团队共创式快速组织诊断法分享人：蔡军浩，资深管理专家、企业家教练（本文根据蔡军浩先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）一. 为什么叫“团队共创式快速组织诊断法”先简单介绍一下为什么称之为“团队共创式快速组织诊断法”。团队共创式可以是不**的，但是它可以帮助我们的团队持续地改善；这套系统更注重的是团队内生性能的提升；通过团队多角度的思想碰撞，可以让我们更透彻地了解问题本身。快速，组织诊断法主要是要保证全面性，有时候慢即是快；这种方式可以在企业内部快速迭代、复制。入门级：可以把组织假想为一个二维平面，开始关注要素之间的促进和阻碍关系。提升级：加入动态时间轴，找到撬动因素，注重干预的策略性，兼顾核心团队的成熟度。组织诊断，在组织发展中有两件大事：第一是诊断，第二是干预，诊断占到将近80%。我们如何从系统的角度来看企业内部核心放人问题，找到翘杆发现真正的问题。二. “团队共创式快速组织诊断法”模型作为模型，我不得不做一个解释，模型本身是一个思考的框架，没有**正确的模型。它帮助我们结构化地理解，另外我们可以学多个模型，针对自己的业务现状进行演练和试用。1. 组织的外部环境这是一份关于组织的框架结构，中间是我们今天所在的位置。在组织中间，可以看到外部有供应商，供应商还有他的供应商。在座各位所在的组织在整个产业链中处在哪个位置？当我们了解这个组织的时候，一方面需要了解产业的位置，另一方面需要对整个外部环境有非常透彻的理解。首先我们来看一下外部的环境。今天在座的各位其实已经感受到了一点点的压力。所谓的压力，一方面是来自于未来的不确定性，一方面是来自于目前的现状。当我谈到这个数据的时候，大家会觉得不可思议，因为今天中国制造业的劳动力成本已经趋近于美国，这些年来咱们感受到咱们的薪酬不断上涨，但是非常遗憾的是劳动效率的提升远远低于薪酬，所以单位劳动力成本已经接近于美国。2. 中国企业转型路径所以面对这样的环境，我们曾经的优势，今天对我们来讲已经越来越少了。所以现在很多企业所面临的问题是针对原先所面临的这些优势，我们该如何转型。成本优势、规模优势曾经是国内很多优秀传统企业*大的武器，但今天这些优势已经越来越小了。我们也总结了一些国内企业转型的路径，其中有生产线柔性化革命、企业组织生态化能力、大型工厂信息化、重新定义产品能力、黑科技的商用、新工匠的品类创新能力等等。关于企业组织生态化能力，大家可能都知道小米，我今天要讲一下海尔。老爷子在海尔30周年的时候对所有全体员工说：“今天我们的海尔不行，海尔要从原来的12级管理层变为3级。”所以老爷子在整个海尔内部推动平台创业。其中有一家企业很有意思，叫少海汇。中国有一个行业特别缺钱，房地产行业，所以向老爷子借钱，老爷子很实在，他说你造完房子要装修吧？我们有一家自己孵化的企业叫少海汇，正好帮你们装修。那些房地产商说行啊，本身就要自己找或者自己搭建团队去装修的，那就给你做。好了，老爷子赚两笔钱，一笔是借钱的利息，另外一笔是少海汇帮大型的房地产公司装修的费用。3. SWOT分析通过SWOT分析制定企业战略，根据不同的业务组合，来制定相应的战略，到底是增长型战略，还是扭转性战略、防御性战略、多种经营战略等等。但是各位有多长时间是真正用这些工具的呢？用了以后，又发现了多少根因的问题，是造成今天的企业没有办法快速去适应外部的变化呢？4. 战略地图这是我们非常熟悉的战略地图，在这个中间，大家可以看到*基层的叫“学习与成长”，这一块是我们在座各位介入*深的。企业通过运用人力资本、信息资本、组织资本等无形资产，才能创新和建立战略优势和效率服务，让企业的效率进行快速的提升，进而使公司把特定价值带给市场，从而实现股东价值。所以在座的各位，我们需要在“学习与成长”中，能帮助我们的企业快速建立和完善。5. BLM Model业务＊＊模型业务＊＊模型系统地梳理了公司战略的思考逻辑，而这一逻辑相信业务＊＊的密码在于意愿的＊＊、战略的＊＊、执行的＊＊。＊＊之魂在于拥有敢于**企业不断变革的领导力以及保持企业凝聚力的清晰价值观。三. 组织诊断的三层结构模型*上面是战略系统层，包括战略制定和战略分解与落地执行。第二层是指标测量层，其中有阴阳两面，阳面是目标协同与绩效管理，阴面是文化与变革。但是如果我们把问题的解决只停留在这两块，很显然我们是没有办法找到企业和组织问题的根因所在。所以我们要下沉，下沉到第三层，也就是管理系统层。管理系统层包括六个模块：领导/领导力、流程系统、构架设计与角色分配、业务问题解决与决策机制、信息与知识管理、人才管理系统，他们之间是相辅相成的。我们沉入管理系统层后，研究造成这些问题的因素，才能真正帮助组织进行有效诊断，找到造成组织与业界的差距的根本原因。第四层是心智模式层，包括变革适应力、创新学习力、创业者精神等等。1. 组织成熟度关键九要素如何理解这九个关键要素呗？我们稍微变化一下，将其想象为一栋房子。一个企业、一个组织就像这栋房子，*上面是战略，战略下面两个，一个是目标，一个是文化与变革，下面由六根支柱支撑，这六根支柱就是管理层体系。*后，企业的持续的成长和发展需要的是变革适应力和创新学习力。目标管理层基于*简化原则，将公司商业层面的目标、运营层面目标和个体层面的目标放在一个子系统进行回顾和管理，在实际管理中可能由业务部门和HR部门各自分工协调完成。目标协同因为处于灰色地带，常常是组织中*大的问题领域。针对目标协同而言，具体衡量包含组织内，纵向个人绩效目标到部门目标到公司大目标之间的协同性，横向各相关部门目标之间的协调性，战略目标调整的敏捷性，绩效结果和过程行为的平衡性，以及管理者对目标背后理念的高度认知和承诺度五个基本维度。我们初步罗列了一下在目标评测实践中经常会遇见的挑战。第一，容易测量的，不一定是我们真正需要的东西；第二，新业务因为缺乏数据积累，设定评测值有困难；第三，部分管理者为了达成目标，伪造事实，捏造数据；第四，很多情况下，评测无助于激发创意；第五，只为指标干活；第六，某个目标的达成，往往以其他同样重要的目标损失为代价；第七，评测被当作惩罚的工具，任何建设性的意图都被扼杀于摇篮；第八，大量时间用于信息采集、文本记录和报表编制上，得不偿失。为什么合适的目标和有效的测评体系非常重要？合适的目标和有效的测评体系能帮助我们聚焦在高优先级的内外部需求，始终回到当初写下这些需求的决策动机，确定你的战略是否在正确轨道上，将战略分解为运营流程，确保每个人的共享都跟战略关联，监控评估日常运营，清晰沟通优先级和预期结果，识别关键问题，提供**反馈，确定奖励的基准。所以目标设定和绩效测评的常见问题有以下几点，第一，对绩效维度的评测缺乏完整性；第二，指标理解有歧义；第三，指标严重脱离实际；第四，只有“滞后性”指标，缺少“前导性”指标；第五，没有行业竞争基准；第六，缺乏外部指标的动态监控；第七，指标间的因果关联性缺失；第八，评测过程而不评测结果；第九，目标设定拍脑子，缺乏对假设的验证；第十，评测缺乏制度和纪律。所以我一直鼓励很多管理层只有深入到一线，去到听得见炮火声音的地方，而不是坐到办公室里设计相关的战略、方法、目标。2. QPS工具在讲目标的时候，我们引入一个简单的工具，叫“QPS”。QPS主要是用于设置提供诊断和改进企业的启发性的问题集，它主要应用于***访谈和管理团队进行共创的时候。基于这些原则，我们一般设计了五个标准的框架性问题，为了让初学者能初步理解这些关键性的指标。对应到九个关键要素，第一个关于目标协同中我们经常设置的五个核心问题主要在于：第一，各部门的目标是否有效支持公司的大目标，这考量的是目标的纵向；第二，各部门目标之间的关联性如何？这些目标是否有共享性？是否相互支持？这考量的是目标的横向；第三，公司是否定期反馈目标的实现情况，并根据实际情况调整目标？