从“一本正经”到“一剑封喉”

傅威

（本文根据傅威先生在2019年9月5日美国培训杂志人才管理论坛上的演讲整理）

很荣幸主办方邀请我在这里跟大家分享对HR的理解，来前我特意研究了一下今天的工作安排，我发现后面都是很多专业人士做专业的探讨，我今天的分享比较浅一点。

我是*不务正业的HR之一。为什么之一呢？我所认识的*不务正业的HR，是大发集团CEO廖鲁江先生。一个HR出身的同行经过他的打拼和积累，到CEO一定有他不一样的努力，受他的影响，大发集团很多HR都不务正业，我是*不务正业的HR之一。我曾经也正经过，毕业之后加入施耐德电气，做了三年培训，2003-2005年在法国学人力管理，2005-2007年又回到施耐德，在上海生产基地担任人力行政经理，2008-2009年内部调动到亚太总部，负责HR项目和全国的招聘，在2009年的时候第二次调动，担任物流系统的HRBP，要支持在中国的五个物流中心，北京、上海、成都、广州和香港，在2011年做了转型，从高大上的外资制造业到了房地产行业，直到到现在，做过三个公司，到目前为止还是HR。*近开始不务正业了，在大发从5月份起从零开始筹建杭州公司，我和总经理三个人，人手不足，开展客串运营，兼一个项目公司的董事。忙里偷闲，自己开发了课程，这个课是房地产课程沙盘，五年之后我就不讲HR了，我换个地方要讲业务，我相信在业务经理里我是*懂HR的，在HR领域我也是*懂业务的，这只是一种可能性，作为HR我们对业务的理解和业务的渗透，我们跟业务之间的边界会越来越模糊。

一、真正HR的思维模式

   有时候，周边的人会混淆我的状态，我到底是HR还是业务经理，会有人面试结束后质疑我，这个人是HR吗？怎么问的问题比技术人员更专业。举个例子，我面试机电设计的设计师，我会跟他聊他*成功的商业体项目，这个商业体的冷量怎么计算？我们系统在工作的情况下给建筑能够输送制冷*大的功率，那你主机采用风冷系统还是水冷系统？这是制冷的一个工作原理，接下来问，那你主机放楼顶还是地下室，这会影响成本，因为整个建筑有很多中庭的。顶楼制冷会有比较大的挑战，顶楼制冷怎么解决？顶楼会增加送风量，加大功率，我接下来说你加大送风量，风噪就大，出风口就会有噪音，噪音问题怎么处理？这几个问题问下来会觉得你好像很懂业务，不像HR的一个背景。其实一个对技术或者业务了解比较多的HR来讲，就看我们在专业的领域可以追问几层，倒不见得非要比业务经理更懂业务，我们至少得知道以什么方式去切入探知业务水平，这是关于第一个分享。

第二个很多时候我们可以跟业务经理聊一个小时，在座各位有没有来自生产制造领域的？生产线大家比较熟悉，有个笑话，某个公司引进了生产线，做肥皂的，生产线上出现了空肥皂盒，为了分拣这些个空肥皂盒找了一个专业的人，民营企业也要解决类似问题，就找了个小工，拿个吹风机吹，把空肥皂盒吹到边上去。大家会觉得这个是个笑话，从专业角度你觉得可笑吗？我觉得可笑的是写段子的人一定没在工厂做过，一定不懂精益生产。精益生产是消除一切浪费，肥皂盒没有装肥皂进去就是浪费，你把它从生产线吹到边上去还是浪费，投入资源进去没有消除浪费反而产生更大的浪费，任何制造业都不会选择这两种解决方案的任何一种，因为它的切入点一定不是把肥皂盒吹出去，每个肥皂盒都应该装进一个肥皂，理论上该装进肥皂盒的肥皂哪里去了？研究生产线我们就知道，肥皂的填装速度和肥皂盒传递的速度应该是匹配的，没装进去一定是出了问题，所以作为一个典型制造业，解决问题一定不在后端找，要在前端找，要找肥皂为什么没有准确的装入肥皂盒。

第三个我不会找博士，工厂有一个专门的岗位，制程工程师，会分析每个装盒的动作和步骤，分析机械手臂的每个程序，会调试设备的工作，包括技术传感器匹配程度，一定会找到底是哪个步骤，哪个传感器，哪道程序出了问题，才造成它的一种误差，在前端去消灭这样的动作，*后的结果一定是确保每个肥皂盒都按照我们设立的程序装肥皂，同样一个案例如果我们为业务不够了解，我们可能会有不同的见解和视角。就是外行看热闹。基于对业务的了解，对问题有自己的判断和见解。

