人才盘点与人才培养的*佳实践

分享人：范珂，前沃尔沃汽车亚太区人力资源总监

（本文根据范珂先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）

人才盘点是整个体系中一个非常重要的部分。

我当时加入沃尔沃汽车的时候，整个中国区的营销体系、人力资源团队相对是比较乱的，我在进去之后做的第一件事是把整个团队做了一个有点类似于三支柱的改造，前端是HRBP，后端是专家中心，*后面是人力资源服务。在这样的组织架构里面*关键的环节是HRBP，他们能不能真的跟业务坐下来对接和对话

我们在四年的时间里做了很多人力资源管理的工作，*直接的反应是业务结果。2014年的销量是8万辆左右，在接下来的四年里面，整个销量实现飞速增长，到去年实现11万辆的销量，今年的目标目前看来也是有望达成的，是14万辆。可以说在整个旅程里面，人力资源工作为业务增长起了非常关键的作用。

一. 差异化的人才管理体系

人才管理的逻辑其实非常简单，就是一句话：差异化的人才管理体系。我们做人力资源的，平时*常见的场景是资源非常有限、预算有限、可以用的工具有限、各方面的条件都非常有限，在这个时候，怎么样确保资源能够落到*关键的地方？这里讲的就是差异化。差异化人才管理体系的建设流程是：界定企业战略、确定战略目标、识别战略岗位、识别战略人才、人才差异管理。

1. 组织的关键岗位

我们都知道在一个组织里面有各种各样的岗位，但是所有的岗位对我们来说都是*关键的岗位吗？我想答案是不一定的。一般来说，关键岗位的占比应该在15%-20%左右。关键岗位有什么样的特征呢？第一，战略影响力，岗位本身能不能为企业的战略实现发挥重大的作用；第二，绩效变动性，在这个岗位上不同的人的绩效差异性是非常大的；第三，人员影响力，在这个岗位上的**人才，对*终实现组织战略发挥比较关键的作用；第四，市场稀缺性，该职位的**人才难以在市场获得，也难以被企业挽留住。

2. 关键人才识别流程

关键岗位梳理完了之后，接下来就是一个很自然的问题——人才。关键岗位上的这些人是不是企业*关键的人才？这个答案是不一定的。一般有四个维度来判断这个人对企业来说是不是人才？第一，界定绩效，看这个人过去的工作绩效等；第二，工作历练，其实这也是看这个人的过往经历；第三，评价能力，就是看当下这个人能做什么；第四，判断潜力，看这个人未来的潜力是怎样的。只有当我们考虑了这四个因素之后，我们才能综合地评价这个人对企业来说是否重要、是否是关键人才。基于此，才可以进一步做盘点，盘点以后，把这些人放到不同的位置，成为企业的人才地图，*后才能够相应地做差异化的人才发展计划。

3. 人才差异化管理

当我们有了差异化的人才管理之后，很多做法就跟传统的做法是完全不一样的。比如说，第一个，在招募与甄选上，假如说你这家企业是没有任何差异化做法的话，那所有人才的招聘一定是同样的流程和标准；在我们企业里面，因为我们做了差异化的区别，所以我们针对不同层级的人有不同的招聘套路。第二个，在培训与发展上，没有差异化做法的企业的大多数培训都是面向所有员工，对员工的职业发展“顺其自然”；有差异化做法的企业对关键岗位和人才会进行高比例的投入，对关键岗位会做好后备人才的培养。第三个，在绩效于管理上，对于不是关键人才的绩效的做法大多是每年一次绩效考核，***在绩效反馈方面技巧方面可能会略有欠缺；对于关键人才，会对关键岗位和人才进行长期、持续的反馈，绩效也实行差异化，坚决淘汰绩效不合格者。第四个，在薪酬与福利上，在以前，不管大家绩效好与坏，落实到年终奖金上的差别不是很大；但当我们做了差异化管理之后，绩效好的人和绩效差的人，关键岗位上表现特别突出的关键人才和一般岗位上的人之间的调薪和奖金的差别一下子拉开了。

二. 人才盘点

接下来有一个比较关键的环节，就是人才盘点。

1. 广义的人才盘点流程

我认为广义的完整的人才盘点包括四个步骤：第一步，建立标准，企业战略目标的实现需要什么样的人才来实现？第二步，人才评估，企业目前的人才现状如何？和能力模型标准的要求有何种差距？第三部，人才盘点，企业有哪些高绩效、能力强、潜力高的的人才以及适合他们发展的机会？第四步，人才培养，企业的人才现状和未来发展有什么差距？如何弥补差距，提升人才的数量和质量？

2. 人才标准是人才盘点的起点

人才标准和对岗位体系的要求是两个*基础的要求。在做任何人才管理的时候，首先要具备这个基础设施。有了这套东西之后，才能够去对这些人进行评估和测量。测量的结果*后用到两个方面：一个是对人的选拔，包括外部招聘和内部提拔；一个是对人的培养，对专业技能和领导力等的培养。通过这些，*后能够支撑起整个绩效管理的体系，实现人力资源战略，进而实现企业的业务战略。当然还有两条很重要的框架，做任何人力资源工作，第一不能脱离组织文化，第二不能脱离业务协同。