这考量的是战略的快捷变化；第四，公司在做绩效管理的时候，除了衡量业绩，是否还衡量员工的行为和发展潜力，并对此有相应的激励制度？第五，经理人和关键岗位是否对公司的绩效目标有清晰的认知，并致力于高绩效目标的实现？每个问题的背后都有相应的逻辑。四. 快速诊断五步法前面是基于九个要素的理论讲解，但是这些要素*重要的是什么？是在企业内部真正地实施，所以我们会运用到诊断的五步法，包括：领导层访谈、员工焦点谈话、测评整合报告、调查问卷、现场观察。从整体的设计来看，从宏观面来讲，我们主要是通过高层领导访谈来定性，通过群体的综合测评报告来进行补充；从管理面来讲，我们主要是组织中层领导访谈来定性；从执行面来讲，除了基层领导和员工的小群体焦点访谈外，我们还有大规模的调查问卷及现场的观察。领导层访谈是基于九个要素当中的五个核心问题，领导层包括*高领导层、中层干部和基层管理层，通过这三层问同样的问题，来判断他们之间的差异，随后找到九个要素在企业中间的真正问题点。员工焦点谈话方面我们也会有常用的问题，比如：你们企业对你而言*值得骄傲的是什么？如果你是老板，你*想改变的两件事是什么？为什么？你和你的同事是否知道自己每天的工作对公司战略和未来有什么影响和贡献？等等。这些常用问题的背后也有会有相应的意图。测评。今天在这个市场上，在座的各位已经了解了非常多的各种各样的工具，我在这里简单稍微给大家做一个概论。有一些性格/行为测评，例如MBTI等；有一些思维力/学习力/潜力测评，例如Learning Agility等；有一些关于团队与文化的测评，例如Denison文化测评等；还有一些测评中心等。今天到底哪个测评方法*合适？很简单，挑选对于你们公司性价比*高的，*合适的。调查问卷，我依然推荐Q12，经典的东西一定是有它非常有效的东原因，因为它*终是帮助我们的管理层去了解为什么我的员工会流失？为什么我的员工没有归属感、没有成就感？如果我们真正用心尝试，真正用心做Q12的话，这还是非常有效的。现场观察。一是会议观察，观察会议中各成员的行为和相互的动态；观察会议流程和效率；将观察跟访谈中的发现点关联。二是一线观察，观察现场员工（工厂现场/销售和服务）工作行为和主管的管理行为；观察流程的合理性和效率；将观察跟访谈中的发现点关联。

再见吧，职业经理人分享人：王峰，汉能集团副总裁，汉能学院院长（本文根据王峰先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 - 杭州站上的演讲整理。）干企业大学其实并不难，只要你每天能够掌握一点东西，在你的工作实践中去运用那一点东西，时间积累下来，一定会产生成绩。每一位做培训的人，你们是培训别人的人，所以首先你们得活得快乐、活得有尊严、活得有自信，否则怎么去培训别人呢？我取了这么一个题目：再见吧，职业经理人。在很多人看来职业经理人很了不起，但是，在**企业里，职业经理人什么都不算，甚至是要被淘汰的。一. 后领导力时代培训做什么？几年前我就在想一个话题，后领导力时代培训做什么。六七年前领导力方兴未艾，大家都是一股劲得做领导力培训和行动学习。我那时候就在想领导力时代要是过去了，我们该做什么？所以这六七年我一直在琢磨后领导力时代应该做什么。我每做一个企业大学，我第一句话就问老板你到底想要什么。老板们都是这么说的，我在正大做企业大学，我问董事长做企业大学想要什么？老板想一下，两个字：人才，你要给我人才。我后来追问人才的标准是什么？老板一时没想出来，说过几天告诉你，然后集团就推出了一个大型的培训项目，叫正大核心价值观领导力模型，来确定正大的人才标准。全球30万人基本的选人标准，就是按照这个标准来确定的。后来我离开正大，去了万达，万达学院成立以后我们就问王健林董事长，说我们一年给企业创造20亿的隐形价值，你觉得我们这个学院有没有用？王健林说太少了。我们当时都楞了，那么你想要什么？王董事长想了想——万达精神。所以我们就一直在琢磨万达精神到底是什么，怎么把万达精神建立起来。后来我去了中南，中南是江苏的一个土豪，千亿级的企业，很务实。我就问老板，你把我从万达拉过来，你想要什么？他说把万达精神在中南落地，后来做了一年多，我觉得这个任务基本上能够交代了，我就走了。我去了汉能，我问李主席，你想让汉能学院做什么呢？他又说了四个字——汉能精神。这是一件很奇怪的事情，不管是地方级的一方土豪，还是全国的大型企业的**，他们竟然都异口同声地说“企业精神”，这是一个偶然，还是说有必然的联系呢？二. “疯狂的企业”我开始反思这四个企业，我发现这四个企业有一个共同的特点，都是疯狂的企业。正大那时候，每年净利润200亿人民币，平均增长率是30%，老板说不满意，我要100%。那时候所有人都觉得老板疯了，这样还不满意？而这个企业就是在这样发展，成为了泰国的首富。万达就更不用提了，每年30%的增长，连续19年。中南也是如此，中南的老板很辛苦，工作很拼命。汉能也是如此，汉能的口号是要用薄膜太阳能改变世界。汉能是一个很了不起的企业，虽然它现在的规模还不是特别大，但是未来会有几十万亿的产品，这将创造一个行业。所有这些企业要做的事情都非常的庞大，这意味着它们所需要的人才跟我们脑子里的人才是完全不一样的。我们要去改变一个世界，要去改变人的消费方式，要形成一个万亿级的公司，我们的时间是人家的几分之一，目标是人家的几十倍，我们的底子是人家的几分之一，所以我们面临的挑战是常人的几十倍甚至上百倍，你觉得一个职业经理人能胜任这个工作吗？什么叫职业经理人？拿人钱财，为人消灾，关键的时候很难冲上去。所以我们这些做培训的首先要想你所在的那个企业要的是什么，如果它就是一个普通的企业，我觉得普通的人才就可以了。但如果你是在一个追求**的企业，那么你就要用超常规的人才发展手段。三. **的企业，不与平庸人对话**的企业是懒得跟平庸的人对话的。我只讲我经历过的事情，我经历过的这些**的企业是怎么培养人才的。1. 正大：2年培养1000个CEO先说正大，每年30%的增长，年净利润达到200亿，老板不满足，提出了一个计划：两年内培养出1000个CEO。我们来说说真实的感受，当我们是那个高潜人才入库的时候，我们第一反应是非常开心的，老板非常重视我，把我放到高潜人才的池子里面，老板还要亲自参加我们的培训，心里非常开心。然而当我们进去以后我们才发现，我们的本职工作不能松懈，还要投入额外50%的精力参与到这些特殊项目，而这些项目搞笑到什么程度？比如我是搞培训的，参加的项目叫农业能源，我们应该在哪儿买多大的地，种什么样的农作物，能够保证生物能源项目的成功。半年的时间，我们可能要去巴西、北美，把我从一个教师变成农业能源的专家。这还不是*要命的，*要命的是当项目结束的时候，每个人都要被严格评估，10%马上晋升，70%停在现在的级别，不会再有提升和进入高潜池子的机会，20%立即淘汰。大家听起来可能觉得这样的人才选拔制度过于苛刻，但是**的企业就是这样筛选人才的，**不会含糊。2. 万达：不做后备人才培训万达，一个很光环的企业，但是万达从来不做后备人才项目。万达以前也做过，后来发现做完以后，优秀的人才年终发完大红花、大红包以后，都被挖走了，没剩下几个，我们管它叫“大红花效应”，辛辛苦苦培养了很多人才，基本上这些人才都走掉了。培养人才的周期很长，结果都留不住，于是万达不再做人才储备项目了。那需要人才怎么办？万达有一百个招聘经理，每年的猎头费高达10亿人民币，跟一百家全国**招聘公司合作，只招社会上*优秀的人才，可以说是百里挑一。万达选拔人才的方式叫地毯式的摸排，万达的人才库可能比猎头公司的人才库还全。万达的想法很简单，培养人太慢，直接从社会上挖来人，然后就使用它。3. 中南：这里一半的人要被干掉我去中南以后，老板交给我一个项目，叫领军200。