配原则是异地分配。实训包含三个阶段，每一个阶段都可能产生直接过关人员和直接淘汰人员，每一个阶段我们都会做复盘和综合考评。

任何项目如果没有跟踪，要想落地是很难的，尤其像管理改进，有很多是有背于平常的习惯。所以跟踪方案里面，你必须要把复盘、辅导、业务方拉进来，希望发生哪些行为改变，希望能够产生什么样的绩效，产生什么样的增量，全部要在跟踪方案里写出来。核心的目的只有一个：培训跟踪，要把培训跟踪回到业务部门做，没有人比他们更在乎他们的绩效提升了。

我们希望在培训结束以后，我们希望能够输出未来个人改进计划，这也是个人学习的阶段，我们可以提供一些反馈。

*后是项目总结报告。一份项目的总结报告，要做到两点：第一点，团队内部做，在项目诊断、设计、交付过程当中我们还有哪些环节可以做得更好；第二点，拉上需求方一起做，整体来讲哪些应该可以做得更好。

七. 学习项目设计与交付七元二十一步

这是我从2014年就提出来的学习项目设计与交付的七元二十一步。这是我们从第一步项目需求澄清到*终的复盘方案设计的过程中，我们到底要做哪些事。这也解释了你要想做好一个学习项目设计要做哪些事。

P.S. 附件中附有“学习项目设计与交付七元二十一步”的图片。