助力人才成长,成就组织发展
1

助力人才成长,成就组织发展

助力人才成长,成就组织发展分享人:王天虹,默林娱乐集团新发展业务亚太区人力资源总监(本文根据王天虹女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。)在瞬息万变的社会中,我们都希望我们的公司基业常青、茁壮发展,其实所有的事情都是靠人做的,我们怎么去做人员的成长发展,虽然人员的成长发展只是组织的一部分。人才的成长首先我们会从这几句话开始,竞争中成长,学习中成长,认同中成长,压力下成长。大家可以想想,在各自的公司中、在各自的岗位上,或多或少都会有这种的体会。我会从这四个点出发,举一些实际的案例。1. 竞争中成长第一点,我们公司全球的空缺岗位都会向全球发布。内部空缺的职位每周都有更新,具体到每个场馆,然后HR会发布给员工,为了避免一线员工看不到的情况,信息都会放到公告板,第一、第二周我们是希望内部员工能工申请,全球范围内都可以申请,两周以后所有空缺的岗位内部、外部就会同步。第二点,职业成长路径,我想每个公司应该都会做这个动作。默林是做场馆经营的,我们有营运团队,假设一个场馆一共有50人,那么营运团队差不多在30人左右,所以对营运团队的发展路径必须要有很清晰的设定。我们会有晋升的表,同时也有竞争性的成长。大家都知道企业的组织结构是金字塔型的,越往上职位就越少,那晋升的过程中,就一定会有几位同事跟你做竞争了。在我们的晋升路径图中,很清楚地标出我目前的职级是什么样的,要通过哪些测试才可以走到下一个职级上。2. 学习中成长学习中成长,我相信各位不论是分管某个职能的负责人,抑或是什么都负责的,都能认同学习和成长是必不可少的部分。资金充裕的企业,可以请人进来讲或者送员工出去学习,资金不那么充裕的企业也能组织不少内部的学习。我会分享一个典型案例,学习中成长在我们企业的案例,同时也会分享一点关于学习的70-20-10理论。这个项目通俗的说就是管培生项目,默林的管培生项目挑战非常得大。首先,我们为什么会有这个项目,首先是为了满足业务高速增长这一需求。由于我们现在的亚太业务才占全球业务的百分之十几,所以我们亚太地区肯定是发展的重中之重,尤其是中国地区。该项目中会有几点亮点,第一,这是业务发展的需要;第二,这些管培生是非常聪明的;第三,管培生会在全球范围内的场馆轮岗,两年时间内会轮换到四个工作场所,全球所有的场馆都可以基于自己培训发展需求做双向选择;第四,在两年内要成长为一个年轻的负责人,要带团队,要对一个场馆的业绩负责。对于这些年轻人的培养来说,挑战的点在于两个,第一,两年内就要成长为一个能够带领团队的负责人;第二,经常要出差,这个挑战非常大。管培生通过两年的锻炼,能获得非常全面的能力以及全局的思考力,因为会经历不同的业务单元,不同的国家和场馆。我们一直谈成长、谈发展,那么讲到发展到底会带来什么。首先这对组织来说是非常重要的;这对员工认同和保留员工是非常关键的因素;是个体和直线经理的责任;我们的公司是充满发展的机会的。我们要把这些概念传递给我们的员工。其实变化也是一种发展,现在世界上**不变的就是变化,而且变化德越来越快。除了管培生项目以外,我们还有其他员工的培训,包括自身的成长和发展,这里就有一个70-20-10的概念,特别规范的学习只占20%,更多的是来自于经验、同事等。3. 认同中成长认同中成长,侧重点在组织文化上。因为默林是娱乐公司,是给客户和客人带来欢乐的,那么员工自己首先就要发自内心的快乐。这是我们公司的文化,我们一直传播这种文化,作为直线经理也一直身体力行。你在考虑公司的工作和业务的时候,都要用一种Fun的方式。如果员工认同这个组织的话,就更会用组织的要求去理解业务,就可以达到更好的结果。当你认同了,你就会心甘情愿地做,有结果以后就会被鼓舞,会做得更好,这是一种正向循环。我们公司的敬业度模型包括三个方面:对员工来说是一个很棒的工作场所,对客人来说是一个很好玩的地方,对员工来说是一个出业绩的地方。4. 压力下成长压力下成长,除了刚才提到的管培生的例子外,还有一些其它的案例。比如说,我们在北京有一个杜莎,接着要开一个乐高中心,我们就会让杜莎的总经理也负责乐高中心,你既是这个公司的总经理,又是那个公司的总经理,对他来说就是一种成长,如何在城市里把营销资源、市场资源、品牌资源整合好,如何处理工作量等等。总结我们不可以非常孤立地看人才发展,一定要把人才成长和组织发展结合起来。人才发展一定是服务于组织发展的,在组织发展中会有组织文化、组织系统和组织机制。组织发展包含组织适应外部市场的变化,以及释放内部员工的潜能,才可以建设一个健康的、可持续性发展的组织。

新形势下的企业传承 —— 浅谈“接力书香”管培生项目
2

新形势下的企业传承 —— 浅谈“接力书香”管培生项目

新形势下的企业传承 —— 浅谈“接力书香”管培生项目分享人:汪佳臻,书香门地(上海)美学家居股份有限公司人力资源部总经理(本文根据汪佳臻女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。)现在大家都在谈VUCA时代,在VUCA时代面对复杂多变的环境,互联网、大数据、智能机器人、新零售等这些新鲜的产业链不断涌现,在这样的时代背景下,企业面临着****的挑战。在激烈的市场竞争中,保持活力、保持发展、把握未来的趋势是很多企业都想要的结果,但是人才断层往往会成为企业发展中一个主要的问题,随着90后、00后不断步入社会,他们是更加随性、更加自我、更加独立的一代,怎么样才能引导他们成为企业全新的驱动力?我相信这是值得很多企业去探究的命题。然而在民营企业中,人才短缺导致的管理缺失,从而制约发展、业绩衰退,是让老板们非常头痛的一个问题。书香门地是我服务的第一家民营企业,说真心话,很多民营企业是不重视企业传承的,不重视企业文化的,甚至很多民营企业是没有企业文化的,有的只是老板文化,老板一人扛。所以很多民营企业都在吐槽,说自己招不到优秀人才,或者说是招到了也很难留住,为什么?因为存在很多文化撞击、管理理念差异、建立信任度的过程过于漫长等等因素,诸多因素都导致了水土不服。书香门地成立了21年,凭借着美学艺术地板在这个行业里站稳了脚跟,成为这个行业的标杆。老板是两兄弟,白手起家,很不容易,公司里有很多是跟着老板一路打拼上来的兄弟,普遍学历也不高,书香门地其实也一直面临着民营企业经常会面临的这些问题。老板是长江商学院的理事会成员,他其实也不断地在思考,企业要发展下去,我们到底该怎么做?其实老板很清楚,企业的传承、文化的传承其实是相当重要的。那谁来传承?靠的是人才,靠的是知识的力量。人从哪里来?无非是两种方式,一种是外部招聘,外部招聘会有一些弊端,比如对公司历史、文化、体系的不了解。还有一种是自己招、自己带、自己培养,这样的管培生对企业有深入的了解,对企业的忠诚度也相对较高,基于这些原因,管培生项目就成为了书香门地的第一选择。一. 选好人我们是按照这八个流程来做的。第一,确定校招主题。广泛征集企业内部的意见,然后根据当年的形势和热门话题去设计一些海报,能够吸引90后、00后的一定是要有视觉冲击力的,要有琅琅上口的口号,所以主题的制定是至关重要的。这是我们历年的主题:2016年的是寻“亲”万里行;2017年的是“木”有意思;2018年的是无惧无畏,有你有为;2019年的是我行我闯,砥砺共创,这个时代是一个有挑战也有机会的时代。第二,确定开展校招的城市、学校和想要招募的专业。首先是211、985院校,当然我们也会挑选一部分和我们所需专业对口的院校。我们更重要的是看学生的素质,我们认为人比学校、专业更为重要。第三,选拔招聘团队。企业从上至下都非常重视管培生项目,管培生招募团队除了人力资源部外,还有各部门的业务骨干、历届管培生优秀代表和企业高层,帮助这个团队达到*好的招募效果。第四,双选会和宣讲会。第五至第八,笔试(专业类、综合类),初试,复试,给Offer。除了这些以外,我们也会用到一些测评工具。常态来说,很多企业做测评是以公司、以岗位为中心,但是书香门地不是,我们做测评是以人、以学生为中心。大家都经历过高考,都经历过失利,考试有一部分考的是考运,未必是我平时读得很好,考试就能考得很好,还有填志愿的因素,存在这些因素的学生并不代表他不优秀。我们来举个例子,这次我们在成都碰到一个学生,学的是行政管理类的专业,各方面都很优秀,是学校外联部的干事,精通英语和法语,字写得跟篆刻一样,她投简历后,经过了一系列的专业和综合能力考试,都觉得她很优秀。通过DISC行为偏好分析,我们发现她是HIGH I和High D的行为偏好。然后我问她想过毕业后做什么吗?她说因为自己学的是行政管理,所以就做行政管理。我说你作为一个High I和High D的行为偏好,是一个比较开放、喜欢对外沟通的性格,为什么不挑战一下自己,往营销类方向发展呢?她问可以吗?我说当然可以!我当时录取她的时候,她说因为她学的这个专业,很多公司拒她于千里之外。书香门地看的永远是人,人是第一要素,我们有很完整的培训体系,你可以先到库里来,经过培训后,根据你自己培训后的体会和各部门领导对你的分析,再进行定岗。二. 育好人学生来了以后,我们要怎么做?我们有一个“129”培养计划,1个星期的岗前集中培训,包括企业文化、行业知识、职业素养等,2个月的应聘岗位实习,包括部门职能、岗位职责、能力胜任等,9个月的职能部门轮岗,包括专业能力、确定岗位、夯实基础等。书香门地的管培生项目从2016年开始做到现在,规模越做越大,每年在全国范围内要招聘50个以上的学生,董事长会亲自授课,各部门的总经理也会参与到管培生的授课中。我们的授课是从管理类、营销类、产品类、美学理念类等各类别全方位开展培训的。在我们的培训中,除了授课外,还有一些非常务实的管培生阅读分享,每个月我们给他们一个平台,让他们相互交流这一个月以来的心得,他们来自五湖四海,聚在一起就像一家人一样,他们需要凝聚在一起、互相关怀、拥抱或者是吐槽,他们需要这个平台相互倾诉,这个方式在整个管培生培训中是一个非常成功的方式。三. 用好人怎么把他们用好其实是很重要的。大家都知道,其实并不是每个人都是适合做管理的,所以在书香门地,职业发展方面是有两条不同的条线双线并行,一条是支持纵横发展(管理类),从专员慢慢培养,到主管、到经理、到部门总经理的阶梯式发展;一条是帮助深度发展(技术类),以技工为例,从技工到机械工程师、到中级机械工程师、到**机械工程师。我们会让所有进入书香门地的人不会默默无闻,一定会让你有闪光的地方,这些闪光的地方可能是你的性格,也可能是你的专业,每个人都有一条适合自己的发展道路。我们是从发现、鼓励、包容、授权这四个方面用好人,发现自身的优点和特长,鼓励他们勇于创新、大胆思维,但是同时也要包容他们的个性,给予适当的授权。用人之长,避人之短,因材施教,因才施用,做到WIN-WIN,这是我们的用人之道。四. 留住人*后,留住人是关键。怎么样留住人才对于每个企业都是一个值得深思的命题,书香门地是从物质留人、文化留人、事业留人这三方面来做的。物质留人,我们都很清楚,物质文明才是精神文明的基础,给予合适的待遇,使之过上比较好的生活,是留人的第一步。书香门地没有说是行业里面薪资*高的,但一定是*合理的。文化留人,对于已经成长起来的管培生来说,单纯的物质已经满足不了他们的需求了,所以在书香门地,我们倡导的是家文化,用真心去沟通、交流,给予更多的赏识、更多的宽容。事业留人,对于那些已经成为企业核心骨干的管培生来说,物质和文化的投入也已经无法满足他们对未来的渴望,此时要给他们足够大的平台和施展的空间,让他们带领团队,让他们独当一面,让他们把工作当成事业来干。书香门地留好人的现实的比例,初期优胜略汰的淘汰率是15%,通过培训留下来的管培生的比比例是75%,成为部门核心成员的比例是7%,培养成为公司核心骨干的比例为3%。

团队共创式快速组织诊断
3

团队共创式快速组织诊断