一个集团里面有200个高层干部，花半年到一年的时间把这200人培养成才。我第一天进这个项目的时候就楞了，里面的人大部分跟老农民一样，岁数大的都60多了，更奇怪的是我让他们写东西的时候，有几个老头老不参与，我说大家都得动笔写一写，后来旁边人说他不识字。为什么不识字的能当集团领导呢？因为是跟老板打天下的，让他们都参加进去领导力培训。这是老板概念里的领导力培训，我觉得这麻烦了，要是这么搞领导力培训，*后要出事，但是老板不听。然后我就等，每一次开班的时候，老板都来，我就报数，本次培训应来88人，实到42人，第一次老板听着有点皱眉头但是没说话，第二次、第三次的时候我还这么报数，老板就不太开心了，他说这培训搞得也不怎么样嘛，这么多人不来。后来有一次培训，老板实在忍不住了，说这培训为什么搞成这样。我说太简单不过了，如果在万达，这里的一半人早就被干掉了。这次顶撞老板以后，我开始有机会跟老板深聊领导力培训怎么做，后来我们就没有再做这样的培训。如果要做领导力培训，如果想挖掘中南内部真正的人才，后来我们做的是青年干部的培训，其中10%必须晋升。4. 汉能：人才不是培训出来的在汉能，我历来宣扬培训是没有用的，千万不要把培训当作一件事去做。我一直说我是搞汉能学院的，不是搞培训的。人才不是被培养出来的，人才是被拉练出来的，人才是被选拔出来的。汉能有这样的基因，*能干的人不是被培训出来的，而是被拉练出来的，我们很多优秀的销售精英、销售经理、销售总监是保卫队的保安出身。我们有对外合作部，卖产业园，我们去年招了40个产业园的CEO，死了30个，只活下来10个人。半年的时间，一个产业园50亿人民币，签不下来就走人，签下来的就年薪千万。其实我们搞培训的能够做的事情是非常有限的，我们需要做的是维护一种制度、建立一种文化、建立一种机制，是跟人力和管理合为一体的。只有这样，我们的培训才能发挥点作用。培训只是一个实验室，把这些人搁在实验室里面，让大家看他到底能做什么，而在实际工作中，去选拔那些能够成为我们未来***的人。实践，给他实际的任务，把实际任务作为能力提升的路径，这才是培训人应该去做的事情。四. 汉能招聘的442111汉能是怎么选拔人才的？说到选拔人才，其实第一关是非常重要的，就是招聘。汉能有一个秘密武器叫“442111”。第一个“4”，每一个候选人要进入汉能，要经过4轮深度访谈，从招聘主管、招聘总监到业务主管、业务VP，每轮面谈不少于一个小时，对软性的潜在的东西的了解必须通过深度的、时间足够的面谈才能够产生效应。第二个“4”是4轮测评，有4种不同类型的行为测验，互相印证，我们发现之间的关联性非常高。两轮人力委员会，外加一轮薪酬委员会的集体评议，一轮背景调查，一轮智享会，把*终高潜的人聚在一起，在一起分享一个半小时，现场PK讨论，*终实现千里挑一。这些步骤下来，我很明显地感觉到人员的素质越来越高，下的功夫到位了，*后的结果一定是好的。五. 我的“选将”6原则第一，你要判断这个人是否喜欢这个行业，是否喜欢该职位该做的事。第二，点子，喜欢这个行业、这个职业的量化结果是当所有人都没招的时候，这个人会有招，有招就是真正的喜欢，这个招就是灵感。第三，高标准，要能够把持标准，在我这儿及格是什么样的？这事让我干也就这水平，这叫及格，我要的高标准是惊喜，原来这事还能这么做，是我做不到的，我录用的每个人，都必须要在某一方面比我强。第四，不出事，不能到处都是漏洞和低级错误。第五，团队关系要好，不能惹事。第六，任何来我这里工作的人，三个月之内不许辞职，因为我要拉练你，你连投入都没投入就告诉我这不好、那不好的，我连听都不听，你投入了三个月，你很痛苦，你不喜欢我们的文化，不喜欢我们的管理，那么我们来去自由，因为你经过了深思熟虑，如果你真的不喜欢，说明我们之间没有缘份。六. 新人成功的6次法则我们经过统计，新员工在第一个月和第二个月的离职率是*高的，从第三个月开始就急剧下降。如果能熬过六个月，基本不会离职，我相信其他公司也大同小异。熬下来的秘诀是什么？就是你的顶头上司不管给你什么活，六件事给他惊喜，连续做六件成功的事情，你在他心目中会有非常好的口碑，你就能活下来。七. 生死场，剩者为王到任何一个企业，都是生死场，你死我活，不管是各种各样的事情。谁*后是成功的人？就是那个成功活下来的人。离开企业的人只有两种：绝顶聪明的，被企业淘汰的。人与企业的关系很简单，你比我跑得快，你把我一脚踢开，我比你跑得快，我把公司踢开。而那些真正能挺下来的人，才是这个企业真正的人才，能够为企业所用的人才叫人才。八. 没有天长地久，只有曾经拥有人才在现在是一种流动的资源，不要寄希望于我们能够留住人才，人才永远是流动的。如果说培训能够做一点事情，就是为企业建立人才快速上岗的机制。有这个机制就是为企业做了*大的贡献，人才不怕走，因为你永远留不住，但是我们能不断地造就人才，我认为这就是一个企业的培训应该去做的事。

产品思维如何助力学习平台搭建分享人：谭亚婷，腾讯上海分公司人力资源总监（本文根据谭亚婷女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）先和大家介绍产品思维如何助力学习平台搭建有三个原因。第一，我个人作为一个HR，我是一个狂热的产品爱好者，我从刚工作到现在做过HR的网站、微博，然后做过微信，像APP一样，和学员有很多的互动，做过内推产品，也做过虚拟的公司之旅等。我自己有这样的偏好，所以我在进腾讯一个月以后，做了这样一个产品。第二，腾讯的产品经理是全世界都很出名的，孕育了很多非常伟大的产品，包括微信、王者荣耀等。我觉得跟着这么一群很伟大的产品经理一起，学到了很多，颠覆了以前的一些思维和做法，自己也进步了很多。所以，我觉得有必要跟大家分享产品思维是如何助力HR的工作的。第三，这个产品很有意思，而且是跟学习相关的。从5月23日正式上线到现在，这个产品已经在鹅厂收获了超过15000个用户，是一个很受欢迎的产品。一. 什么是产品？这个产品有自己的UI，叫鹅师父。张晓龙曾经说过，做产品，要回归到*开始的初心。那产品是什么呢？产品既有实体的，也有虚拟的，实际上产品是为了满足用户需求，然后被使用和消费的任何东西，包括有形的物品和无形的服务。所以说，其实在我们的工作和生活中，其实都是被产品和产品思维所包围的。二. 像产品经理一样做HR鹅厂所有的产品管理培训生入职以后，我们要教授他们两个*经典的内容。一个是产品的生产过程，大家比较熟悉的产品都是做过很多目标对象调研的，包括市场、喜爱偏好以及很多可能是隐藏在冰山底部的需求等；基于这样的想法做分析和计划，借助鹅厂一系列的思维模型和套路、规范，然后做出来思路很清晰的产品的原型；接下来会有产品体验或是产品交互等类似的实验；然后是技术培训，因为一个产品能不能成功，技术其实是很重要的关键点；然后是技术开发和测试；然后还有产品发布和运营，这两步挺重要的，你怎么选择合适的时机和渠道来发布产品；*后是不断地升级迭代，这是我们所有的产品基本上都会用的规范过程。在鹅厂，我们一直说要像产品经理一样做HR，其中很重要的一点是要具备产品思维，我们所做的这一切，产品的目标对象是谁？你了解目标对象吗？目标对象的需求和痛点是什么？这些非常重要。我们需要回归到事情的本质，确定真正的目标对象，不论是员工还是管理者，发现目标对象的需求和痛点，我们有一套方法，叫Customer Engagement，不管是做游戏产品还是社交产品，我们都会去了解目标对象的需求和挑战，或是潜在需求等，然后开发产品，真正解决目标对象的难点和问题。三. 故事是这样开始的正式展开鹅师父产品的故事之前，有两件事情是让我很有启发的。一件事是我之前的公司体系很成熟，愿意尝试很多新鲜事物，比较好的是我们有内部的导师文化，但是当时的痛点是公司的导师太少，我们是不是可以发展更多的导师？