3. 任职资格与胜任力模型

到底什么样的标准是人才的标准以及岗位的标准？我觉得可以这样理解：岗位的职任资格像冰山以上的东西，这是比较容易能看到的东西，比如说学历、技能等，这部分比较好掌握，一般通过简历或简单的面谈能够把这些东西挖掘出来。

不容易掌握的是在冰山以下的东西，也就是胜任力，包括这个人的能力、动机、个性等等。

4. 胜任力模型

我们当时做出来的胜任力模型的简单表示方式包含三个部分：*基础的是核心能力，这是对所有人都有要求的；第二是职能能力；第三是是领导力。核心的部分大家都能了解，公司从上到下所有人都需要这样的能力。接下来是职能能力，当你在组织里处于不同职能的时候，对你的要求是不同的。*后是领导力，领导力针对的是特殊人群，就是下面带人的岗位，这些岗位应该具备什么样的领导力。

当我们把胜任力模型建成之后，在每个能力下都有对应的能力项，每一个能力项针对不同的行为。核心胜利力上有六项，包括：敬业乐业、积极主动、承担责任、快速学习灵活应变、接受挑战勇于创新、团队合作。在领导力上有八项，包括：精通业务、战略眼光、人才培养、**管理、团队建设与协同合作、企业家精神、勇于决策、推动变革。

5. 人才测评

这些东西做完之后到底有什么用处？在我们企业里，第一个用处就是把这些东西用到人才测评上。我们在招聘的时候，在每年组织文化建设的时候，都会应用到对人才的要求。*主要有三方面的应用：360度行为评估，基于人才胜任力模型定制问卷；结构化面试，人力资源团队和技术专家作为面试官；性格和动机测评，针对特定人群实施霍根性格测评和反馈。

6. 人才盘点

有了测评结果，接下来就可以做人才盘点了。人才盘点可以分成四步：建立胜任力模型、组织盘点、人才盘点、落实跟进计划。要提醒大家两点：第一，建胜任力模型这一步不需要每年都做，今年建好了，这个模型的有效性可以保持1-2年，建议每两年或三年对它进行梳理和修改一次；第二，不能单纯地只做人才盘点，更不能忽略组织盘点。

盘点本身是很简单的，大部分企业做的也比较类似，*常见的工具是九宫格，纵向能力，横向业绩，把人放到不同的格子里，根据不同格子出台相应的培养办法。

7. 人才潜力

潜力是讲这个人的发展情况是怎么样的，他的未来是怎么样的。我们在评判潜力的时候主要讲三个方面：第一，学习敏锐度，能快速学习、思维清晰、逻辑严密，能从成功与失败中总结出有效经验；第二，上进心，敢于表现、渴望进步、渴望得到承认，能争取天降大任的机会；情感，将公司的利益置于个人利益之上，能始终引导员工和公司一起奋斗，为公司奉献。

三. 人才培养

在培养人才之前，每年我们紧跟着人才盘点有一项工作，就是做继任者计划。当你做继任者规划的时候，有三个关键提问：第一，关键岗位上是否有足够的内部和外部继任者？第二，这些继任者身上分别有什么样的优势和不足？第三，如何培养这些继任者们，以便让他们成功继任？

当这些东西出来之后，你就会得出一个继任者地图，也可以叫人才地图，也就是关键岗位下面到底有什么样的人选可以去继任这些岗位。不同的人有不同的颜色，绿色代表马上可以继任或者一年之内可以继任，黄色时间可能更长，红色就是三到五年。假如这个地图画完之后，发现图上全是黄色和红色，这时候企业就会面临一定的风险。

1. 人才的差异化发展

针对明星人才，一定是把所有的重点资源倾斜在他们身上。针对核心人才，我们会尽量把公司*重要的项目交给他们，让他们来带领这些项目，在带领跨部门团队的过程中培养他们的项目能力和领导力。针对稳定人才，我们希望他们能够稳定地在岗位上继续做下去，所以我们会提供各种各样的资源和条件，帮助他们继续发挥绩效。针对绩效待提升人才，更多的是帮助他们提升现有的绩效，让他们在现在的岗位上能够做得更好。

2. 培养手段

培养手段，我们把它以不同的类别分出来：个人提升，包括读书会、在线课程学习；接受辅导，包括企业内部导师制、聘请企业外部导师、接受调研反馈辅导、360度测评；在岗提升，包括任务安排、岗位轮岗、领导或参与重大项目工作、影子计划、工作外派；辅导他人，包括充当他人教练、成为公司内训师以培训他人；公司培训，包括日常业务培训、能力素养培训、领导力培训；外部培训，包括业务资格认证培训、学位课程、专业会议。