团队共创式快速组织诊断分享人:施重凌,霍尼韦尔亚太区领导力总监(本文根据施重凌先生在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。)在开始之前,我们来做一个小调研,我们经常讲现在身处VUCA时代,在座的有多少人听说过VUCA这个词?我每次在大的场合都会问大家对这个词的认知,我发现从趋势上来讲,知道VUCA的人越来越多,这显然是一个趋势,因为大家都身处其中。对于没听说过的,我稍微做一个简单的解释,VUCA是四个英文单词的缩写组合起来的:变化的速度(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊(Ambiguity),这四个单词组合在一起就是VUCA。关于这个词,跟大家分享一个简单的故事,因为我在霍尼韦尔负责整个亚太区,所以会在中国和东南亚几个国家之间做研究。这几年有一些新发现,我们曾经用过一些测评工具来看整体领导层的潜力的趋势,从整合的图表来看,中国区在各个纬度都比东南亚的团队要高,这是一个非常有趣的现象。就这个现象我和顾问也做过很多探讨,有不同的解读,但是我们的共识是:并不代表中国区的领导层一定在能力或潜力上高于东南亚的,而是说我们的市场环境非常不一样,市场环境的动态、复杂度、速度远远高于东南亚国家,这是一个过滤系统,帮助我们企业筛选,能够存活下来的***基本上都具备适应新环境的能力。一. VUCA时代企业面临的主要挑战VUCA时代企业面临的主要挑战包括价值观、战略定位、市场、组织与领导力、客户和经营环境。隔一段时间,我们的竞争核心逻辑都在发生变化,早期的时候是成本为核心,后面开始追求质量、客户服务、客户体验、供应链等等。但是在今天,在大部分行业,在竞争的过程中,是脱离不开一个要素的,就是“速度”。速度变成一个非常核心的要素,也就是说即使其他部分都很优秀,但是速度跟不上,很有可能*后面临死亡。我认为对现在的企业来讲,速度是一个不可回避的话题。关于速度,会带来另一个话题,战略思维。回溯15年前我们讲战略思维的时候,讲的更多的是“高度”,我们讲一个领导是不是有战略思维,等同于他是不是有高度。但是7、8年前,在哈佛有一个教授写了一篇文章,大概的意思是:作为一个高层管理者,在看一家企业的时候,也要有zoom in和zoom out的能力,不光要有高度,还要能降到合适的高度,理解问题的实质。现如今,zoom in和zoom out仍然适用,但是还不够,是因为环境的速度带来了变化。对于CEO或者CXO这个层级的人来讲,战略思维需要的是击穿,也就是在3万米高空需要一路洞穿到地板,也就是员工面向的和客户、市场直接面对的层次,对CXO层级的人的要求比以往任何时候都要高。在做决策的时候,需要快速把握市场动态,敏锐度是不是够,对市场的感知是不是灵敏。二. 对HR转型的几点思考另外一个趋势也在发生,就是组织形态在发生很多的变化,有些是渐进式的,有些是突变式的。竞争的速度要求倒逼业务模式重构,对组织的敏捷性要求提高,执行速度要求大幅度提升。现在我们经常谈组织的敏捷度,人力资源在组织的形态变化中是一个非常重要的角色,这个角色既是受众,也是设计者。我个人看到一个非常大的趋势,如果大家是在大型企业里面工作的话,原来我们经常讲“三支柱模型”,在现在这个时代HR三支柱模型会逐渐变形:HRG的地位上升,HR在公司里的地位和被赋于的权利会更高,企业对HR的期望值会更高;COE专家可能会跨多家公司,COE的组织有可能在很多的企业里会变薄,也就是人数会减少,很有可能在可预见的将来,COE的专家可能是跨多公司服务的,这样对公司的投入产出比来说是比较高的;HR服务价值会升高,并入COE,低价值部分被AI取代或转移外包。不管怎么变化,对组织的关键问题的把脉,也就是诊断能力,仍然是*重要的能力,而且需要更加快速。三. 团队共创式快速组织诊断法这个名字比较长,把其中的核心要素都提炼出来了。这个名字里面有三个要素:团队共创式、快速、组织诊断法。团队共创式。诊断在过去我们一直认为是专家的**或是顾问的**,通常来讲企业要做组织诊断,第一个想到的就是打电话给顾问来给我们诊断一下,写一份报告。在现今这个时代,还是可以做,但是问题是因为企业的变化很多,所以来不及不停地请顾问,只能把这些能力内化到组织内部,帮助组织迭代式地做这个动作。这是其中的一个核心理念,也是共创式的价值。这里所谓的团队,并不光指HR团队,而是指整个业务团队。这里比较强调的是,诊断的能力一定要赋能给整个业务团队,让这些业务的核心成员基本具备对组织的快速诊断能力,这实际上是在打造组织内生性的、整合的能力,这种能力是一种核心竞争力。我非常提倡将这个工具渗透到组织内,不断地演化,不断地迭代。快速。这个时代快速非常重要,我在跨国公司工作,非常了解有很多全球化的方**,有很多项目的时间非常长,等到这个东西做出来以后,业务的需求早就过了。特别是身处中国这个市场,非常特殊,我们有很多的需求,和全球并不一致,所以对我们来讲,需要在各种方**里寻求速度。如果我们要追求速度,要赋予业务团队内生性的能力,我们要有步骤性地帮助他们得到这个能力,在初期的时候,需要把组织的复杂度降低、降维,关注各要素间的促进或阻碍关系,在后期的时候,要找到*关键的撬动因素(组织洞见),注重干预的策略性,兼顾核心团队的当前成熟度,加入动态时间轴。组织诊断。毫无疑问这是*核心的,任何一家企业都需要组织诊断能力,只不过在形式上和怎么使用上会有不同,但是这种能力对任何一家企业都是关键的。讲到组织发展,如果简化来谈,就是两件大事,第一件事就是诊断,第二件事就是敢干预。在组织发展里,找到核心问题的重要性远远大于干预的过程。四. 快速诊断五步法组织效能诊断模型中包含我们提炼出的在诊断过程中的5个关键的数据输入。1. 领导层访谈领导层访谈,这是一个*关键的也是必须要做的步骤。The 9 Building Blocks这个工具是大家在和业务领导沟通的时候首先使用的。我们做HR的很容易谈到组织、人才这样的话题,但是业务领导的关注点主要在于业务,所以HR和业务领导对接的时候可以使用这样的工具,快速建立一种思维模型对接到业务领导的语言体系里,这样问题可以直接对接上,时间上也可以灵活调配,既可以深入其中某一个模块,也可以有高度的和业务领导做沟通。领导访谈问题结构框架是比较核心的问题,刚才谈的是业务,业务的下一层就是组织,所以在谈组织的时候,我们需要一张导航图。作为一家企业来讲,如果你是CXO,*重要的关注点是战略,就是解决这个组织和外部之间的竞争关系。在战略的步骤可以拆分成两个部分,第一个是战略制定,第二个是战略分解与落地执行。战略落地就是在考验组织能力,组织能力就是一个集体作战的能力。我们来看第二层,指标测量层,有两块内容,通常我们比较关注的是企业的业绩、KPI,这是阳性的部分,另外一部分是它的背后,是文化、变革。对于一家组织来讲,我们需要再往下降到第三层,管理系统层,包含领导和领导力、流程系统、构架设计与角色分配、业务问题解决与决策机制、信息与知识管理、人才管理系统,只有关注了这些关键的管理系统,把关键度、成熟度提高,才能提升业绩,同时改善文化。再下到下一层,每个模块我们都设计了5个关键问题,实际上是5个思维角度。大家在做访谈的时候可以将其作为一个参照,基于这些问题考虑问题的定位和方向。2. 员工焦点谈话在员工访谈里是有大量的信息的,这些信息包括:我们可以测试高层和员工之间上下沟通的质量怎么样,员工的敬业度,员工的建议与意见,员工的情绪状态,员工的行为,来推测员工所处的管理环境,他们的***的行为,文化特质等。员工焦点访谈的常见问题清单,我大部分时间只用上面三个,你们企业对你而言*值得骄傲的是什么?如果你是老板,你*想改变的两件事是什么?为什么?你是否还有其他内容需要交流?前两个开放性问题,第一个问题是在问我们的优势是什么,第二个是看我们的发展点或者是挑战在哪里。3. 测评整合报告测评的部分就不具体讲了,企业中会用到各种模型、方法,例如,丹尼森组织文化模型,学习敏锐度组织报告,核心业务团队MBTI分布图等等。4. 调查问卷这个就不具体讲了,Q12的方法很实用。5. 现场观察在解决任何管理问题的时候,一定要确保管理层是深处一线,并了解真正的问题是什么,也就是说要看到这个问题发生的现场,而不是在会议室听报告。在现场现悟的过程中有两种不同的情境,一种是开会,在会议当中听内容、看流程,观察***的行为能力、团队的动态和关系等;另一种是现场,在现场可以看三个P:perfomance,看KPI等的执行状况,process,看流程,假设自己的产品进这家企业和出这家企业的流程怎么走,people,看员工的状态、敬业度、相互协作和互动。五. 团队共创式快速组织诊断法-三层结构模型在我们做了数据判断后,就进入到了团队共创的过程中,其中有一个非常关键的模型:框架式提问法。很多时候在业务上我们都是直接跳到解决方案,但是这是很有问题的,通常来讲问题是什么我们都没有抓住。所以一定要回到抓问题,但是抓问题是很难的,有时候我们认为这是问题,但实际上真正的问题不是这个,所以我们需要解构,需要靠好的提问来推动我们抓到问题。在抓问题的这个过程中,经过大量的实践,我们发现有两个输入非常关键,一个是量化输入,确保快速,在15分钟之内,通过团队的协作快速定位组织的问题;另一个是非量化输入,这是涉及到深入和洞察的部分。在工作坊的开始会有一个排序,我建议事前的高层访谈的预定位还是要做,这部分是需要加上去的高价值的部分,我们要谈的东西不能太散,基本上和我们的战略方向是一致的。通过预定位大方向的定义渗透到问题里面,通过大家量化的分数的选择,让大家润物细无声地找到组织的真正的问题是什么,而且这些问题通常和高层的洞见是相关的,是渗透进去的,*后就是通过找到这些关键问题来定位。

大咖说
中文合辑
  • 2021.5
    2021.5
  • 2021.3-4
    2021.3-4
  • 2021.1-2
    2021.1-2
    产品描述
  • 2020.11-12
    2020.11-12
原版杂志
奖项
峰会活动
  • 中文合辑 2018第二辑
    中文合辑 2018第二辑
  • 中文合辑 2018第一辑
    中文合辑 2018第一辑
  • 中文合辑 2017第四辑
    中文合辑 2017第四辑
  • 中文合辑 2017第三辑
    中文合辑 2017第三辑
    《中文合辑》2017年7-9月Mike MurrellPresident/Publisher Training MagazineHello and Welcome!On behalf of all of us at Training magazine – U.S., welcome to the 2017 Training Magazine People Development Summit produced by our partner company Leadin Group in China.Training is one of the oldest, most respected media brands in the U.S. training profession. Founded 51 years ago with Training magazine, the brand today offers a broad spec- trum of eNewsletters, certification programs and the whitepapers for training professionals. Our captive social learning online community – Training Magazine Network with nearly 70,000 members – has dozens of subgroups where members can focus on their special areas of inter- est. It is also our platform for six to eight Webinars a month, presented by the most respected thought leaders in the U.S. training market. We are excited to be working with Leadin Group to introduce several of these products to the training professionals in China.美国培训杂志是一家拥有51年历史的专业培训与发展类刊物。杂志着重于3大方面的探讨  与研究:管理类,人力资源类,培训类,此杂志面向来自各行各业的所有致力于培训、人 力资源管理和商务管理类的相关人士。美国培训杂志总部坐落于美国明尼苏达州明尼阿波 里斯市,每年发行6期培训刊物并开展在线认证项目;开展名为‘The Training Top 125’ 的优秀企业评选活动。每年在美国举行两次全球大型人才发展峰会:The Training Con- ference & Expo和Online Learning Conference。美国培训杂志通过其在中国的**的官方合作伙伴和会议承办方Leadin Group已在中国成功举办23场中大型人力资源管理会议和6次面授认证课程,吸引来自全球500强企业、知名国企与民营企业的超过22000名资深人力资源管理人士到会。