其实每个人都是有亮点或是在某个领域的知识和技能沉淀的，是不是都能挖掘出来为其他人所用呢？还有就是我们也研究了很多年轻人喜欢的学习方式，当时我们搭建了一个学习平台，这个项目给我的启发是一种新的学习方式。第二件事，我刚到鹅厂的时候，我的团队里也有同事负责领导力发展的项目，我们要去复盘一个已经做了三年的项目。我们访谈了管理者和一些相关培训的同事，发现有这么几个痛点，第一个，任何培训的容量都是有限的，可能一次也就只能覆盖几十个人而已；第二个，有很多具有时效性、社交性、多样性和保密性的用户需求是没有得到满足的；第三个，培训的资源也有一定的局限性。针对这样一些痛点，我们想能不能做一个覆盖人群更广泛、更**、更个性化、更好玩的平台，在保护隐私的同时又能增强社交性更强。我们觉得这样一个平台是非常可做的，所以我们就去找了很多的竞品，或是对我们有启发的产品，然后剖析为我们所用。四. 人人都是“鹅师父”我们在正式立项之前，做了外部产品的启发，内部实际项目的复盘，再去锁定产品的调性和主逻辑。然后我们对受众群体，也就是管理者、培训部门和各层员工等，展开了Consumer Engagement的调研。我当时在联合利华提出这个O2O的模式，是很受欢迎，因为快消行业年轻人比较多，也有很多销售和营销的人。但是到了互联网公司，特别是技术人员比较多的公司，很多同事其实会是比较内敛、羞涩一些，所以内部其实是已经有了像KM和乐问这样子的类似BBS的渠道和平台，覆盖了四万多员工，有专门的团队运营，满足了一些刚需。实际上大家会觉得这样子的交流平台已经够了，还有没有必要做个O2O的呢？我们对KM和乐问做了很多包括内容和用户使用习惯等方面的研究，然后我们特别针对Consumer Engagement这个需求点做了分析，实际上我们发现他们都是有这样的需求的。后来我们做了一个这样的平台，叫“鹅师父”。我们这个概念看起来很简单，我们会发展很多鹅师父，这些鹅师父是来自各个层面、各个维度的，我们用了很多营销、激励的方法或是推荐等。取经者就是有问题的人，或是一些业务部门，因为业务部门才是真正驱动这个平台发生价值的资源。五. 产品左右手思路——业务场景端+产品端我们具体的思路完全是使用了业务部门的思路，就是业务场景端和产品端两手抓。业务场景端有三个目标，增加鹅师父产品的用户量，确保线下预约的活跃度，尤其是新用户的吸纳；新功能及定制化场景推广，提升使用和预约频率，增加老用户留存量，让他们用了一次还愿意用下一次，不仅要让用户领资源，更要激发用户愿意发资源，并且跟全市场化的概念不一样，我们增加了很多定制化场景；用户细分，应用场景丰富化、精细化运营。产品端有两个目标，优化用户体验，完善产品功能；结合用户反馈，开发产品新功能。产品都是围绕我们要达到的逻辑性本身来做的。从场景角度出发。比如“区域新人融入”的场景，作为新人，无论是校招还是社招，我们根据不同的逻辑，比如说同校或者同乡，或者是跟你时一个专业通道的同事，主动分配给你几个候选人，然后你可以进行选择，这一块内容已经成为鹅厂每位新员工在入职阶段必备的过程了。比如“晋级辅导咨询”的场景，我们一年有两次晋级辅导，我们有很多专业通道，而且你并不是在自己部门被评估，而是被其它部门的同专业通道的评委评审。鹅师父会根据实际情况，按照申请的通道评委、上一次跟他简历很接近而且通过的人等条件，给他推荐适合的辅导人员。比如“部门定制化方案” 的场景，基于特定逻辑把资源锁定给到特定的部门，或是为他们做二级开发，促进部门内发起定期沟通，围绕目标、反馈、建议等。比如“1vN功能”的场景，这些功能很大程度上帮助了鹅厂的小组内部培训和经验沉淀，可以做到1对多约聊，分享记录沉淀，收集学员反馈，各部门可以根据这些记录对部门的学习需求做进一步分析和预测。六. 总结第一，突破传统培训体验，要挖掘目标群体的学习习惯，他们对新内容、新价值和新体验的诉求，我们要突破传统培训的一些局限性，打造效率更高、问题解决更深入的学习体验。第二，激发沉默资源，我们深信在组织里的每个人都是有潜力、有知识沉淀的，我们要做的是挖掘他们的潜力和知识技能，打造个人品牌，提升个人影响力。第三，营造开放文化氛围，提高组织的开放程度，营造开放的文化氛围，在大家都能畅所欲言的环境中促进跨组织、跨部门、人与人之间的经验和知识分享，第四，满足业务个性化需求，我们要思考培训怎么样做到千人千面，满足业务和个人更多的需求。目前来讲，“鹅师父”这个产品还是围绕着这四个价值点运营的，并且我们一直不忘初心地在努力。

激活组织，赋能团队分享人：吕艳萍，赛诺菲中国全国培训总监（本文根据吕艳萍女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）在讲赋能和激活之前，我们首先还是会谈到大环境。现在这个时代发生了很多的变化，我们在各种各样的场合里都会看到有不同的词来形容现在当下的环境。环境在变，无论是谈企业，无论是谈组织还是团队，无论是谈绩效还是发展，我们一定是在某一个特定的社会环境下做事情。因此我们经常会看，到底这个环境给我们带来了什么？因为环境不可避免地会影响到诸如企业战略、运营模式、人员发展、人员能力构建等方面。在这种混沌指数不断增加的情况下，作为一个企业、一个组织，怎么在这样的环境下更好地适应这种变化？一个企业生存依托的是绩效，依托的是未来的发展，那么这二者的源动力从何而来？一家企业要发展，一定离不开企业内所有的人。不管是谈企业的战略还是组织的发展，*后一定会落在人身上，因为人是*终让战略执行到位的*小单位。一. 物尽其用，人尽其才面临这样的大环境，我们既要适应环境的变化，企业要适应战略带来的挑战，也要适应应对过程中模式的变化，我们到底应该怎么做？现今的团队、组织、企业面临的是，资源不会增加，甚至还在不断减少，但是企业对你的期望值在增加，要求你快速增长，那么这时候挑战就出现了，如何在现有的环境下、在现有的人力配置下、在现有的资源下，做到物尽其用、人尽其才，通过这八个字，赋能和激活有没有可干预的？1. 选人既然我们谈到“人尽其才”，一个组织里*重要的是人，我们就会面临着招什么样的人的问题。我们有可能像碧桂园、平安一样，花企业觉得非常值得的价格挖到*优秀的高管，对我而言，在企业里面，面对的是大量的中层管理人员，这些人员面临的非常现实的问题是从公司内部逐层晋升，每年工资的增长幅度就是个位数，在这样的环境成长起来的这批中层管理人员，他们每个人会影响一个60-70人的团队，怎么让这个团队的能量被激发、激活出来，这也是一个话题。所以我们一定会面临招什么样的人的问题，能不能通过招人这件事情先去解决一部分可以解决的问题。2. 用好人接下来是用好人的问题，任正非说过，他招的人不是**的人才，他认为三个臭皮匠顶一个诸葛亮。这告诉我们，每个人都有自己的优势，每个人都有自己的知识结构和经验，但是每个人都有自己的局限性，我们把所有人聚集在一起，就能够相互弥补、相互补充，我们要用好人，让组织有能量、有热情，从而激发出每个人的潜能。3. 管理到位可能目前企业不需要招聘新人了，那么这个企业做赋能还可以靠什么？从医药行业来说，我们整个的管理系统相对是比较规范的，管理理念是比较到位的。但是问题的核心是在于，当我们有了这么多的管理系统的时候，我们真的能够让这些系统发挥真正的作用吗？如果把系统看成是一个机器的话，在系统下怎么把人和机器做整合？光是公司现有的系统，怎么让系统盘活，怎么更加有热情？在目前的状况下，从不同的切入点去看的时候，到底赋能来自于什么，激活来自于什么？海底捞一直推崇，如果想让客户满意，就必须让员工满意，员工满意了才能让店长看到员工更多赚钱的能力，这是*重要的。二. 如何激活、赋能团队谈到了人，一定会提到一个话题叫“赋能团队”，而不是赋能个人，因为每个人都有局限性，而这种局限性又是很难去掉的。