二、专业HR和HRBP处理方式的比较

   接下来我们看三个案例，来看一看比较专业的或者是纯粹的专业HR对同一个问题的处理方式和HRBP的处理方式。这是房产公司的，集团老大要求三个月培养三各城市总经理，什么是城市总经理？一个城市总经理会管辖一个企业在一个城市或者一个城市组团的业务开展，一般会下辖1-10个项目，业务总量从几个亿到几十亿不等，要对运营、投资等有理解。提到这个咱们通常会怎么做？有同行愿意分享一下吗？一般HRBP要豁得出去。分享一下怎么三个月从内部培养三个城市总经理？大家比较腼腆，还是我来说吧，按照比较正经的做法，先做比对模型，然后找差距，根据需要设计课程和培训，我们会跟踪学习评估结果，我们测下来合适的推给我们CEO。对吗？有没有觉得不对的或者不太合适的。都觉得对？这个方向它是挺好的，但是有几个问题，第一个，三个月时间不够，很难做得到；第二个，这些人测出来你觉得能够行，CEO觉得行吗？站在HRBP角度怎么做？从问题开始，为什么会解决问题？根本原因是业务扩张的速度超过了人才内生的速度，外部招人不太放心，内部的人有短板不敢用，所以整个来讲我们三个月要做的第一个是选拔重于训练，这样结合边打边练。第二通过实际观察候选人在训练中展示的行为方式，评估这个人选的行为特征规避风险，一个人有短板，两个人会小很多，就像我们军队是两个人带一个队伍，同样借鉴过来，两个人组合，明确告诉他两个人组合规避这些风险。第三个是一个新晋升的城市总经理，需要知道怎么做经营决策，第二个投资测算，第三个市场调查，把这些补上来。整个三个月的计划并不是一个培训计划，而是甄别培训和整个的提升选拔融在一起的一揽子解决方案，这是业务的诉求，而不是专业的要求。这是第一个案例。

第二个案例有效推行绩效管理文化，不管制造业还是房地产行业，或多或少都会面临这样的要求，怎么推？有没有企业正在推的？分享一下我们的想法。这是我们觉得比较传统的，或者比较普适性的做法。提炼文化内涵，我们出于对绩效管理的要求，通过高管会议来宣传我们的绩效文化，我们还会做小问卷，有奖问答，提高员工关注度和覆盖面，我们宣传覆盖多少人，多少人参与，大家知道了要求，确实也能够交差。我们换个角度，为什么会有要求，管理人员的意识不到位，他没有办理建立管理导向，因为考核什么就得到什么，没有办法将考核的重心和业务的重心关联起来，没有办法有效的传递给每个员工，支持引导他们将具体的工作跟业务目标结合，整个绩效管理工作没有办法给我的业务达成提供支撑，这是高层要求推广绩效文化的初衷。我们工作要围绕建立连接，同时触发改变，在真实的过程中我们提供的方案是组织所有的人员参加“绩效辅导员”认证。我们把目标任务一步步拆解，很多管理人员不知道怎么拆解目标任务，要让他们知道怎么拆解，怎么面谈，所以上午是训练，下午就是认证，上午讲所有的动作组队自己写剧本，自己本色出演我是领导，他的搭档扮演下属。现场呈现15分钟，动作做出来认证合格，动作做不出来的回去复习重新认证，必须确保每个经理都能做得出来，回去之后还要告诉他，我们接下来要绩效考核了，我会告诉你总部会做一些检查，抽查我们员工，多少时间，怎么谈的，这些动作有没有做，数据有没有达标，如果某个业务经理检查不合格，拉回来复训，目的只有一个，让组织运作机制发生变化，使绩效管理工作能够支撑业务开展，这是另外一种方案，针对组织行为，触发每个个体的改变。这是第二个案例。

第三个案例，离HR更远了，提高会议的质量和效率。各位有没有接到类似的任务，很多时候不知道这个任务该派给谁，就派给HR.至于这个任务，有些公司会派给运营，大部分HR也会有。同样HR会怎么做呢？也是从组织讨论，会议应该怎么开，要有一个优先顺序，各个部门开始定义，哪些议题开什么会，然后召集人、流程、PPT模板，确定会议纪要和工作机制，然后把这个流程宣传下去，然后发掘优秀案例，树立榜样持续推广。同样会有另外的切入点，为什么要提升会议质量和效率？希望通过会议的提升来鼓励参会人员充分表达意见，研判潜在的风险，提高决策质量，总经理关注的是我在开会的时候与会人员把他们心里的都说出来，不要藏着，通过这个规则影响总经理在会议的行为，改变每个团队成员开会的方式。这个改变对总经理有要求的，职务*高的人如果一开始就定了调子，别人就不好说了，所以我对总经理说，您开会前半个小时不许说话，有意见*后一个说。