美国培训杂志人才发展峰会 目前是中国*高端、*专业的人才发展会议。美国培训杂志2013年推出中国会员计划,致力于为中国人力资源管理人士提供国际前沿的学习与发展资讯,以及美国标杆企业的学习与发展案例。我们整合美国培训杂志的强大资源,为中国客户引进*系统专业的面授认证课程,*高规格的会议和论坛,*本土化的线下高端沙龙活动以及全球*专业的学习与发展项目评选Top 125,致力于打造中国*专业的学习与发展平台,通过这个平台,不仅使中国的人力资源管理人士取得更好的沟通,同时也让更多的人力资源管理人士了解和学习美国在学习与发展和人才管理等方面的成功经验,帮助中国企业及个人得到更好的提升和发展。CONTENT目录 领导力 · LEADERSHIP**学习官(CLO)角色的再定义 1培训辅导 · TRAINING连接成功的信息点 3你会通过游戏的方式学习吗? 6数字时代下的指导 9案例分享 · Top 125纽约社区银行的培训投资获得了回报 13索尼克汽车公司领导力引擎的加速运转 17团队建设 · TEAM团队合作的发展:从了解到分享 21谁应该是老板? 23Leadin Group阖兢企业管理咨询(上海)有限公司拥有Training Magazine - U.S. 所刊登文章的使用权及翻译权。未经许可,不得转载本刊文章及图片,本刊保留一切法律追究权利。LEADERSHIP领导力 当前企业需要的是能够驱动商业价值、具备前瞻性思维的**学习官。结果而非投入才是衡量**学习官成败的关键。**学习官(CLO)角色的再定义Gail Dutton/文 Stephen Lee/译“**学习官(CLO)和领导力发展(L&D) 部门做的远不及他们说的那么好”,The Edinger Group的思想**及前培训执行官Scott Edinger指出,“虽然去年《哈佛商业评论》提出了‘是时候拆了人力资源部门’的观点,但是我认为问题的核心在于如何让CLO转型,而不仅仅是局限在行政工作上。”CLO的角色急需转型,以满足当今变革环境下不断涌现的需求和机会。在*高管理层中获得一席之地是个典型解决方案。“这个办法可能也可能不适合CLO的角色”, Edinger谈到,“虽然很少有企业把学习和发展视作其核心竞争力,但这并不意味着CLO们不应该在公司决策层中拥有一席之地。但是一旦CLO获得了这个位置,他们要清楚其职责是为保障企业的核心优势提供支持,而不是推行其自己的战略。”例如,Edinger介绍:“一家华尔街投资公司的人才管理副总裁曾告诉我,他准备利用未来的12 至18个月时间来梳理L&D的策略。这是完全不可接受的,因为这就意味着该企业在这段时间内不能从L&D部门获得什么价值。CLO应该做的是去了解公司的业务,并考虑如何帮助公司获得成功,而不是梳理L&D的作用。”作为内部顾问是CLO角色转换的另一个常见方案。但是这种方法需要CLO具备前瞻性思维。“培养这种前瞻性思维是相当困难的,除非CLO曾有在业务部门工作的经历。L&D是企业中少数几个和其他部门完全脱节的部门。人们会讨论将L&D作为一个商业伙伴就是一个很好的证明,你很少会听到有人讨论将财务部门作为商业伙伴。”Edinger强调。为了破除L&D和业务部门之间的隔阂, Edinger建议让L&D部门人员在各业务部门中轮转,以便他们能够从中获得业务方面的知识。“想要帮助职能部门,现在的CLO和L&D团队需要具备有别于传统的经历,” Edinger表示。CLO对业务的理解往往是比较抽象的,这就是为什么职能部门通常不愿意接受L&D提供的培训的原因。假如CLO在其职业生涯中曾实际参与过各种业务,其可信度将有助于消除职能部门对培训的抗拒心理。CLO们还必须和管理者保持合作,确保学习者能够获得其所能得到的*佳培训。“现在的学习者并不需要培训师具备广泛的知识面,他们需要一个能够深入了解商业驱动因素的培训师,那种大杂烩式学习的时代已经一去不复返了”,Edinger说道。万豪的联合法万豪国际集团(Marriott International)深知L&D转型的必要性,因此他们在过去的五年中改变了CLO的角色。该集团的全球人才官Adam Mala- mut告诉我们:“我一直在企业层面推行一个更加积极的、有战略性的和联合性质的L&D模式。该模式通过与商业伙伴的战略合作来确定人力资本的需求,并在适当情况下开发培训解决方案。”在这段时间内,万豪通过将L&D作为推进变更管理的一种方式,实现了更具纪律性的创新方法。Malamut认为,“*根本、观念上的转变是将L&D定义为商业伙伴而非服务提供商,在这种连接模式下,L&D部门成为了企业文化转型的*佳起点。”速度是原因之一。“当今企业需要快速的反应能力”,Malamut强调说,“以万豪目前的收购活动为例。在几年前,L&D部门还不会参与到这种战略层面的讨论中,但现在我们也被纳入了决策层之中。”所以在集团仍在考虑收购方案时,我的团队已经在为收购后数千新员工的入职制定计划了,而不是像过去的L&D部门那样,要等到决策制定以后才能开始行动。Malamut能够参与收购计划是万豪调整汇报方式的体现。他负责管理员工人事相关各个方面,并向全球**人力资源官和**商业及市场官汇报。他认为这有助于保证人才管理被纳入战略讨论中。驱动商业价值驱动商业价值是当今企业CLO一个必备能力, 而对企业业务的了解是这个能力的必要条件。Malamut在就任现有职位以前,曾作为**人力资源商业合作伙伴与业务部门有过紧密地合作。这段经历使他深入了解了企业的商业驱动力。“任何解决方案都必须以推动企业价值为核心”,他强调。通过利用在与业务部门共同工作中获得的专业知识,CLO可以重新整合学习方法来提高****。 Nour集团**执行官,同时也是即将出版的《Co-Create》一书的作者David Nour表示:“十年以前的企业大学模式已经难以在这个千变万化的市场中立足了。”“公司每年花费数百万美元在员工的培训和培养上,但是这些培训无法解决大多数受训人员在日常工作中遇到的细节问题。这些培训投资往往在不到30天的时间内就打了水漂”,Nour指出。问题的关键之一在于,企业在没有确认员工是否需要某一培训项目的情况下,就把钱花出去了。你需要灵活性Nour认为,学习和企业绩效必须达到平衡。“在企业战略升级的同时,针对人才、文化和品牌的基本策略也必须跟上。”他建议更多地关注于结果而不是投入。例如, Nour问道:“怎样能通过CLO,使业务部门大幅度地而不是渐进地获益?我不确定有多少CLO会真正考虑竞争对手如何破坏他们的业务,或是如何提升公司管理者的技能、知识和行为,使他们能站在企业的角度思考和领导员工。”关注结果可能意味着心态的改变。“灵活性和敏感性变得比以往任何时候都重要。CLO必须能够快速地响应变化,并对业务范围和工作方式进行再次创新,”Nour说。正如Malamut所说,“如果你仅能提供培训服务,那么你的重要性就会越来越低。你必须不断学习,并寻找新的发展方式,开展新的工作,以提高竞争力。”强生公司:了解人的能量强生公司(J&J)人力绩效研究所的联合创始人Jack Groppel博士表示:“除了让L&D更具价值创造性以外,未来的CLO还必须了解能量 – 包括生理、情感、心理和精神方面 – 以便帮助学习者深入到学习解决方案中。”强生公司的人力绩效研究所重新定义了L&D的角色,提出了一种从未在教科书中介绍过的CLO新职责:咨询*高管理层的意见,“其目的是科学地进行情绪管理,并保持注意力”,Groppel表示。L&D需要制定策略将个人需求和企业目标相结合, 让双方的利益都能得以满足。“时间是一个工具”,Groppel博士强调说, “但是在今天这种7天24小时不停歇的世界中,没有人能教导我们如何设定工作和生活的边界,来照顾自己。CLO有责任协助员工提高自己的能力,但不能以损害他们的健康和幸福为前提。我希望未来的CLO能够了解人类生物学的重要性。” tTRAINING培训辅导 连接成功的信息点现在,有越来越多的公司开始培养其员工的结果导向性批判性思维。Gail Dutton/文 Stephen Lee/译Cigna(信诺)保险公司培养其执行层的全球层面批判性思维的方式是将这些人送往国外,通过一周的时间了解当地市场的特定情况,包括当地的文化、经济、医疗服务系统以及政府的运作方式, 来打开其执行层的思路,以便拓展信诺在这些国家的业务。在一些发展中的经济体中,这些高管人员还会再花一周时间与当地的非政府组织(NGOs)合作,作为该公司文化灵活性领导力实验室(Cultural Agility Leadership Lab,CALL)计划的一部分。在此期间他们通常需要派遣IT人员到那些电力供应不稳定、手机信号不佳、甚至缺乏自来水的区域去工作。这是一个于各方都有利的做法。非政府组织获得了专业志愿者的帮助,而公司管理人员则掌握实际情况的一手资料,有利于他们展开日常的工作。信诺的全球IT部门的人力资源官John Staines表示,“这是一种影响人生观的体验,那些曾在恶劣环境下工作过的人会对公众医疗服务、工作方式和沟通方式有一种全新的见解。这种体验改变了他们的思维方式。”虽然该培训课程是专为**主管人员设置的, 但信诺也为包括实习生在内的所有级别的员工开设了培训课程,来培养他们的批判性思维能力。什么是批判性思维?“批判性思维事实上只是快速连接信息点的能力”,Staines认为,“比如,一个职能部门负责人的思考范围不应仅仅局限于自身业务范围和部门的职责所在。这也同样适用于所有的中层管理人员。事实上,很多公司已经开始逐渐认识到这一点。”商业评估公司Fit Small Business的联合创始人和管理合伙人Marc Prosser将批判性思维定义为“ 在面临抉择的情况下,不是简单地遵循过去的处理办法,而是要根据眼前的信息做出必要调整的一种思维方式。我们经常会要求员工根据他们所了解的情况判断其应对方式是否合理,如果他们认为合理性不足,我们会要求他们进行更进一步的观察,并找出原因。”在全球经济互联性日益增强的今天,所有的员工,无论其职能或所处的位置为何,都迫切地需要加强他们的认知能力。人们需要了解在世界各地实施特定政策、项目和策略的结果,并考虑如何根据现有的技术和当地的文化特性来实施这些政策或方案。有了全球化的思维,他们就能够一直寻找到更好的商业选择。信诺的培训体验信诺非常强调在其业务从国内向国际转变的同时培养批判性思维。迅速增长的国际市场对IT部门的***是非常有挑战性的,Staines回忆道。“我们需要培养IT***适应国际市场,以及从商业角度考虑问题的能力。我们还需要帮助他们提升沟通的技巧,我们希望他们不仅仅是单纯地听命行事, 而是能够理解命令对他们的要求,从而能够提供有价值的解决方案。”为了能够在整个企业范围内满足这些要求,信诺在大约三年前全面更新了其培训课程,加强了课程的学习体验性。例如,IT和其他部门的专业人员,无论是实习生还是**执行层人员,都会一同参加指导课程,听取并讨论来自不同企业和地区的案例研究。*有挑战性的事情是要求他们开发出在信诺公司有实施可能性的商业解决方案。由于在产品开发中需要考虑到多方面因素,例如财务方面的影响、风险性、回报、可行性和文化的契合程度,让多学科和多地区的人员参与到产品开发的讨论中通常会提升设计的全面性。在产品理念初步确定后,还需要组织一个审评小组进行评估。“这种模式的效果出众。其中一些想法已经获得了**,并正在实施之中。参与讨论的学习者对这些课程的印象也很深刻”,Staines谈到。****率“衡量****并不是件容易的事”,Staines 解释说,“为了寻找行为上的变化,我们分别在CALL课程以前和课程结束的六个月以后,对参与培训的高管层进行了文化评估问卷调查。并清晰地观察到了在文化灵活性上发生的变化。”信诺还尝试将活动与吸引力关联在一起。“当然这在一些国家是相当棘手的问题”,Staines解释说,“例如,印度尼西亚人就普遍持有一种宿命论的价值观,认为所有的事情都是神的意志。泰国人也是如此,很大比例的人会接受其面对的局面。这两种文化都不认为预防措施(例如,针对事故或疾病)有什么价值。”知行合一佛罗里达国际大学的创业精神实践教授Dileep Rao提出,批判性思维一直是商业的基本技能之一,但在今天,由于被Rao称为互联网3.0情况的出现,人们对批判性思维的需求更加迫切。当今世界对互联网的依赖不仅仅是电子邮件和社交媒体这么简单,它还影响着制造业、运输业和在线教育。“因此,培训必须加快适应的脚步,那些疏于调整的公司将*终走向破产”,Rao预测。为了避免这种悲剧的发生,组织不仅需要具备批判性思维,还需要付诸于行动。“虽然公司可能清楚他们需要改变,但是他们却没有认识到其中的障碍”,Rao认为,“这些障碍主要集中在以下两个问题上:‘应该站在哪种角度上看待改变?’以及‘哪些人需要这些技能?’。