但是我们发现，当一群人在一起形成一个团队的时候，人是可以互补的，可以弥补那些偏见、短版，所以用团队来定义更容易看清组织的目标。在这里我想跟大家分享的是我们做的一些项目，举个例子，我们现在正在做一个针对公司一线管理层的项目，一线管理层在我们公司是一个比较大的群体，通过数据分析、行为追踪，发现一个成功的一线管理层，有15个关键时刻是非常重要的，在这15个关键时刻下，有5-6个关键行为的展示会直接影响到关键时刻下任务的完成。这个定义出来之后，我们做了一些列的行为追踪，随后我们会得出一个“*佳实践萃取”。这个项目做下来之后，就会把这些行为追踪所得出来的、我们认为可以让一线管理层更好提升团队效能的可操作行为展示给他们。还有一个项目，针对二线管理层，每位二线管理层会带领 50-60个人，每年给公司带来的销量大约是8千万到1.1亿，这是对公司影响非常大的群体。我们怎么样去定义二线管理层的成功呢？我们从能力模型和过往的经验上都是可以给出一些经验分享的，但是在这个时候往往会有一个点影响到业务人员的认知，你跟他讲的时候，他认为都是对的，但是真正要让他把学到的东西展示出来的时候，他又会觉得这个方法不落地，这个中间会存在一些相互偏差的地方。如何去定义团队，进而把赋能这个词落地呢？我们使用的是贝尔宾的工具，收集了连续两年的追踪数据后，我们做了分析，得出了以下结论。团队构建对团队业绩的影响，角色全的团队业绩更好。我们发现多元化、包容性是比较符合现在整个市场环境的，一个多元化的团队真的能够更好适应现在整体大环境的变化。因为它的多元化，所以它的包容性会提升，更愿意接纳团队当中不同风格特色的人员，应对外界环境变化和应对竞争的时候，大家更容易变通，也更灵活。多元化只是一个描述，还有一些具体的细节和行为是我们在做项目的时候可以落地的。我们连续跟踪下来发现团队的整体构建和绩效之间是有一定相关性的，这种相关性相对比较明显，也就是说如何构建一个团队的多元化对二线管理层非常重要，如果再招人的话，这个多元化的角色配置就有可能是影响的一个因素。团队Leader风格对业绩的影响，风格突出的Leader，业绩更好。我们通过数据分析，发现作为二线管理层，他的领导风格鲜明的程度、和下属之间的包容性程度、认同感、上下级之间的互动、相互之间对优劣势的认知、对角色的认知会直接影响到这个团队的协作。今天在面对市场竞争的时候，已经不是单打独斗的时代了，需要一个团队整体的相互协作，而且不仅是团队内部，和公司其他部门之间的跨部门协作也很重要。成功团队与失败团队画像，“谋”、“效率”、“人脉”是关键，仅仅指出方向和低头苦干都行不通。在这个过程中，二线管理层的角色会直接影响到这个团队未来面对市场竞争时候的反应，尤其是快速响应，我们在2015、2016年采集的数据中，快速响应并没有排在前五的位置，但是从去年开始，这个行为渐渐越来越得到管理层的关注。这就是数据分析给大家带来的启示，我们经常讲大区经理不能光低头拉车，不仅要快速响应，更要**响应。我们经常会谈到自我认知和洞察，这样的工具起到了非常好的作用，我们并不是给二线管理层一些新的管理方法，我们在谈的是如何通过某一个工具能够更清晰地让你定位出，当你面对这个团队的时候，你应该干预的是什么，该展示的是什么，该影响的是什么。你越了解自己，越了解你的团队，而且能够让团队更了解你，大家可以在一个开放的环境下认同彼此的优势和可能存在的偏颇，这个团队的整体协作会明显提升，这个团队的效率、反应的速度也会明显提升。团队Leader对业绩的影响，自我认知不清晰是影响Leader业绩表现的主要因素。从一个Leader的角色上怎么样能让团队更加有能量？知行合一的Leader，才能更好地带领团队提升业绩。物尽其用，人尽其才，才能让团队成功，团队成功了，组织就成功了。

培训-让公司战略落地分享人：杨晓敏，武田制药业务**部培训总监（本文根据杨晓敏女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）大家都会觉得，现在要争取培训资源越来越难。一般来讲，***批准的培训计划一定是公司**重要、需要解决的一些问题。有时候培训者会说，培训可以帮助战略落地，其实也只是停留在认知层面上，真正要做到也是有一定难度的。一. 常见的培训规划技术首先我们来看一些常见的培训规划技术，例如：Goldstein模型、培训需求差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型、胜任特征模型、以战略为导向的培训需求分析模型、以生涯为导向的培训需求分析模型等。我们通常怎么样看培训？培训解决什么样的问题？培训解决差距的问题。我们做培训的时候，首先要做诊断，诊断现在的能力能不能完成工作、完成绩效。当我们发现现在的能力和要完成的工作有差距，或是需要从事一项新工作，这些时候我们都需要培训。胜任特征模型大家都非常熟悉，胜任模型要看绩效表现**的组和表现一般的组进行比较，我们去分析这两组人在行为上有什么样的差异。找出这些差异后，所有的培训按照这些胜任特征来进行培训。二. 以能力模型为起点胜任力就是一种行为表现，是绩效表现**的那一组同事的行为表现。驱动这样的行为表现有很多因素，包括冰山上的知识积累，还有很多冰山下的内容，包括价值观、性格特质、*终动机等。通常来讲，以胜任力为导向的培训解决的是冰山上的问题，是知识和技能的问题。其他不是在培训课堂上能解决的，更多的是用影响来促进冰山下的内容。1. 整合型的胜任力模型在企业中我们对胜任力模型做了一些整合。在基础胜任力部分，常见的整合内容包括企业的核心价值观、文化等内容，这是适用于所有员工的。在专业胜任力部分，因为员工所在部门不一样，所对应的专业胜任力也会有相应的要求。在领导胜任力部分，主要针对经理，包括更高层级的人群，有相对应的领导力的特质。这些都是在企业里的实践和应用。在这个基础上，我们可以搭建整个胜任力模型，包括培训的课程体系。三. 与公司战略保持一致近年来，医药行业发生和面临着巨大的变化。在这中间，第一，我们放弃了一些产品线，原来这一部分的销售人员怎么转型；第二，原来一个销售人员只推广一个品种，现在要推广几个品种，能力怎么提升。这些都是在战略层面需要做出应对的，培训计划要做到这样一个层面上。如果我们的培训是以这样的境界、这样的目标来考虑的，那么相对还是比较容易赢得企业的支持的，可以获得更多的资源。还有一点要提醒培训相关人员，真的要看一下项目的产出究竟是什么。四. 平衡之道刚刚讲到我们做培训的时候要聚焦公司的战略，不仅仅是以胜任力模型这一个起点。在这个基础上，我们聚焦公司的战略，在战略的前提下，重新考核对人员能力的要求。我们在培训落地的时候，在上课的时候，要想一想究竟有什么样的流程可以帮到你？让被培训者真正学到内容，真正可以看到培训项目的改变。真正的培训者不是简单地讲讲片子而已，内部做培训的时候，要考虑培训实施的前前后后，有哪些可以促进整个培训的落地。培训可以跟公司的操作流程结合起来。我们讲业务计划，讲完了之后做不做呢？有时间就做，没时间就不做；在某一些区域做，某一些区域不做，这是我们经常会遇到的痛点。怎么让他们都用？在运营流程上要有一些保证，甚至可以动用公司的激励系统，让他有这样一个行为改变，也可以给予一定的行为奖励，这也是促进整个培训怎么能够落地的一个关键的环节。