所有会议的提案和事项除了提问题至少要带两套方案供选择，不能只说问题不说方案，不带方案的提案不需上会。发言的时候支持方和反对方轮流发言，如果没有人反对支持方自己评估风险，我们会把反对的意见合理化，让反对的声音能够发出来，同时给反对者提供保护，通过这个整顿的规则，其实改变了我们的总经理开会的行为，改变我们开会的方式，有一次，总经理在开会前预判的方案是A，听了部门意见之后发现有两个意见没有考虑到，*后选择了方案B，这就是效果。他要通过会议制度的建立，规避他自己的决策盲区提高决策质量，BP的角度和HR的角度不一样，切入点不一样，解决方式会有很大的区别。

三、怎样成为比较正经的HR

真假BP区分有三个标准：第一个考虑事情是从问题出发还是模型出发？标准是什么。第二个是我们的注意力到底是在“应该做”还是“能够做”上面，我们看看工具箱，武器库，BP说首先看业务有没有这样的诉求，应该执行什么样的任务，不管这个任务现在我有没有现成的解决方案，接下来去寻求解决之道，或者设计解决方案，有可能解决方案需要设计或者额外的创造。第三个就是HRBP都是多面手，既是政委也是顾问，既是教练也是裁判，既是医生也是法官。

   接下来就是怎么一步步转型，三点分享，一个是走出去，请进来，保持好奇心，求知欲，尽信书，不如无书。

我们继续展开，走出办公室，溜进会议室。为什么是溜进去？很多业务不会主动邀请你，知道的时候已经开始了，第二个刚刚开始参加业务会的时候什么也不懂，一定要坐在后面，坐在后面要低调的偷偷的进去，从听会开始，听得懂业务员开始慢慢的会融入业务，理解业务。

第二个离开小空间，融入大开间，一般HR的经理或者高层管理人员都有办公室，我们的格局和空间大小是呈正比关系的，另外当你进入到大的开间办公室的时候，你的感官才会打开，你的眼耳嘴才会发挥功效。

第三个有空勤锻炼，少刷朋友圈。我们员工越来越年轻，通过运动可以建立连接，很多朋友在球场认识的，很多交情在球场撞了一下建立起来的。

   研究宏观政策，留心立法进程。有一次我的公司招聘了一个基层的置业顾问，入职一周之后我发现情况不对，没多久离职一查，前面起诉过十家公司，在我这儿败诉了，因为我们熟悉劳动争议的流程，我们所有的电话跟他沟通都有录音，所有的流程发函了，我们的证据这么厚，他一个证据没有，这是更加关键的。另外关注行业动态，地产有什么变化，制造业有什么变化，另外探求我们行为动机，不管是高层的行为，还是员工的行为，行为是我们*关注的一个立足点，尝试解读两边的诉求，，尝试一题多解，因为这个世界是多元的，一定有多个解决方案。

*后一个化繁为简，追本溯源，大家从原理开始出发，比如面试机电设计师的时候我为什么会问顶层的制冷怎么解决？这其实是常识，因为热空气往上走，冷空气往下沉。第二个不赶时髦，不追热点，很多时候热点有可能是营销吹出来的。归纳演绎，拿来主义，我们要结合自己的情况进行判断和改造，这也是不用多说，温故知新，不断迭代，我们不用过度追求创造，我们每年在原有基础上进行5%-7%的更新改进，坚持做三年之后，就多30%的＊＊，就是不得了的差距。

   *后也是*想跟大家说的，如果我们想做一个好的BP，每个季度跟老大请教一个小时的业务问题，探讨外部市场的变化，去看管理动作的变化和要求，提前做一些预案，每年尝试做一些只有从来没做过的行当，把自己放在环境里面去体会，去感知它的行为方式和动机，另外读懂公司财报，试着分析公司的优劣势，*后是同一件事情做三遍，设计方案的时候自己在脑子里推演一遍，执行的时候操作一遍，然后复盘的时候再回放一遍。*后祝大家一战成名，谢谢！