惰性和风险规避是在企业中常见的情况,为了减少这些情况的发生, 组织应该学会用*少的资本投入获得增长。”批判性思维有助于达成这个目标。“忘掉像精益这种时髦的概念吧,你需要跳出固有的思维模式,每件事情都有不同的解决方法。想想你需要怎么做,然后就立刻行动吧!”Rao劝诫道。经历会教会人们很多东西。“人们消除了思维的束缚后,就能够看清那些影响业务、市场和技术的因素背后的趋势,然后他们就可以利用这些趋势。而在这一过程中,你会获得各式各样的反馈,一些绝不是你能从书本上的模型中学到的知识”, Rao如是说。当然,这种模式并不适用于所有人。“因为有些人是永远不会思考的”,Rao继续补充道。只有一部分人才是商业的开拓者,而这些人中还有一小部分人是不会满足于仅仅撰写商业计划的,他们还会提出新的理念,他们往往能够获取*大的利润。作为教授和金融学家,Rao看到过很多的商业计划。在判断是否值得投资时,他的看法是花时间去筛选出那些宣传中的无用信息,搞清楚事实的真相是什么。“这不需要什么高超的数学技能或高智商,只要一点生活常识就够了”,他说。然而,Prosser警告说:“人们太过于依赖技术提供给他们的信息了。”但快速反应更多依赖于基本的知识,使他们能够很快地做出好的决定。Fit Small Business在招聘员工前,会询问应聘者对某个问题的看法,例如,展开某个特定的营销活动是否有必要,理由是什么?“此外,我们会要求他们使用数据来解释他们的想法”,Prosser说。在工作中也存在类似的问题。Prosser要求他的团队成员在接受数据之前,先行判断数据是否有意义,或是数据是否可以解决相关的问题。对于团队而言,他们需要确保结论是正确并切合实际的,而不仅仅只是确保数字是准确的,这意味着他们既需要核实数据的完整性,确保没有数据遗漏,还需要选择合适的数据来支持其结论。认知能力,包括连接信息点的能力,都是由经验磨练而成的。通过提供必要的指导,培训师可以帮助员工们更快、更有效地将信息点联系起来,让他们接触并了解各种各样的情况、学科和文化。在此之后,管理者应给予员工们创造解决方案的自由,员工们也应该善加利用这种自由。 tTRAINING培训辅导 你会通过 游戏的方式学习吗?游戏和模拟改变了传统的学习方式,让学习者可以用一种有趣的、身临其境的方式完成课程。Margery Weinstein/文 Stephen Lee/译如果你曾经怀疑过游戏的吸引力,看看这个夏天那些拿着智能手机寻找虚拟小精灵的人吧,不光是高中生,连生意人也都被其深深的吸引,这款易于上手的名叫《口袋妖怪GO!》的增强现实游戏, 迅速吸引了世界各地各个年龄段的玩家。而我们培训行业应该留意的是这款游戏的特点。听课念课文的确是容易让人觉得乏味的,甚至对于高中或大学中*好的学生也是如此。但是当这些知识出现在一个有吸引力的游戏当中,也许会变得不那么令人讨厌了,甚至可能成为趣味所在。在过去十年里,游戏和模拟一直是企业培训中常用的方式,随着技术的发展,越来越多的公司希望进一步优化这种游戏式培训的体验,以便对学习者产生更大的影响。易于展示和用户友好技术的进步带来了更大的选择空间。游戏和模拟也变得越来越容易实现,也更容易被人们所接触到。University Hospitals通过使用类似于《危险边缘》的问答游戏、角色模拟游戏和场景化的游戏来辅助培训,该机构的培训和发展以及IT&S培训服务总监Jennifer DeFrancesco认为,“这类游戏深受学员们的欢迎和喜爱,很容易融入到课堂学习中, 帮助学员们在全天的培训课程中保持对学习的专注度。像医生电子病历(EMR)这样的培训,我们在游戏中加入了各种实际情况来巩固培训效果。例如,其中的一个场景是一个喉咙痛并伴有咳嗽的病人,我们的学员们需要通过检查EMR工作流程予以处理。”University Hospitals还拥有一个深受学员欢迎的交互式模拟视频库。“方便、简单、用户友好是视频库深受大家喜爱的原因。学员们可以在方便的时候,按照自己的速度完成这些模拟培训。省去了参加外部现场培训的时间”,DeFrancesco说。该组织通过大量使用这种内部培训方式降低了培训的成本。DeFrancesco表示:“对我们来说, 使用游戏和模拟通常是更为实际的且更符合成本效益的。由于我们的学习资料是自己开发的,因此不存在相关的外部成本,**的‘花费’是培训规划师制定学习材料的时间,而这取决于游戏或模拟的类型和长度。模拟视频极大地提高了我们的效率, 因为录制一个模拟视频的时间,比多次开课教学的用时要少得多。”除了便于使用,*新的游戏和模拟还可以在频繁的短期课程中部署,而不仅仅是适用于长期的培训 课 程 , 《 The Gamification of learning and Instruction(学习与教学游戏化)》一书的作者, 顾问Karl Kapp认为,“这些游戏由一系列问题或活动组成,通常是在移动设备上或电脑上进行的。游戏中包括多个单次小游戏,每个小游戏的体验时间不会太久。在行业内,我们将其称作为游戏化平台。这种游戏的目的是让学习者一天玩上几分钟时间,在游戏中回答和内容相关的问题,然后获得一定的积分。游戏中会设置排行榜、小组竞赛、等级甚至还有奖章。这种互动会每天重置一次。这种设计旨在通过提供短期的游戏体验,来巩固例如像安全性信息、销售设备或软件的特点和功能这样的关键知识点。”类视频游戏以及迎合大众文化学习游戏中的佼佼者通常都是那些员工们在下班以后都愿意玩的类视频游戏,特别是具备类似电影或电视常见主题的那种。Humana公司在其集团销售培训中就采用了这种方式。该公司销售培训总监Amy M. Barbour,课程设计经理Deb DeNure和学习顾问Deb Hull告诉我们:“过去,我们主要使用基于应用程序的挑战来吸引员工参与,从而促进学习。但在未来的一个月内,我们计划推出一个名为《僵尸末日销售》的类似视频游戏的体验。推出这个方案的原因之一是因为我们的销售队伍所在的位置相对分散,而且很多人是在家办公的;另外一个原因是我们的销售团队成员有很多是80后和90 后,研究表明这一代人在学习中更加偏爱实时的解决方案。”Barbour,DeNure,和Hull注意到奖励机制可以驱动这些年轻人的学习兴趣,而竞争机制、排行榜、分数系统和同行的认可会增强他们的学习动力。《僵尸末日销售》是一款互动性可以很强的游戏,这种互动性将有助于提升员工的参与度和反馈度,提升员工完成学习和克服挑战的热情。设置与新闻时事相关的游戏,也是保持学习者的学习体验的办法之一。Gronstedt Group的创始人和集团总裁Anders Gronstedt表示,他的团队*近为科技公司Intuit的员工开发了一款保护系统、抵御黑客攻击的学习游戏。“玩家需要和黑客进行一场史诗般的战斗,来保护他们的在线应用程序。他们会在享受游戏乐趣和获得奖励的同时学习并实践有关安全协议方面的知识。这款学习游戏的风格被设定成类似塔防游戏那样(塔防是即时策略游戏的一种)。玩家会在游戏中学习到包括无类别域间路由(CIDR)、访问控制列表(ACL)、安全分组、Bastion主机、身份和访问权限管理(IAM)在内的各种安全概念。游戏会计算玩家的得分,提供奖励和反馈,并会在排行榜中公布每个玩家的得分。游戏的优势在于其独特的故事性、代入性、性格认同感、控制感和解决问题的成就感,这些优点能很好地提高玩家的参与热情”,Gronstedt解释说。模拟现实生活,并衡量成功与否另一种能将学员代入游戏或者模拟程序中的办法是使用一种可以精确模拟员工日常工作情景的程序。例如,WellSpan Health的临床对策模拟程序就是针对特定科室的需求和学习目标量身定制的一款模拟程序。该集团的学习方案和劳动力发展总监Tammy Newcomer告诉我们,“例如,我们为我们旗下一家医院的手术室开发了一个模拟程序,来介绍如何为俯卧在手术台上接收脊椎手术的患者进行除颤操作。团队成员可以通过程序来测试操作流程,迅速安全地将患者抬离手术台,进行后续的处理。该程序的初始进展就相当顺利,加之使用者还提出了一些继续改进的建议,使得该程序更加的顺畅和**。”“这种‘现实世界’的模拟在许多行业中都相当常见”,Growth Engineering公司(一家游戏和模拟技术供应商)的总经理Juliette Denny指出。“学习游戏的种类就像企业一样的多样化。但这些游戏的共同点是通过将游戏机制和定制化的模拟相结合来实现学习的目标。例如,麦当劳的收银培训游戏会模拟其员工在现实中使用收银机。利用这种模式,企业可创造出一种无风险的培训环境,并借此节省大量成本。除了经济上的利益,员工们也可以在任何地方练习这些技能。”除了提供实践工作技能的平台,真实生活模拟程序还可以轻易地将绩效目标整合到程序之中,并衡量这些目标的完成情况。Denny指出,那些缺乏有效性的模拟程序或学习游戏*常见的问题就是没有设置学习目标,对趣味性和体验感的追求有时会让培训师和程序开发人员忘记他们开发模拟程序的初衷。“通常的问题出在学习目标的过度偏离”, Denny指出,“由于***很容易过于专注在游戏性上,游戏和学习之间的平衡被打乱。而这正是开发学习游戏的关键点,你需要游戏性和学习性之间的平衡,以达到相辅相成的效果,切忌将重心侧重于其中一方。”确保学习目标不被遗忘的*好方式是将学习目标作为程序开发的起点。“首先一步是要明确公司所需的绩效目标。培训人员应当了解,员工掌握这些知识和技能的目的是什么,他们将在何处使用这些知识。在程序开发中,开发人员必须将这些绩效目标铭记于心,确保程序内容是以推动学习为出发点,帮助用户能够在工作中发挥这些所学知识”, 生命科学行业临床销售培训项目开发公司Illumi- nate 的创始人Shaun McMahon谈到。在WellSpan Health,模拟技术、学习目标和绩效表现是紧密相连的。“我们的模拟技术甚至包括了患者的模拟。模拟的、标准化的病人已经在我们的临床模拟技术中使用了相当长的时间。现在, 我们已经将这种技术运用在从跌倒预防到中风的应对方法再到病情介绍在内的各种类型的培训之中。我们的受训人员喜欢它给培训带来的互动性和现实性”,Newcomer介绍说。 tTRAINING培训辅导 数字时代下的指导指导,这种由经验丰富的老手教导新手的方式,可以说是一种*古老的培训形式。但是一些公司正试图通过数字化和在线技术将这种古老的方式带到一个新的层次。Margery Weinstein/文 Stephen Lee/译正式的培训和评估是一种不错的初级培训方式,但并不是解决长期学习需求的*佳方式,也不适合教授比较微妙的知识和技巧。因此,数十年来, 各家公司都一直借助指导课程来提供深入的培训。其常规模式是由年龄较大、经验丰富的老员工作为导师,来教导缺乏经验的年轻员工,培训内容主要是那些不易在书本上或课堂上获得的职业技巧,例如如何进行有效的交涉,如何争取处于犹豫中潜在客户,以及何时应转换业务策略方针等。今天,数字化和网络技术带来了沟通上的极大便利,方便导师们通过提供即时建议来加强指导效果。在本文中,我们将会和您分享7家《培训》杂志Top 125公司在使用*新技术促进指导方面的经验。相同的原则在当今世界,沟通比以往历史上的任何时间都要容易。但与此同时,几乎与人类历史同样古老的指导原则依然适用于当下。“在PPD,一家全球化合同研究组织,我们已经习惯于一种远程的、虚拟的工作方式。我们的指导活动也已经适应了这种工作方式,变得更加的虚拟化。虽然少有面对面的交流机会,但相互信任的关系仍然是学习和发展的重要前提”,该公司的企业有效性总监Ravenna Edgar表示,“我们现在主要依靠社交平台来加强人际之间的关系,并通过微软Lync和Skype视频会议系统来实现快速的信息反馈和传递。”PPD为其全球领导力网络(Global LeadershipNetwork,GLN)的成员创建了一个社交网络。“GLN是一个向我们的高潜力领导课程和执行层领导课程的毕业生开放的纯虚拟社区。作为社区的一份子,每个GLN成员可以和其他成员分享其独有的专业知识或技能。通过GLN的虚拟网站,成员们可以了解到,他们能够在特定的领域获得他人的指导”,Edgar谈到。技术进步为指导带来的*大益处是能够允许在学员需要的时候获得及时的指导,而非过去的回顾式或前瞻式指导。在Mariner Finance公司,导师和学员在技术的帮助下,实现了更具针对性的沟通方式。该公司的课程设计助理副总裁Austin Mere- dith和学习与发展**副总裁Jeff Casey告诉我们, “Mariner Finance采用了一种混合模式,来推动课程中的知识和技能传递,并实现互动社交化。通过建立专有的导师/学员互动社区,并提供特别的功能和工具,来营造出一种‘俱乐部’式的感觉。这些网络工具的使用,辅以聊天、视频和面谈等方式,不仅可以促进特定人员之间的关系,还加强了整个俱乐部的互动性。