数字化时代下的HR认知之旅分享人：陈彤，IBM大中华区薪酬福利总监（本文根据陈彤女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）现如今有一个观点不得不提，就是“快”。在过去的一两年，特别是在即将过去的2018年，我们经常被一些热点词汇所包围，比如说人工智能、大数据、数字时代的转型等，很多企业也正深受这些东西的影响，我们一直在思考，我们该何去何从？这些新兴科技带给我们的变化又是哪些呢？一. 商业突破、人才突破第一，从组织层面来讲，我们会发现由于这些新兴科技的出现，很多企业已经突破了传统的边界。举两个大家耳熟能详的例子，一个是Airbnb，它是很多大型酒店集团的竞争者，但是它却不拥有属于自己的不动产；另一个例子是Uber，它作为世界*大的出行公司，并没有任何一辆属于自己的汽车。从这些例子我们可以看出，竞争者的边界在不断得被模糊、被打破。第二，从人才层面来讲，对我们人才的要求就是技能，为了适应不断重组、不断打破、不断颠覆的业务模式，企业对每位员工在个人技能上提出了更高的要求。人力资源领域里尤其是培训方面的同事，大家在这个时代里被推上了时代前沿的前沿，成为了CEO和CHRO非常关注的一个点。我们在2017年做了全球CEO和CHRO的访谈里，发现了一个有趣的现象，员工技能这个点在过去的十年里起起伏伏，特别是2015年它从前三位一下子掉到了第6、7的位置，今年又重回前三名，有61%的CEO认为员工技能在未来两三年内是非常重要的内部、外部因素。企业对员工提出了这么多的要求，员工，特别是高技能员工，对企业又有什么样的要求呢？总结来说就是高参与度、高透明性，他们会想要知道更多的信息，他们想要更多得参与到流程和决策的制定过程中。根据2016年我们做的全球调研，在2年前我们就提出了这个问题给到自己：未来的认知技术会怎么样影响人力资源，包括人力资源的表现形式？在2年前，66%的CEO认为这个影响会比较大，55%的CHRO认为这个影响比较大，放到现在的话，这个数值会更高。在CHRO这个55%的数值的背后我们做了更细分的调研，当时49%的CHRO认为认知技术会对招聘有很大的影响，39%的CHRO认为认知技术会更多得应用在诸如付薪等其他工作上。二. IBM的HR认知转型之旅那么作为IBM的从业者是如何应对这方方面面的变化和挑战的？总结来说就是借力于科技，拥抱科技，主动迎难而上，迎接挑战，站在时代的前面，和业务部门一起**变化。从人才吸引到员工敬业，到人才保留、人才发展等的方方面面，近几年里我们一步一步地在各个方面开发和运用使用认知技术的HR解决方案。分享其中的几个小点，比如说Cognitive Chatbots，在第三季度刚刚结束的IBM年度调薪中就用到了这个技术，用来帮助我们回答经理人的问题，在这个调薪的过程中的67%的经理人的问题都被机器人回答了，我们希望在下一年的这一过程中，争取90%的问题都是由机器人来回答的。再比如，在今年的领导力培训过程中，我们大胆地运用了一项新的技术，Predictive Leadership。在很长时间里，特别是在选拔、培养高阶领导的时候更多的时候靠的是直觉，可能会有一些方法是由部分领导或是领导的个人看法得出的，那比较民主的方法是由一批领导团队共同商讨说出来的方法。在今年的培训过程中，我们使用了Predictive Leadership，借助了机器，借助了数据分析，产生了一些推荐值给到经理人。过程结束后，我们也做了反向的比较和分析，其实当机器给出这些推荐后，真正*后被现任领导人做进一步修改的部分只有5%，其他的95%在现如今看来是符合实际情况的。这5%的差距，机器也会做深度学习，在之后的操作中尽量缩小差别。三. 数字化员工体验的设计原则解决方案的制定过程中，我们是以什么样的方**来做这些事情的呢？设计思维，必须要知道我要解决什么样的问题，我的用户到底想要什么，并且把这些用户*大可能地融合到我们做设计的初期阶段，以保证我们做出来的东西是他们真正想要的。云平台，在现今的科技背景下，很多企业都在讲云，很多地方都在讲云平台。对于我自己来说一个*深切的感受是，当我们基础的人力资源系统上了云以后，很多事情都很便利了。对于大型企业而言，人员分储在全国各地甚至世界各地，需要做很多跨地区、跨国界的管理，在云系统里就会非常便利，我们已经突破了地域的界限，会把人员放在国际化的视野里，相关的人力资源操作就能做到实时和快捷。认知洞察，我们使用这些认知技术并不是为了代替经理人，在所有这些应用、解决方案的开发伊始，*坚定的信念并不是要取代人，而是要帮助人。人、机器都不如人加机器，能够给我们带来*全面、*广泛的洞察。解决方案并不是开发的越多越好，运用的越多越好，而是要看企业的实际情况和业务需求，给员工带来*好的员工体验。四. 实际运用场景举例1. Your Learning第一个例子是Your Learning，Your Learning是目前每一位IBM的员工都会使用的认知的学习平台，其*基本的思想和原理是将人员和技能匹配起来。我们在全球有超过38万名员工，也拥有非常多的学习资源。很多年前当我刚加入IBM的时候就有一个困惑，在广大的知识海洋里，如何才能准确地找到自己想要的知识和资源？现在有了Your Learning平台，当我登陆之后，它会识别我的身份，会推荐符合我需要的内容。比如说我是在人力资源负责薪酬福利相关，它会给我推荐一些它认为我需要的课程，并且它会根据你*近访问的课程给你做一些定向的推荐，这就节省了我很多的时间和精力，而且它也可以在手机平台上容易地访问，这样也顺应了碎片化时间的概念。Your Learning平台会管理和整合来自不同来源的员工和学习数据，利用有吸引力和友好的门户提高学习者的体验，并为个人和职业发展提供个性化建议。2. CogniPay明年我们将在大中华区推出一款做薪酬计划的小助手，叫CogniPay。基于员工绩效、薪资竞争力、技能和职业潜力等方面，360度地将数据整合在一起，通过天津个性化的行动，为经理人做薪酬决策提供认知支持，避免经理人有时候会由于知识的缺失或对员工了解的缺失，在员工关键的调薪过程中带来的偏颇。另外我们会有一个Chatbot的小助手，当经理人对机器推荐的结果有疑问的时候，可以做一些人机交互的对话，可以询问为什么做这样的推荐，提高使用的体验度。同时，对于组织来说，在做推荐的时候可以反映企业在这个阶段想要采取的策略，机器学习之后，会根据企业的引导方向调整自己的推荐。在设计之初，我们有意地把推荐的小助手和真正的掌心系统的连接口切断，我们不想经理人因为没有时间或其他的原因，直接就把推荐的结果发到掌心系统上，我们希望经理人看一看推荐的内容，看完以后，用自己的手在掌心系统中为员工填上心仪的数字。五. 总结在认知技术的转型之旅上，我们有很多的地方是可以做的，也有非常多的可能性，每个企业会有不同的实际情况、业务发展的需求和阶段，不一定*好的或者说*前沿的就是一定是*适合的，一定要是*符合企业自身实际情况的才是*好的。

团队共创式快速组织诊断分享人：施重凌，霍尼韦尔亚太区领导力总监（本文根据施重凌先生在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）在开始之前，我们来做一个小调研，我们经常讲现在身处VUCA时代，在座的有多少人听说过VUCA这个词？我每次在大的场合都会问大家对这个词的认知，我发现从趋势上来讲，知道VUCA的人越来越多，这显然是一个趋势，因为大家都身处其中。对于没听说过的，我稍微做一个简单的解释，VUCA是四个英文单词的缩写组合起来的：变化的速度（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊（Ambiguity），这四个单词组合在一起就是VUCA。关于这个词，跟大家分享一个简单的故事，因为我在霍尼韦尔负责整个亚太区，所以会在中国和东南亚几个国家之间做研究。这几年有一些新发现，我们曾经用过一些测评工具来看整体领导层的潜力的趋势，从整合的图表来看，中国区在各个纬度都比东南亚的团队要高，这是一个非常有趣的现象。