这种方式改变了传统的师徒关系,可以专向性地加快双方寻求和提供指导的过程。”在全美互惠保险公司(Nationwide Mutual Insurance Company),技术是连接导师和学员之间指导活动的桥梁。“我们通过综合使用一系列的技术来再现指导培训中固有的各种学习情境。比如我们会使用WebEx和Jabber召开视频会议。许多会议室都配备了视频设备,电话会议也被广泛使用。这些技术可以将我们的各个分区联系在一起”,该公司学习解决方案**顾问Patricia Confar表示。但是技术在带来便利的同时,也带来了潜在的挑战,Confar强调。“数字化提升指导培训的包容性,能将公司中所有经验丰富的同事汇集在一起, 但这也同时要求我们具备充分发挥这一技术潜力的能力和耐心。我们需要特别小心那些我们在面对面交流中经常使用的视觉上和听觉上的暗示,在虚拟世界,这些小技巧往往会适得其反。”评估指导的成功Navient教育部经理Carey J. Foss表示,在Navient,技术手段使得公司可以建立指导价值和方法,并对其运用现代化的手段来衡量其是否成功。在Navient的客户解析服务部门,有一个结构化的辅导计划,指导员工如何协助新员工学习必要的技能,以更快地胜任其角色的工作。Foss说,由老员工培训新员工的传统方法如今可以被电子化评估了。“我们的导师的成功是通过记录一些关键绩效指标(KPI)来测量的。目标跟踪是通过报告软件和微软Excel完成的”,Foss说。Foss同时指出,该公司还利用技术手段使导师获得对于学员的学习程度的实时反馈。“我们的导师也使用y-cords(一款可以让导师听他们的学员的电话的产品),跟进他们所负责的学员并提供反馈。通过表现讨论提供反馈,并保存在员工的发展文件中。”LaSalle Network(一家全国性的招聘公司) 的创始人兼**执行官Tom Gimbel 认为,技术手段可以帮助导师在学员遇到困难时及时地了解情况,这一点对于指导工作的帮助是显著的。Gimbel表示,“在数字化时代,由于实时的信息反馈变得非常容易,很多事情不再需要定期的会议来解决。通过Skype和Facetime,特定角色的指导工作可以随时随地的进行。”Gimbel还建议采用一种结构化的方法来确保准确地评估指导工作。“在项目实施以前建立目标, 并准备适当的追踪手段来衡量项目的成功与否,对于项目的长期成功是至关重要的。这些目标既可以帮助更深入地理解企业文化,也能够从员工层面推进项目的进行速度。应该委派一个关键人员负责项目的管理,以确保项目每个环节上的员工能够负起责任。”技术本身也可作为导师在某些情况下,技术本身也可以成为导师,通常以线上及时信息的形式存在。迈阿密儿童健康系统的学习和发展服务总监Loubna Noureddin表示。“谷歌就是一个在线实时导师的例子。你可以通过搜索引擎寻求对某一事物更深层次的理解,并找到为万众所接受和使用的资源信息。当然这个例子可能过于简单,在现今这个时代,导师几乎可以不受时间和空间限制,为学员们提供实时的支持和建议。此外,网络上还能找到几千个有关指导的开放资源,一些**的组织已经将这些社会上的公共资源使用在其新员工、高潜力员工和***的培训课程中。”迈阿密儿童健康系统使用Taleo绩效工具和微软SharePoint两种方式管理其指导课程。“我们提供了全方位的职业指导课程,来支持员工发展其自身的职业目标,并确保他们的目标能够符合企业的目标和增长趋势,每一个有兴趣自我提升和在职业上进一步发展的员工,可以报名参加我们的指导课程,或在职业规划师的帮助下,设定一个三到五年的职业发展计划”,Noureddin解释说。NIIT是另一家利用技术优势加强实时指导和实现指导虚拟化的公司。该公司的人力资源区域副总裁Sandra Pruitt告诉我们:“在处于疑惑时,可以通过短信和电子邮件,迅速地从导师或同行处获得特定领域的专业意见,就好比行驶在通往知识世界的高速路上。将在线聊天、谷歌和其他例如大型在线课程(MOOCs)和YouTube这样的学习工具运用在学习之中,已经是所有人生活的一部分了。”信息共享是指导的核心,而在当今时代的信息共享比以往任何时候都更加开放。“一个团队可以在全世界范围内共享信息,从各个角度分析问题”,Pruitt说,“技术已经帮助我们搭建了在全球范围内开展实时工作的平台,允许我们实时地解决问题,并广泛地分享知识。” tTraining is a game changer.And so are you.会前线下认证课程(2月9 - 11日)会议会前线下认证课程Duke CE领导力体验展览会创新性培训2月12-14日2月9-11日2月12日2月12-13日2月14-15日P01: Training Design, Delivery, and Facilitation for Engage- mentP02: Managing the Training FunctionP03: Learning Evaluation & Measurement: Proving Business ImpactP04: eLearning Bootcamp: Getting Up and Running - Fast! P05: Designing and Developing eLearning with Adobe CaptivateP06: Master Trainer: Take Your Training to the Next LevelP07: Instructional Design FundamentalsP08: Performance Consulting: A Strategic Process to Improve, Measure, and Sustain Organizational Results P09: Play to Learn: Designing Effective Learning Games P10: Creating Microlearning with ImpactP11: Training the Google Way: Learning and Behavior Change for 1.2 Billion会议议程2月9日,周五2月13日,周二9:00 - 16:00 ..........三天线下认证课程(第1天)*8:00 - 9:00..........分会场时段2月10日,周六9:15 - 10:45..........主题演讲9:00 - 16:00 ..........三天线下认证课程(第2天)*11:00 - 12:00..........分会场时段或 两天线下认证课程(第1天)*11:00 – 17:00..........展览会参观时段2月11日,周日11:30 – 14:00..........午餐9:00 - 16:00 ..........三天线下认证课程(第3天)*12:30 - 13:00..........培训**颁奖或 两天线下认证课程(第2天)*13:15 - 13:45..........Second City Expo时段17:00 - 19:00 ..........会议注册报到13:45 - 14:45..........分会场时段2月12日,周一15:00 - 15:30..........Second City Expo时段8:00 - 16:00 ..........Duke CE领导力体验(独立项目)*15:00 - 16:00..........赞助商预留时段8:00 - 9:00 ..........分会场时段15:45 - 16:15..........Second City Expo时段9:15 - 11:15 ..........主题演讲16:00 - 17:00..........茶歇11:00 - 17:30 ..........展览会参观时段17:15 - 18:15..........精彩分享11:30 - 14:00 ..........午餐2月14日,周三12:15 - 14:45 ..........Second City Expo时段8:30 - 9:30..........分会场时段12:45 - 13:45 ..........赞助商预留时段9:45 - 10:45..........分会场时段13:00 - 13:30 ..........Top 125 *佳实践颁奖11:00 - 12:00..........分会场时段14:30 - 15:30 ..........分会场时段12:15 - 15:15..........Hands-on Clinics + 午餐16:00 - 16:30 ..........Second City Expo时段16:00 - 21:00..........创新性培训(独立项目)*16:30 - 17:30 ..........展览接待2月15日,周四16:45 - 17:15 ..........Second City Expo时段7:00 – 17:00..........创新性培训(独立项目)*17:45 .......... 晚餐 注:“*”项目需提前报名,并有额外费用。Top 125 Cases案例分享 纽约社区银行的培训投资获得了回报培训预算和人员投入的增加帮助该金融组织在2016 年实现了预设的销售、服务和员工发展目标。Lorri Freifeld/文Stephen Lee/译纽约社区银行集团(New York Community Bancorp, Inc.)通过增加他们在员工培训和发展方面的投资力度,获得了丰厚的回报,这其中不仅包括1亿3000万美元的收益,96%的客户满意度,和低于行业平均水平2.6%的离职率,还让他们**进入了《培训》杂志Top 125前五的位置。“我们的***认识到,想要在当下激烈的市场竞争中生存下去,除了提供有竞争力的产品和服务以外,我们还必须继续强化关键员工的技能并善加利用这些技能”,该公司第二副总裁,课程设计经理Joelle Divine和员工发展官Tracy Robinson指出,“纽约社区银行将培训定义为能够实现集团目标的一种积极投资方式,我们在2016年增加了5%($230,966)的培训预算。此外,纽约社区银行的高管层也兑现了他们的承诺,将全职培训人员的编制扩大了10%,以便在整个集团范围内,全面提高专业人员的知识和能力。”Divine介绍说,2016年该企业的战略目标集中在那些能够推动业务成果的因素上,主要包括以下三个方面:销售:关键在于培养和壮大销售队伍,来吸引更多的客户,从而增加销售额。服务:提供业界**的服务体验,特别要重视那些能够赢得和保留客户的关键服务。员工发展:通过提供员工职业规划和成长及发展机会,来提升员工的敬业度。“我们的培训计划是由执行管理团队根据企业的战略计划和方向制定的。作为执行管理团队的一员,集团的员工发展与培训(ED&T)董事每个月会与**运营官和**行政官一起回顾关键培训计划,讨论如何能让培训的可交付成果符合并支持企业的目标”,Divine继续解释道。卖点专业、有效的销售方法是帮助纽约社区银行实现其企业销售目标的关键。为此,ED&T提供了多种量身定制的销售培训方案,这其中包括:关系营销入门级课程,远程咨询-计划的制定和电话话术技巧,如何基于事件进行销售,客户关系的建立和保持,以及有效地指导。Divine表示,通过成功运用所学的核心销售技巧和行为准则,银行的储户存款总金额增加了9800 万美元,平均有形股东权益回报率达到了15.01%。此外,发放的贷款总数增加了27亿美元,增至358 亿美元,增幅达8.3%。建立企业客户关系(BBCR)课程是一个自学与课堂混合式的培训课程。课程主要向培训参与者教授以下内容:如何确定理想的业务特征:向培训参与者介绍针对潜在的小企业客户时的重点考虑事项,包括公司的经营年限、年收入、雇员人数、位置/距离、盈利能力和业务类型等因素。“事实证明该培训的效果显著,在其实施以后,我们的商业产品销售量增加了15%”,Divine介绍说。社交网络:我们为参与者准备了适合其参加的社交场合,为他们提供了发现潜在的新业务客户的机会。参与者们还可以创建个人影响力中心,一种可定期向他们介绍潜在客户的熟人/同事的社交网络。Divine表示,这项技能的使用增加了10%的商业账户核心存款。如何与小型企业建立联系:向参与者强调联系小型企业对业务的重要性,并指导员工如何向这些潜在客户说明纽约社区银行在增加其公司价值的盈利能力中所能起到的作用。为了能够成功地与客户建立初始的联系并进行后续的电话跟进,培训参与者将了解计划在面谈和商务电话中的重要性。根据Divine提供的数据,公司培训增加了29%外部业务拓展的电话呼叫数量。记录:参与者将审阅用于收集客户信息的内部表格。