就这个现象我和顾问也做过很多探讨，有不同的解读，但是我们的共识是：并不代表中国区的领导层一定在能力或潜力上高于东南亚的，而是说我们的市场环境非常不一样，市场环境的动态、复杂度、速度远远高于东南亚国家，这是一个过滤系统，帮助我们企业筛选，能够存活下来的***基本上都具备适应新环境的能力。一. VUCA时代企业面临的主要挑战VUCA时代企业面临的主要挑战包括价值观、战略定位、市场、组织与领导力、客户和经营环境。隔一段时间，我们的竞争核心逻辑都在发生变化，早期的时候是成本为核心，后面开始追求质量、客户服务、客户体验、供应链等等。但是在今天，在大部分行业，在竞争的过程中，是脱离不开一个要素的，就是“速度”。速度变成一个非常核心的要素，也就是说即使其他部分都很优秀，但是速度跟不上，很有可能*后面临死亡。我认为对现在的企业来讲，速度是一个不可回避的话题。关于速度，会带来另一个话题，战略思维。回溯15年前我们讲战略思维的时候，讲的更多的是“高度”，我们讲一个领导是不是有战略思维，等同于他是不是有高度。但是7、8年前，在哈佛有一个教授写了一篇文章，大概的意思是：作为一个高层管理者，在看一家企业的时候，也要有zoom in和zoom out的能力，不光要有高度，还要能降到合适的高度，理解问题的实质。现如今，zoom in和zoom out仍然适用，但是还不够，是因为环境的速度带来了变化。对于CEO或者CXO这个层级的人来讲，战略思维需要的是击穿，也就是在3万米高空需要一路洞穿到地板，也就是员工面向的和客户、市场直接面对的层次，对CXO层级的人的要求比以往任何时候都要高。在做决策的时候，需要快速把握市场动态，敏锐度是不是够，对市场的感知是不是灵敏。二. 对HR转型的几点思考另外一个趋势也在发生，就是组织形态在发生很多的变化，有些是渐进式的，有些是突变式的。竞争的速度要求倒逼业务模式重构，对组织的敏捷性要求提高，执行速度要求大幅度提升。现在我们经常谈组织的敏捷度，人力资源在组织的形态变化中是一个非常重要的角色，这个角色既是受众，也是设计者。我个人看到一个非常大的趋势，如果大家是在大型企业里面工作的话，原来我们经常讲“三支柱模型”，在现在这个时代HR三支柱模型会逐渐变形：HRG的地位上升，HR在公司里的地位和被赋于的权利会更高，企业对HR的期望值会更高；COE专家可能会跨多家公司，COE的组织有可能在很多的企业里会变薄，也就是人数会减少，很有可能在可预见的将来，COE的专家可能是跨多公司服务的，这样对公司的投入产出比来说是比较高的；HR服务价值会升高，并入COE，低价值部分被AI取代或转移外包。不管怎么变化，对组织的关键问题的把脉，也就是诊断能力，仍然是*重要的能力，而且需要更加快速。三. 团队共创式快速组织诊断法这个名字比较长，把其中的核心要素都提炼出来了。这个名字里面有三个要素：团队共创式、快速、组织诊断法。团队共创式。诊断在过去我们一直认为是专家的＊＊或是顾问的＊＊，通常来讲企业要做组织诊断，第一个想到的就是打电话给顾问来给我们诊断一下，写一份报告。在现今这个时代，还是可以做，但是问题是因为企业的变化很多，所以来不及不停地请顾问，只能把这些能力内化到组织内部，帮助组织迭代式地做这个动作。这是其中的一个核心理念，也是共创式的价值。这里所谓的团队，并不光指HR团队，而是指整个业务团队。这里比较强调的是，诊断的能力一定要赋能给整个业务团队，让这些业务的核心成员基本具备对组织的快速诊断能力，这实际上是在打造组织内生性的、整合的能力，这种能力是一种核心竞争力。我非常提倡将这个工具渗透到组织内，不断地演化，不断地迭代。快速。这个时代快速非常重要，我在跨国公司工作，非常了解有很多全球化的方**，有很多项目的时间非常长，等到这个东西做出来以后，业务的需求早就过了。特别是身处中国这个市场，非常特殊，我们有很多的需求，和全球并不一致，所以对我们来讲，需要在各种方**里寻求速度。如果我们要追求速度，要赋予业务团队内生性的能力，我们要有步骤性地帮助他们得到这个能力，在初期的时候，需要把组织的复杂度降低、降维，关注各要素间的促进或阻碍关系，在后期的时候，要找到*关键的撬动因素（组织洞见），注重干预的策略性，兼顾核心团队的当前成熟度，加入动态时间轴。组织诊断。毫无疑问这是*核心的，任何一家企业都需要组织诊断能力，只不过在形式上和怎么使用上会有不同，但是这种能力对任何一家企业都是关键的。讲到组织发展，如果简化来谈，就是两件大事，第一件事就是诊断，第二件事就是敢干预。在组织发展里，找到核心问题的重要性远远大于干预的过程。四. 快速诊断五步法组织效能诊断模型中包含我们提炼出的在诊断过程中的5个关键的数据输入。1. 领导层访谈领导层访谈，这是一个*关键的也是必须要做的步骤。The 9 Building Blocks这个工具是大家在和业务领导沟通的时候首先使用的。我们做HR的很容易谈到组织、人才这样的话题，但是业务领导的关注点主要在于业务，所以HR和业务领导对接的时候可以使用这样的工具，快速建立一种思维模型对接到业务领导的语言体系里，这样问题可以直接对接上，时间上也可以灵活调配，既可以深入其中某一个模块，也可以有高度的和业务领导做沟通。领导访谈问题结构框架是比较核心的问题，刚才谈的是业务，业务的下一层就是组织，所以在谈组织的时候，我们需要一张导航图。作为一家企业来讲，如果你是CXO，*重要的关注点是战略，就是解决这个组织和外部之间的竞争关系。在战略的步骤可以拆分成两个部分，第一个是战略制定，第二个是战略分解与落地执行。战略落地就是在考验组织能力，组织能力就是一个集体作战的能力。我们来看第二层，指标测量层，有两块内容，通常我们比较关注的是企业的业绩、KPI，这是阳性的部分，另外一部分是它的背后，是文化、变革。对于一家组织来讲，我们需要再往下降到第三层，管理系统层，包含领导和领导力、流程系统、构架设计与角色分配、业务问题解决与决策机制、信息与知识管理、人才管理系统，只有关注了这些关键的管理系统，把关键度、成熟度提高，才能提升业绩，同时改善文化。再下到下一层，每个模块我们都设计了5个关键问题，实际上是5个思维角度。大家在做访谈的时候可以将其作为一个参照，基于这些问题考虑问题的定位和方向。2. 员工焦点谈话在员工访谈里是有大量的信息的，这些信息包括：我们可以测试高层和员工之间上下沟通的质量怎么样，员工的敬业度，员工的建议与意见，员工的情绪状态，员工的行为，来推测员工所处的管理环境，他们的***的行为，文化特质等。员工焦点访谈的常见问题清单，我大部分时间只用上面三个，你们企业对你而言*值得骄傲的是什么？如果你是老板，你*想改变的两件事是什么？为什么？你是否还有其他内容需要交流？前两个开放性问题，第一个问题是在问我们的优势是什么，第二个是看我们的发展点或者是挑战在哪里。3. 测评整合报告测评的部分就不具体讲了，企业中会用到各种模型、方法，例如，丹尼森组织文化模型，学习敏锐度组织报告，核心业务团队MBTI分布图等等。4. 调查问卷这个就不具体讲了，Q12的方法很实用。5. 现场观察在解决任何管理问题的时候，一定要确保管理层是深处一线，并了解真正的问题是什么，也就是说要看到这个问题发生的现场，而不是在会议室听报告。在现场现悟的过程中有两种不同的情境，一种是开会，在会议当中听内容、看流程，观察***的行为能力、团队的动态和关系等；另一种是现场，在现场可以看三个P：perfomance，看KPI等的执行状况，process，看流程，假设自己的产品进这家企业和出这家企业的流程怎么走，people，看员工的状态、敬业度、相互协作和互动。五. 团队共创式快速组织诊断法-三层结构模型在我们做了数据判断后，就进入到了团队共创的过程中，其中有一个非常关键的模型：框架式提问法。很多时候在业务上我们都是直接跳到解决方案，但是这是很有问题的，通常来讲问题是什么我们都没有抓住。所以一定要回到抓问题，但是抓问题是很难的，有时候我们认为这是问题，但实际上真正的问题不是这个，所以我们需要解构，需要靠好的提问来推动我们抓到问题。在抓问题的这个过程中，经过大量的实践，我们发现有两个输入非常关键，一个是量化输入，确保快速，在15分钟之内，通过团队的协作快速定位组织的问题；另一个是非量化输入，这是涉及到深入和洞察的部分。在工作坊的开始会有一个排序，我建议事前的高层访谈的预定位还是要做，这部分是需要加上去的高价值的部分，我们要谈的东西不能太散，基本上和我们的战略方向是一致的。通过预定位大方向的定义渗透到问题里面，通过大家量化的分数的选择，让大家润物细无声地找到组织的真正的问题是什么，而且这些问题通常和高层的洞见是相关的，是渗透进去的，*后就是通过找到这些关键问题来定位。