这些表格会在雇员准备拨打销售电话或进行初次销售后的客户跟踪时使用。Divine介绍说, “我们通过持续对客户需求进行评估和审查,发现了额外的交叉销售的机会,从而将现有企业客户的销售额提升了3%。”在完成BBCR课程以后,培训参与者会回到其零售中心,并与其他员工分享那些他们在课程中所学的技能。服务承诺纽约社区银行还实施了一项名为Every Customer Every Time(ECET)的课程,来向培训参与者介绍企业的服务理念、客户服务模式和服务标准。“我们采用了多种办法来衡量服务的质量。其中之一是一个为一线员工设立的名为客户之声( Voice of Customer, VOC)的项目,我们邀请了外部调查员在我们的分行中扮演常规或者潜在的客户,进行神秘客户调查,并每周将调查结果汇报给管理层。之后再根据结果对员工进行适当的指导、培训和支持,来纠正那些与我们的客户服务模式不符的行为”, Divine介绍说。从年初到现在的属性评级表明,我们的员工在96%的情况下能够符合预期的客户服务标准,我们的客户满意度评级也从94%提高到了96%。此外,Divine还提到:“我们将VOC的调查结果与ED&T的定制化指导和行为观察表相结合,为各个零售分支机构的员工制定了指导计划。我们的VOC项目为决策者提供了可转化为行动项的信息, 从而增加了利润,提高了客户满意度和员工绩效表现。在项目实施后,有更多员工(95%增至97%)达到了甚至超过其预期的业绩(包括客户满意度的部分)。”纽约社区银行的客户联络中心(Customer Contact Center, CCC)在企业服务、盈利能力、客户维护、安全方面都扮演着至关重要的角色,是企业整体成功背后的重要一环。Divine告诉我们,“ 在过去的五年中,技术上的进步让更多的人们开始使用自助式的银行服务,实体门店的客流量出现了下降,而联系CCC的客户人数出现了增长。因此, ED&T与CCC一起制定了一个课程,教授员工们所需的技能,并提供相应的资源,以便他们能够更好地服务和保护我们*宝贵的资产 – 客户。”面向客户联络中心的混合课程包括两个讲师引导式的课堂培训课程。第一个课程由ED&T负责推进,主要讲解客户服务和主系统。另外,企业高层还开设了一个支持公开讨论的论坛,来证明他们对所有CCC员工工作的支持和兴趣。第二个课程由质量保证团队(QA)负责推进,主要讲述其他的CCC 支持系统。培训参与者在完成了这两个部分的课程以后, 就会接受企业的制式指导课程(被称之为“筑巢” 的培养方式)。Divine 解释道,“我们会根据每名培训参与者的个人学习和沟通方式的特点,为其选择适合的导师,培训者会和其导师组成两人小组共同工作。这些导师在包括观察、指导/监督工作、工作伙伴关系和独立工作等方面都具备了充足的经验。并会通过实际操作、锻炼、实践、指导和反馈来充实指导课程。我们还会运用检查表、计划签收点来确认培训的进展和成就。筑巢课程一直会持续到培训者具备了独立工作的能力和技能。”自2016年3月该计划推出以来,纽约社区银行取得了以下成果:100%的客户电话能够在第一次就解决问题增加了19%的电话销售生产率与客户电话通话时间减少了60%放弃通话的次数减少了35%客户等待接听的时间减少了10%升级到管理层的电话数量减少了4%成长中的资产为了保持成功,纽约社区银行一直非常关注员工的成长和发展。Divine介绍说,“我们通过向员工提供职业规划(包括职业发展计划、职业规划指南),以及成长和发展的机会,来帮助员工实现其职业目标,从而加强员工的敬业度。”职业发展计划不仅概述了企业对每个工作/角色的要求,还为员工额外提供了具备创新性的、并且随时可用的资源,来培养他们掌握某一职位所必需的一系列新技能。在获得了*终用户的反馈后, ED&T在2016年为这一项目增添了12个新的模块和资源。为了体现企业对员工及其职业发展的承诺, ED&T邀请了三名*高管理层录制了一部视频,来介绍员工职业发展计划及其细节。在过去一年里,能够达到甚至超过预期业绩期望的员工的比例从95%增加到了97%。“而这其中大约有42%的员工远远超过了预期的业绩期望,表明他们有能力承担更多的责任”,Divine谈道,“ 此外,纽约社区银行领导层的人员流失率低于10%,集团中76%的管理职位来自于内部雇员晋升。”新兴趋势“技术的迅速发展给我们的培训方式和课程设置带来了非常大的影响。为了能够满足不同层面的学员的需求,我们提供了包括课堂培训、办公培训、会议表达、自学、职业帮助、在线培训和按需视频演示在内的各种形式的培训课程”,Robinson提到。Robinson表示,我们正在为各种员工的日常工作方式录制演示视频,所有的视频将会链接到一个外部服务器进行展示。”该企业的董事,员工发展执行副总裁Robert Gillespie,是这样看待行业的未来的,“我们预计金融服务行业会在未来的10年内发生巨大变化,行业的数字化程度会更高,步伐会更快,对学习的需求势必也会增大,这就要求我们能够拿出更加有效的培训成果。我们的培训人员需要具备更多的经验,以便更加有效地设计和交付优秀的培训课程。此外,他们还需要尽可能地精通金融服务,成为行业里的专家。他们中的很多人会成为优秀的项目经理、内部顾问和分析师。我们员工的专业范围越广、越深入,纽约社区银行的影响力就会越高。” tTop 125 Cases案例分享 索尼克汽车(SONIC AUTOMOTIVE)公司领导力引擎的加速运转索尼克汽车学院的建立,为该公司学习部门一年以来的出色表现画上了一个**的句号,想必会将其客户服务的领导力带向一个新的高度。Margery Weinstein/文 Stephen Lee/译一家具备极其优异的盈利能力,并且能够为客户提供**服务的公司,往往会满足于其现有的成就,进而变得停滞不前。但是这一现象绝不适用于索尼克汽车公司,因为他们从未停止寻求精进的步伐。去年,该公司不仅成功地降低了其员工的离职率,提高了人员保留率,还建立了领导力学院。通过持续不断地为学习者提供其成功所需的资源来帮助员工获得更多的成长机会。虽然他们已经站在了非常高的基础上,但在其专业学习团队的支持下, 相信索尼克汽车公司还能将其客户服务的水平提升到一个新的高度。培养面向客户的***在一些公司里,领导力的培养只停留在高管层面,但问题是这些高管往往不会与客户密切接触。在培养高层领导力的同时,索尼克汽车公司逐渐意识到了培养那些贴近客户的***的重要性。抱着这个理念,该公司创立了“固定业务学院”。除了完善其客户服务,该学院还有助于减少其服务部门和零件部门***的人员离职率。该公司的人才管理、培训和招聘副总裁Doug Bryant, Ed.D和**培训总监Shawn Dingle谈到:“通常来讲,在汽车行业里是很难保留这些职位上的员工的(离职率高达70%)。由于服务部门和零件部门的管理者经常是从内部晋升而来的,这些人往往不太具备领导和管理方面的技能。”索尼克汽车公司原先并没有为这些职位上的高潜人才或新晋***制定培训方案,但现在,他们可以通过固定业务学院获得这些知识,该学院提供的核心内容包括以下几点:现场学习课程指南:为整个培训计划提供了路线图,也是领导力学院课程为学习者提供的关键资源。应用实验室:一种互动体验式的导师引导式培训课程。该课程分成两个部分,每部时长约为一周。分享讨论会:在应用实验室完成后进行的两个虚拟课程。每个课程时长为一个小时,主要让学习者分享并交流他们在实施运用领导力技能时的心得体会。评估:通过两种评估方式来衡量整个培训课程中技能掌握情况,以及课程对工作表现的提升。现场学习课程完成情况的确认:管理者需要通过简明的清单来确认现场学习指导活动的完成情况。此外,现场学习课程指南会被收回,其中一些培训参与者的经历会被随机拿出来分享和讨论。行动计划:每一个培训参与者将根据其第二次应用实验室的学习结果获得一个成长的机会。他们需要在7天以内制定一个整体的发展行动计划,并在45天之内实施这个计划。在实施该培训课程以后,索尼克汽车公司惊喜地发现,培训参与者的人员保留率是100%。在2015年一月第一期课程结束后,有44%的培训参与者获得了职位晋升。而在2015年九月结束的第二期课程期间,24名参与者中有7名(29.2%)获得了晋升。2016年六月结束的第三期课程中也有19%的学员获得了晋升。加强人才的招募和保留汽车行业内的人才竞争异常激烈,市场被诸如凡士通(Firestone)、普林斯通(Bridgestone) 和National Tire这样的公司所主导。为了避免和这些公司在人员招聘方面相互竞争,索尼克汽车公司采用了不同的做法。2016年,他们在德克萨斯的休斯顿市发起了一个招聘的试点计划,直接面向休斯顿技术学院的学生进行招聘。因为这所技术学校在索尼克汽车八个*大的市场范围内都拥有校区,并且可以提供一个名为制造商定制化**培训的课程(Manufacturer-Specific Advanced Training, MSAT)。“为了吸引这些学生,我们必须向学生们和学校的就业帮助中心展示出一些与众不同的东西”,Bryant 和Dingle谈道。为了吸引到*佳的申请者,并且让校园的就业帮助中心更多地向学生们介绍索尼克汽车公司,他们向学徒计划的参与者提供了以下待遇:每小时20美元的起薪完成前三个月的课程后,奖励2000美元完成前三个月的课程后,时薪提升3美元成为索尼克汽车公司的技术人员后,在60个月时间内,每月可报销200美元的培训费高达1200美元的搬家补助入职满两年时,奖励2000美元另外,索尼克汽车公司每雇佣一名MSAT毕业生,还需要向制造商额外支付8000美元。这笔费用们的人力利润百分比也高于平均水平,达到了近80%。期望和成就索尼克汽车公司非常重视企业文化的传播,他们一直在有意识地向员工讲述公司所期望达成的目标,并向员工提供必要的支持,以借助他们实现这些目标。Bryant 和Dingle 表示:“我们的培训目标和培训成果与企业的文化直接相关。我们的培训总是以推动业务成果和加强企业文化为导向的。”索尼克汽车公司对其员工有四个期望:打造、促进和保护企业品牌和客户体验。“ 我们会在培训的第一天, 主要讲述公司的品牌策略和企业文化,让所有的员工都了解客户对公司的期望和公司对员工的期望, 同时我们也可以借此了解是制造商和经销商之间协议的一部分,用于贴补制造商支付技术学校的培训费用。在过去的12个月中,索尼克汽车公司吸引了29 名来自休斯顿技术学院的MSAT毕业生参加他们的学徒计划,并*终成功地将所有学生都留在了公司。而这些人为零件部门和劳力部门带来了将近500 万的总收入。这29个技术人员的有效工时费率( E.L.R.)为每小时115美元,超过了平均水平,而他员工对公司的期望。此外,我们的岗位专属培训也有助于员工提供符合公司品牌形象的服务”, Bryant 和Dingle解释道。为同事提供良好的体验。“我们在培训中会教授多层次的合作技巧,这些培训包括反馈、冲突管理、韧性培养和积极态度的保持,其目的不仅是为了提升客户服务的质量,也为了促进员工之间的合作”,Bryant 和Dingle解释道。管理、改变并拓展业务。“这种期望的关键在于了解业务和技术的运作方式,以及更谨慎的消费态度。我们设置了和这种期望有直接关联的模块”,Bryant 和Dingle 提到。促进社区意识。该公司的电子学习模块致力于加强团队成员合作和协助,Bryant 和Dingle认为这会自然地增进社区意识。内部晋升和进步作为对员工学习和发展的奖励,索尼克汽车公司对那些符合公司期望的员工,做出了提供晋升机会的承诺。Bryant和Dingle介绍说:“我们公司实行内部晋升制度,经理级别中有80%以上来自于内部晋升。”每年我们会进行一个名为“人才评估” 的全面评估项目,来讨论所有管理人员的绩效和潜力,这些讨论的结果将被纳入每个员工的个人发展计划。此外,公司每一位执行层管理者和主管都需要决定其继任者,这些继任者将会接受专有的培训和辅导资源,来帮助他们做好“接班”的准备。这种制度有利于我们的内部晋升。2014年我们经理级别的内部晋升比例为85%,2015年达到了90%。前路“索尼克汽车近年来的发展和成功带来了不断扩大的学习需求,这对我们培训部门是个很大的挑战。我们在培训方面的成果得益于一支技术娴熟的、支持有力的专业培训团队。现在这个团队需要负责所有新员工的培训(每年约3000名新员工),以及任何针对公司内部新措施的培训。但是我们的资源毕竟有限,随着公司的不断扩大,我们的资源将无法全力支持所有的培训”,Bryant 和Dingle 指出。Bryant 和Dingle 解释道,“我们的解决方案是,对所有培训进行分层管理,管理人员需要承担更大的责任。在2017年初,我们的培训重点将从员工的直接培训,转为由经理培训其负责的员工。超过1300名经理将参加培训师训练班。此外,经理的职称将会发生改变,以突出他们的新侧重点。例如,一名销售经理的头衔将会变为销售和培训经理。我们相信这一改变*终会同时改善客户满意度和员工满意度,并降低人员流动率。” tTEAM 团队建设团队合作的发展:从了解到分享如何通过简化内部团队的运作和沟通方式,来提升各个规模的团队的协作性、参与度和效率。ED Brill/文Stephen Lee/译文化和科技是塑造当今世界的两大因素。十五年前的世界与今天相比,简直是天差地别。工作环境也出现了极大的变化。从企业文化的角度来看,过去的公司更加看重一个员工所了解的知识和掌握的技能,以及他能够为企业带来什么。但这种价值观正在悄然变化,现在一个员工的价值取决于他能够分享什么。换句话说,在这个信息爆炸的年代,“具备独特的、不可或缺的知识和技能就能保住饭碗”的传统观念,正随着信息和媒体数量的飞速增长逐渐变成过去。正是因为这种文化上的转变和数据获取的便捷性,使现在的员工更乐于分享他们的知识,并希望其他人把他们作为一个可靠的信息来源。虽然这个趋势*主要的驱动因素仍存在争议,但毫无疑问的是,受到这种巨大转变的影响的一个主要领域就是合作。由于企业越来越看重团队的成果,员工不得不借助新技术进行调整,以实现更有效和**的团队合作。从技术角度来看,工作中的团队合作也出现了重大转变。由于现今一个团队的成员往往不在同一个地点办公,为了实现信息共享,促进和鼓励员工之间的合作,具备能够与全球各地员工信息共享能力的新技术得到了广泛使用。也许*重要的是,随着互联网水平技术的平台化,一种新的协作方式正逐渐形成 – 移动设备在全球范围内的广泛使用使得地理和物理上的隔阂不再是影响企业协作的壁垒。通过协作工具减少障碍为了简化工作流程,团队需要确保持续而有效地沟通,从而达成共同的目标。地理位置通常是团队生产力的*大影响因素之一。当今的企业组织架构需要限制停机时间并减少摩擦。企业需要为移动员工提供支持,保持这些员工的团队工作参与感和实际参与度。这可以通过诸如网络会议和视频会议这样的合作解决方案来实现。通过创造一个可以任务共享的、“面对面”式的虚拟商业环境,来实现工作的无缝衔接。这些协同技术还带来了一些间接的优势。例如,在IBM,合作与创新之间就存在明显的相关性, 员工彼此之间的合作越有效,对创新成果的影响就越明显。分析和认知计算对协作技术的影响类似即时通讯这样的协作应用程序是实现员工实时连接的基础。诚然,这能为远程工作带来显著的好处,但同时也带来了一个问题:容易造成过多的干扰。以员工的电子邮件为例,一个员工可能每天会收到多封询问同一问题的电子邮件。而这就是分析和认知计算能够体现其优势的地方。基于认知和分析的技术可以在员工和客户的交流内容中寻找并提出可加值的行动项。认知智能可以在人与人对话的同时进行信息重现,来帮助员工寻找可完善的机会,或提供培训的机会。通过技术了解必要的信息,有助于员工减少重复进行同一工作上花费的时间,使他们能够更专注地考虑其他任务。企业能够利用这些改变游戏规则的技术,为员工创造一个更**、更协作的工作环境。新兴技术除了分析和认知计算能够帮助提高企业中的团队和个人的生产力,其他技术也会在不远的将来对团队合作产生影响。例如,虚拟现实(VR)和增强现实(AR)桥接虚拟和现实的能力将是增强合作的关键组成部分。目前,很多公司正在共同努力创建一种能将地理上分散的团队聚集在一起的会议室系统。此外,一些技术,如语音和视频,还有一些尚未开发的组件可以加以利用,相信在五到十年内,仅用音频的会议将会被彻底淘汰。这是一个在合作上进展迅速的时代,技术将企业文化推向了新的层次。相信在不久的将来,分析和认知技术将会成为雇主们必须拥有的技术,帮助员工判断工作的优先程度,减少他们所受的干扰。tTEAM 团队建设谁应该是老板?由于当今的企业文化越来越注重协作,而非组织的层次结构,企业中掌握话语权的人往往已经不仅仅是管理者。但这种企业管理者角色的转变也意味着培训方式的变化和企业心态的调整。Margery Weinstein/文Stephen Lee/译传统的企业管理者扮演的更多是一个规划者、远见者和任务委派者的角色,而非一个合作者。但是,这种情况在未来可能会变得越来越少见。合弄制公司Zappos的**执行官Tony Hsieh*近正在不断地跟进取消管理层的进展情况。合弄制是一种去除大部分管理层,让每个员工都拥有一定自主权的新型企业管理模式。这种管理模式旨在消除自我主义和办公室政治对人员管理上的影响和操控。当然,这种模式肯定不能适用于现今所有的组织。本文将和各位读者分享四个《培训》杂志Top 125企业和一名管理学专家对于当下管理层的角色变化,以及随之而来的培训挑战的一些见解。“老板”一词将成为过去在许多人看来,“老板”这个称呼具有负面含义。它让人联想起那些坐在办公室角落里,惯于发号施令,但自己却既不接受意见也不参与项目实施的人。由于这个原因,一些公司正力求摆脱这个称呼的使用以及其附带的固有形象。Norton Health- care System的学习与组织发展副总裁兼**学习官Al Cornish声称,“我反对使用‘老板’这个称呼来描述当今职场中的***。它会让人联想到一种高高在上发号施令的官老爷形象,是个总要求别人干活,但自己却不接受意见或反馈的人。一种抱有‘要么听我的要么就**’处世哲学的人。我认为在当今企业中管理者的工作方式更多的应该是合作,他的角色定位应该是一个‘***’。” “在Norton Healthcare,我们不太强调权威性,而是更加重视企业文化在管理层中的传递”, Cornish告诉我们,他的公司希望其管理者作为企业价值的楷模;能够关心同事;创造一个有吸引力的工作环境;努力成为一个出色的沟通者;学习、适应、领导并参与到企业的生活中;*终获得伟大的成就。United Shore是另一家抛弃了传统“老板”概念的公司。他们在描述其管理者的时候的措辞也很谨慎。该公司的培训助理副总裁Matt Boschi谈到:“我们不使用如‘经理’、‘总监’或‘员工’ 这样的称谓,我们把员工称作为团队成员和***,把人力资源部门称为团队成员服务部门。我们的每一个人都是团队工作的一员,所有人都在为同一个目标而努力。”Quicken Loans则是一家只有***而没有管理者的公司。他们的培训**总监KimArie Yowell 表示,“我们认为‘管理者’这个称呼将会从整个商业世界中消失,取而代之的将是‘***’。两者的区别在于管理者关注过程,而***更关注员工。没有员工,就没有公司,进步和创新也就无从谈起。我们认为未来的五年内,企业文化会出现巨大的、有如潮水般的转变,领导力的地位会持续上升,对***必要技巧的要求也会越来越高。”Yowell还提到,在领导力发展方向上的投资应该将是,也将必然会是公司*主要的投资方向。“ 那些能够倾囊而授,并帮助其他人复制自己能力的人才能作为***,他们是能够帮助公司持续发展的人。”平行文化与上下文化一些公司认为,合作管理相比上下级的管理方式更容易促进创新。在Paycor,管理者不仅是***,更是合作者。“Paycor的企业文化非常强调创新,我们的管理者往往会和个人贡献者一同工作, 来规定新的流程、确定工作效率和*佳实践方式”,该公司的人才管理与学习总监Greg Goold说,“ 我们相信如果能够让公司的人才获得话语权,那么我们的管理者就可以借助这些机会来指导他们。”虽然Paycor的管理者们仍需要带领团队,并制定团队计划,但是他们必须“下到基层”和团队成员一起工作,不断鼓励员工,帮助他们实现部门的目标和自身的职业理想。Goold解释说,“传统管理者培训的重点在于和职位相关的各种流程。而现在,我们更多的是将管理者培养成一名教练,来帮助他们学会判断和解决工作中存在的各种积极和消极的问题。”Goold认为,Paycor公司了解管理者在传递企业文化中所扮演的重要作用。“对企业文化和员工参与度重要性的认知是每个管理者培训的重点。由于员工都希望获得更多、更详细的反馈和职业发展,希望能够参与到跨部门的项目中,并且组成自主性更强的团队,管理环境变得更为复杂。”如何将管理者培养成指导者?培养管理者成为合作者和员工指导者需要一种新的培训方法。在United Shore,培训的方式正逐渐从理论走向实践。Boschi认为,“我们已经不再使用课堂式的培训方式,更多的是加强实际参与来提高个人的技术水平,而这会关系到***是如何指导一线的团队成员的。他们不再仅仅是通过口头讲述提供辅导,而是通过实际行动来演示正确的方式。我们的所有培训都是基于情景或技能设计的, 而不是由于高层的要求而实施的。”管理者是否具备协助员工们执行日常工作的能力才是United Shore所重点关注的。“现在的***必须能够帮助处于职业各个阶段上的团队成员来提升他们的技能。这不仅仅是要确保员工能通过企业平台获得其所需的培训,还要确保这些培训与员工的职责戚戚相关。这更像是一种伙伴关系,***为其团队确保他们所需要的量身定制的培训”, Boschi解释说。作为一个亲力亲为的管理者,了解你的员工的工作也是你的工作的一部分,因为只有这样你才能够帮助每一个人找到完成项目的*佳方法。“当前职场中,***的观念已经不同于10到20年前了, 过去的***大多会抱有‘我是你的上级,所以你必须按照我说的去做’这样的观念。” Boschi说, “但是在今天,如果一个***希望保持其团队成员的敬业度,并获得*好的结果,他就决不能仅仅凭借自己的认知发号施令,然后静等项目的完成。今天的***必须具备灵活性,这种灵活性不仅体现在对团队成员在工作习惯上的偏好了解和对学习风格多样性的认识能力,还要能够根据这种认知随时提供正确的指导。”能够全面了解***一年的整体表现也是很有必要的。在Quicken Loans,团队成员以及各级同僚们都有机会评价***的表现,这些反馈会记录在***的绩效考核之中,Yowell介绍说。这些信息都是匿名的,以确保团队成员或同僚们有机会表达他们*原始的意见,所有的信息*终会被纳入到全面审查记录之中。此外,企业还可以通过个人交谈,还有团队讨论的方式来随时收集有关***的意见。“持续搜集有关***的信息,可以帮助企业公司了解某个***的优势,并留意是否存在适合这些***的机遇。我们经常能收到有关***的实时反馈,这些信息也会用于年度审查”,Yowell告诉我们。管理者同样也需要教练,一个管理层的咨询网络可以作为一个宝贵的信息来源。《Leading People Safely: How to Win on the Business Battlefield》一书的作者,Brian Fielkow介绍说, “如果你没有一个内部的同僚互助机制,或许可以考虑帮助你的管理层员工寻找一个外部的资源。因为无论是内部还是外部资源,同僚咨询机制都非常有利于一个良好的领导力水平的保持。例如,我从1996年开始,一直是伟事达国际(Vistage Inter- national,一个促进对等的专业咨询集团)成员。伟事达以及其他的一些组织,例如,青年总裁组织(Young Presidents’ Organization,YPO),在***的工作和生活中都扮演着重要的角色。”在公司内部,即使是一对一的非正式指导都会让管理者们获益匪浅。***所接受的指导内容应当与他们所管理的员工相关。“领导层必须要帮助管理者获得其所需的指导,并提供资源和工具来帮助他们取得成功”,Fielkow说,“而且,这种方式还需要渗透到公司的各个层级中,团队成员也可以获得管理者的指导,从而不断地进步。”管理者的成功依赖于企业文化的成功, Fielkow强调。“我认为在工作的同时进行培训是培养管理者*有效的方式,效果远强于那些正式的培训方法。通常而言,公司之所以聘请一名管理人员是因为看重这个人所具备的能力,但是要想有效地领导员工,仅靠技能熟练是不够的,管理者还必须能够遵循并维护企业的文化。在一个健康的企业文化环境下,管理人员的培训会更加的自然。通过建立文化来进行管理是一种成本很低的方式,对于培训也同样适用,这是外包做不到的东西”,他说。另外,随着千禧一代开始迈入劳动力市场并逐渐获得更高的地位,企业文化也很有可能出现新一轮的变化。Fielkow认为,“新一代人进入劳动力市场后带来的工作环境变化会促使管理者继续调整其角色。另外,技术的进步和更加普及的移动式办公方式要求管理者能够适应这一情况,并了解如何去领导团队,即便意味着在无法做到面对面交流的情况下。”此外,Fielkow说:“我们必须意识到管理者和***之间区别,并且期望我们的意见**(那些在公司有影响力的员工,不管其头衔是什么),不仅能在企业中成长,还能帮助企业文化的发展。 t站在大咖的肩膀上站得更高,才能看得更远****个人力资源生态圈美培汇圆您一个职业发展梦共同圆梦 即日起至12月31日只需¥300二重 即可购买个人会员包惊喜 并可获赠500积分* 积分可用于兑换Online Learning Conference视频或50门微课更多国内外优秀案例、经验分享一重惊喜扫码关注“美培汇”更多大咖分享、实战干货等您发现移动式学习 碎片化,无国界美国培训杂志原版刊物 美国培训杂志中文合辑与大咖、同行交流的**平台HR热点话题(部分):社交时代的组织变革(徐志斌)数字时代的新营销(窦文宇)IP时代的匠心与创新(徐卫东)创业者企业家如何开启幸福密码(周欣悦)HR微课(部分):三周成为专家做更有效的战略招聘成为优秀***的四个关键点给予负面的绩效反馈也要直接而明确认可和激励推动企业价值观落地03 3月10日美国培训杂志人才发展峰会上海站5 月 19 日 美国培训杂志人才发展论坛南京站8 月 11 日 美国培训杂志人才发展峰会深圳站11月24日美国培训杂志年会暨HR服务展4 月 21 日 美国培训杂志人才发展论坛成都站6 月 30 日 美国培训杂志人才发展峰会北京站 1010月13日美国培训杂志人才发展论坛杭州站详情请见美培汇公众号视频保持每个月两个的增量!美国培训杂志峰会、论坛、HR氧吧系列沙龙期待您的参与!Contact: 021-60492061 E-mail: mkt@leadin-group.com美培汇扫描上方二维码获得更多学习发展资讯联系我们: Leadin Group 021-60492061www.leadin-group.comwww.trainingconference.com.cn