新形势下的企业传承 —— 浅谈“接力书香”管培生项目分享人：汪佳臻，书香门地（上海）美学家居股份有限公司人力资源部总经理（本文根据汪佳臻女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）现在大家都在谈VUCA时代，在VUCA时代面对复杂多变的环境，互联网、大数据、智能机器人、新零售等这些新鲜的产业链不断涌现，在这样的时代背景下，企业面临着****的挑战。在激烈的市场竞争中，保持活力、保持发展、把握未来的趋势是很多企业都想要的结果，但是人才断层往往会成为企业发展中一个主要的问题，随着90后、00后不断步入社会，他们是更加随性、更加自我、更加独立的一代，怎么样才能引导他们成为企业全新的驱动力？我相信这是值得很多企业去探究的命题。然而在民营企业中，人才短缺导致的管理缺失，从而制约发展、业绩衰退，是让老板们非常头痛的一个问题。书香门地是我服务的第一家民营企业，说真心话，很多民营企业是不重视企业传承的，不重视企业文化的，甚至很多民营企业是没有企业文化的，有的只是老板文化，老板一人扛。所以很多民营企业都在吐槽，说自己招不到优秀人才，或者说是招到了也很难留住，为什么？因为存在很多文化撞击、管理理念差异、建立信任度的过程过于漫长等等因素，诸多因素都导致了水土不服。书香门地成立了21年，凭借着美学艺术地板在这个行业里站稳了脚跟，成为这个行业的标杆。老板是两兄弟，白手起家，很不容易，公司里有很多是跟着老板一路打拼上来的兄弟，普遍学历也不高，书香门地其实也一直面临着民营企业经常会面临的这些问题。老板是长江商学院的理事会成员，他其实也不断地在思考，企业要发展下去，我们到底该怎么做？其实老板很清楚，企业的传承、文化的传承其实是相当重要的。那谁来传承？靠的是人才，靠的是知识的力量。人从哪里来？无非是两种方式，一种是外部招聘，外部招聘会有一些弊端，比如对公司历史、文化、体系的不了解。还有一种是自己招、自己带、自己培养，这样的管培生对企业有深入的了解，对企业的忠诚度也相对较高，基于这些原因，管培生项目就成为了书香门地的第一选择。一. 选好人我们是按照这八个流程来做的。第一，确定校招主题。广泛征集企业内部的意见，然后根据当年的形势和热门话题去设计一些海报，能够吸引90后、00后的一定是要有视觉冲击力的，要有琅琅上口的口号，所以主题的制定是至关重要的。这是我们历年的主题：2016年的是寻“亲”万里行；2017年的是“木”有意思；2018年的是无惧无畏，有你有为；2019年的是我行我闯，砥砺共创，这个时代是一个有挑战也有机会的时代。第二，确定开展校招的城市、学校和想要招募的专业。首先是211、985院校，当然我们也会挑选一部分和我们所需专业对口的院校。我们更重要的是看学生的素质，我们认为人比学校、专业更为重要。第三，选拔招聘团队。企业从上至下都非常重视管培生项目，管培生招募团队除了人力资源部外，还有各部门的业务骨干、历届管培生优秀代表和企业高层，帮助这个团队达到*好的招募效果。第四，双选会和宣讲会。第五至第八，笔试（专业类、综合类），初试，复试，给Offer。除了这些以外，我们也会用到一些测评工具。常态来说，很多企业做测评是以公司、以岗位为中心，但是书香门地不是，我们做测评是以人、以学生为中心。大家都经历过高考，都经历过失利，考试有一部分考的是考运，未必是我平时读得很好，考试就能考得很好，还有填志愿的因素，存在这些因素的学生并不代表他不优秀。我们来举个例子，这次我们在成都碰到一个学生，学的是行政管理类的专业，各方面都很优秀，是学校外联部的干事，精通英语和法语，字写得跟篆刻一样，她投简历后，经过了一系列的专业和综合能力考试，都觉得她很优秀。通过DISC行为偏好分析，我们发现她是HIGH I和High D的行为偏好。然后我问她想过毕业后做什么吗？她说因为自己学的是行政管理，所以就做行政管理。我说你作为一个High I和High D的行为偏好，是一个比较开放、喜欢对外沟通的性格，为什么不挑战一下自己，往营销类方向发展呢？她问可以吗？我说当然可以！我当时录取她的时候，她说因为她学的这个专业，很多公司拒她于千里之外。书香门地看的永远是人，人是第一要素，我们有很完整的培训体系，你可以先到库里来，经过培训后，根据你自己培训后的体会和各部门领导对你的分析，再进行定岗。二. 育好人学生来了以后，我们要怎么做？我们有一个“129”培养计划，1个星期的岗前集中培训，包括企业文化、行业知识、职业素养等，2个月的应聘岗位实习，包括部门职能、岗位职责、能力胜任等，9个月的职能部门轮岗，包括专业能力、确定岗位、夯实基础等。书香门地的管培生项目从2016年开始做到现在，规模越做越大，每年在全国范围内要招聘50个以上的学生，董事长会亲自授课，各部门的总经理也会参与到管培生的授课中。我们的授课是从管理类、营销类、产品类、美学理念类等各类别全方位开展培训的。在我们的培训中，除了授课外，还有一些非常务实的管培生阅读分享，每个月我们给他们一个平台，让他们相互交流这一个月以来的心得，他们来自五湖四海，聚在一起就像一家人一样，他们需要凝聚在一起、互相关怀、拥抱或者是吐槽，他们需要这个平台相互倾诉，这个方式在整个管培生培训中是一个非常成功的方式。三. 用好人怎么把他们用好其实是很重要的。大家都知道，其实并不是每个人都是适合做管理的，所以在书香门地，职业发展方面是有两条不同的条线双线并行，一条是支持纵横发展（管理类），从专员慢慢培养，到主管、到经理、到部门总经理的阶梯式发展；一条是帮助深度发展（技术类），以技工为例，从技工到机械工程师、到中级机械工程师、到**机械工程师。我们会让所有进入书香门地的人不会默默无闻，一定会让你有闪光的地方，这些闪光的地方可能是你的性格，也可能是你的专业，每个人都有一条适合自己的发展道路。我们是从发现、鼓励、包容、授权这四个方面用好人，发现自身的优点和特长，鼓励他们勇于创新、大胆思维，但是同时也要包容他们的个性，给予适当的授权。用人之长，避人之短，因材施教，因才施用，做到WIN-WIN，这是我们的用人之道。四. 留住人*后，留住人是关键。怎么样留住人才对于每个企业都是一个值得深思的命题，书香门地是从物质留人、文化留人、事业留人这三方面来做的。物质留人，我们都很清楚，物质文明才是精神文明的基础，给予合适的待遇，使之过上比较好的生活，是留人的第一步。书香门地没有说是行业里面薪资*高的，但一定是*合理的。文化留人，对于已经成长起来的管培生来说，单纯的物质已经满足不了他们的需求了，所以在书香门地，我们倡导的是家文化，用真心去沟通、交流，给予更多的赏识、更多的宽容。事业留人，对于那些已经成为企业核心骨干的管培生来说，物质和文化的投入也已经无法满足他们对未来的渴望，此时要给他们足够大的平台和施展的空间，让他们带领团队，让他们独当一面，让他们把工作当成事业来干。书香门地留好人的现实的比例，初期优胜略汰的淘汰率是15%，通过培训留下来的管培生的比比例是75%，成为部门核心成员的比例是7%，培养成为公司核心骨干的比例为3%。