会员登录
  • 2021美国培训杂志人才管理峰会-北京站 活动回顾
    2021-05-07
    倍受业界关注与期待的2021美国培训杂志人才管理峰会-北京站,已于4月29日在北京JW万豪酒店成功举办,本次峰会以“数字化时代人力资源变革与管理”为主题,紧密围绕“数字化转型成败的关键是战略和组织转型;数字化时代塑造个人和公司平台;新常态下的数字化转型实践;从业务顶层构建到战略落地;数字化时代下的人文关怀;虚拟工作环境的挑战”等话题进行了深入探讨。在此,主办方Leadin Group对于您的热情参与及关注表示衷心的感谢!峰会共成功邀请到五百余名资深人力资源管理人士到会,参会者汇集来自中国移动,用友,雀巢,施维雅,北控水务,资生堂,方正物产,京港地铁,绿叶制药,利戴工业,沃利中国,首钢集团,中国电信集团,北大方正,海拉彼欧,北汽集团,长城汽车,京东方,小米,阿斯利康,天士力医药,联想等知名跨国企业、大中型国有企业及民企的人力资源总监、经理、培训管理者等。峰会提供着一个高端平台,让中国的人力资源专业人士足不出国,即可汲取美国会议的精华,帮助企业与个人得到更为专业的提升和发展。峰会上午共呈现了4场主题演讲。台上嘉宾演讲专业而风趣,台下观众积极发问,现场十分活跃。峰会上,阿斯利康行业大学(对外赋能)负责人汤红女士分享了《内卷竞争下激进的培训体系搭建》;混沌学园创新力学院院长张雷先生分享了《数字时代的创新力——企业数字化转型中的思维升级》;阿里巴巴集团资深组织发展专家樊力越先生分享了《数字经济时代的战略落地和组织成长——基于OKR敏捷目标管理的实践》;全球薪酬福利咨询专家、人力资源技能培训专家刘畅先生分享了《从COE策略到SSC落地——全面打通薪酬绩效》。中午的快速圆桌分享环节吸引了大量参会嘉宾:混沌学园创新力学院院长张雷先生分享了《企业为什么需要创新力?如何习得创新力?》;酷学院COO孙小雨先生分享了《打造智能轻量化组织数字平台,实现培训业务闭环》。下午分会场1呈现了3场主题演讲。京东零售学院院长王顺捷先生分享了《组织智库,创新工场——企业大学的未来》;前阿里政委(HRG)黎恩女士分享了《2021如何做好业务顶层构建并战略落地》;用友集团原副总裁、用友大学校长田俊国先生分享了《组织学习新范式——上接战略下接绩效》。下午分会场2呈现了3场主题演讲。国际公益学院教授、博士生导师,中国企业大学联席会主席贾晶女士分享了《数字经济时代战略解码BLM模型的理论与实践》;悟空租车**人力资源官王俊女士分享了《数字化时代人力资源战略的方向》;ORACLE应用方案咨询部数字化转型专家KK先生分享了《数字化转型的四大原则和五项能力》。本次峰会共吸引了9家全球及本土**的人力资源服务机构,如贝立兹、混沌大学、曼彻斯特、人合正道、音乐创想力、上上签、酷渲、ATOMIC GROUP、MOKA的倾情参与,在峰会展示区集中展示了他们*新的产品及解决方案。
    价格面议
  • 2021美国培训杂志人才管理峰会-上海站 活动回顾
    2021-04-01
    倍受业界关注与期待的2021美国培训杂志人才管理峰会-上海站,已于3月23日在上海凯宾斯基大酒店成功举办,本次峰会以“全球经济变革下的人力资源数字化转型与赋能”为主题,紧密围绕“人力资源数字化的转型与赋能;2021人力资源的挑战与新趋势;创新线上学习体验设计与思维”等话题进行了深入探讨。在此,主办方Leadin Group对于您的热情参与及关注表示衷心的感谢!峰会共成功邀请到六百余名资深人力资源管理人士到会,参会者汇集来自罗氏制药,太平人寿,中国电信,中国石油,康华生物,英业达,太安堂,嘉豪国际,西门子,招商银行,上海城投,科沃斯,中国华电,字节跳动,世茂集团,苏交科,交通银行,利戴工业技术,西气东输,国药,华歌尔,英格索兰,诺华制药,宁波华翔,大陆集团,浦发银行,东方财富,红星美凯龙,爱茉莉,中车集团等知名跨国企业、大中型国有企业及民企的人力资源总监、经理、培训管理者等。峰会提供着一个高端平台,让中国的人力资源专业人士足不出国,即可汲取美国会议的精华,帮助企业与个人得到更为专业的提升和发展。峰会上午共呈现了5场主题演讲,台上嘉宾演讲专业而风趣,台下观众积极发问,现场十分活跃。峰会上,eLearningJoe, LLC总裁Joe Ganci先生在线分享了《Challenge the Learner for Effective Results》;睿正咨询高级副总经理、合伙人吴忧女士分享了《链接业务成功,构建基于挑战的4K人才价值管理》;麦肯特顾问中国区总裁兼**顾问刘崑先生分享了《知行合一的领导力培养》;肯耐珂萨高级副总裁苏丽莉女士分享了《人才发展如何数字化进阶》;前永乐电器副董事长束为女士分享了《培训是给“员工”*好的福利》。中午的快速圆桌分享环节吸引了大量参会嘉宾:睿正咨询高级副总经理、合伙人吴忧女士分享了《三评七看法则,实现立体全面的人才评鉴》;麦肯特资深顾问张焕菲女士分享了《建立真正的投入度》。下午分会场1呈现了4场主题演讲。奇华顿大中国/韩国人力资源总监、董事长叶文玉女士分享了《数字化平台助力2025战略转型》;智慧云创始合伙人陈雪频先生分享了《数字化转型成败的关键是组织转型》;前陶氏化学多个业务部亚太区人力资源总监、大中华区人力资源总监倪铮女士分享了《助力组织数字化进程的思考》;前阿里政委(HRG)黎恩女士分享了《2021如何做好业务顶层构建并战略落地》。下午分会场2呈现了4场主题演讲。北极星动力中国亚太区HR负责人徐蓓女士分享了《2021数字化时代下谈人文关怀》;霍尼韦尔SPS大中华区企业软件业务总经理郭文蔚先生在线分享了《企业数字化战略转型》;纽迪希亚制药有限公司销售学习负责人Elian女士分享了《医药行业学习发展团队的组织变迁》;Arcadia亚太区**顾问Erik先生分享了《建立个人品牌 &演示技巧工作坊》。本次峰会共吸引了8家全球及本土**的人力资源服务机构,如睿正、麦肯特、knx、speexx、科石、ATOMIC GROUP、STORYSOFT、猎聘的倾情参与,在峰会展示区集中展示了他们*新的产品及解决方案。
    价格面议
  • 2020美国培训杂志年会暨HR服务展 活动回顾
    2021-04-01
    倍受业界关注与期待的2020美国培训杂志年会暨HR服务展,已于11月25日在上海龙之梦万丽酒店成功举办,本次年会以“2020人才管理国际新趋势,中国**企业*佳实践案例”为主题,紧密围绕“2020人才管理国际*新趋势的分析;人力资本界*新锐理念与实践;中国**企业的*佳实践案例分享”等话题进行了深入探讨。在此,主办方Leadin Group对于您的热情参与及关注表示衷心的感谢!上海的零星病例也阻挡不了HR们学习的热情,年会共成功邀请到六百余名资深人力资源管理人士到会,参会者汇集来自三星,森马,百联,招商银行,爱茉莉,泰科电子,拉尔夫劳伦,飞利浦,保时捷,吉祥航空,华金证券,交通银行,绿叶医疗,太安堂,工商银行, 旺旺集团,Richemont,普华永道,苏泊尔,微创医疗,中外运物流,康帕斯,信达生物制药,春秋等知名跨国企业、大中型国有企业及民企的人力资源总监、经理、培训管理者等。年会提供着一个高端平台,让中国的人力资源专业人士足不出国,即可汲取美国会议的精华,帮助企业与个人得到更为专业的提升和发展。年会上午共呈现了5场主题演讲,台上嘉宾演讲专业而风趣,台下观众积极发问,现场十分活跃。年会上,Learning Experience Designer at Phylise Banner Consulting 的Phylise Banner女士在线分享了《Finding Your Place in the New Normal》;肯耐珂萨高级副总裁苏丽莉女士分享了《数字化组织人才发展如何系统性进阶》;Liderar领途联合创始人丁卫女士分享了《数字化时代管理培训新玩法》;UMU副总裁辛剑杰先生分享了《UMU:技术驱动业务,设计有效培训》;凯洛格咨询总监王宇建先生分享了《价值型增长下的人才战略》。精彩的主题演讲间,举行了2020美国培训杂志BEST 50颁奖典礼,今年共有9家人力资源服务商获奖,具体详见榜单公布。中午的快速圆桌分享环节吸引了大量参会嘉宾:加瓦教练学院总经理、**组织发展顾问汪慧女士分享了《“三高五力”团队教练模型,让组织发展逆势上扬》;奥秘集团中国区总经理Sophia Xing女士分享了《降低Flash技术终结对企业在线学习影响,全球化企业在线学习平稳转型应对方案》。中午的快速圆桌分享环节吸引了大量参会嘉宾:加瓦教练学院总经理、**组织发展顾问汪慧女士分享了《“三高五力”团队教练模型,让组织发展逆势上扬》;奥秘集团中国区总经理Sophia Xing女士分享了《降低Flash技术终结对企业在线学习影响,全球化企业在线学习平稳转型应对方案》。下午分会场1呈现了3场主题演讲和2场*佳实践案例分享。英国Compass HR Head徐芸女士分享了《组织变革中的辅导》;一点知识(北京)科技有限公司CTO杨海鹏先生分享了《企业学习,重新定义》;加瓦教练学院总经理、**组织发展顾问汪慧女士分享了《系统性领导力团队教练——OD的落地实践》;华金证券股份有限公司华金智荟学院院长Tracy Cai女士分享了《成为业务离不开的赋能好伙伴》;前AGFA医疗系统设备北亚区人力资源总监罗蔚芬 Grace Luo女士分享了《戏剧应用于教练和培训》。下午分会场2呈现了3场主题演讲和2场*佳实践案例分享。上海铁洋多式联运有限公司HRD冀红女士分享了《OD如何助力HR转型》;Rosetta Stone企业培训顾问Alex Weber先生分享了《如何更高效地开展在线培训助力企业发展》;云学堂华东大区副总经理孟新先生分享了《用数字化工具打造*具竞争力的销售团队》;美国培训杂志资深顾问、DSA《课程开发与设计》认证讲师施蕴女士分享了《打破线上培训的三种迷思》;华澳信托总裁助理张一明先生分享了《创新金融企业人力资源管理的“凌波微步”》。本次年会共吸引了12家全球及本土**的人力资源服务机构,如凯洛格、领途、KNX、UMU、加瓦、云学堂、Rosetta Stone、奥秘、FESCO Adecco、ATOMIC GROUP、STORYSOFT、猎聘的倾情参与,在年会展示区集中展示了他们*新的产品及解决方案。
    价格面议
  • 关于BEST 50
    关于BEST 50
  • 2020 BEST 50 榜单
    2020 BEST 50 榜单
  • 2019 BEST 50 榜单
    2019 BEST 50 榜单
  • 关于TOP 20
    关于TOP 20
  • 2019 TOP 20 榜单
    2019 TOP 20 榜单
    2019 TOP 20Ziroom property service Co.,Ltd.北京自如生活企业管理有限公司
订阅号二维码
服务号二维码
CONTACT
联系我们

咨询电话: 86 21 60492061

客服微信: 18964099671

公司地址: 上海市静安区北京西路1701号静安中华大厦1606室

  • QQ咨询
  • 电话咨询
  • 18964099671
  • 86 21-60492061