《中文合辑》2017年7-9月Mike MurrellPresident/Publisher Training MagazineHello and Welcome!On behalf of all of us at Training magazine – U.S., welcome to the 2017 Training Magazine People Development Summit produced by our partner company Leadin Group in China.Training is one of the oldest, most respected media brands in the U.S. training profession. Founded 51 years ago with Training magazine, the brand today offers a broad spec- trum of eNewsletters, certification programs and the whitepapers for training professionals. Our captive social learning online community – Training Magazine Network with nearly 70,000 members – has dozens of subgroups where members can focus on their special areas of inter- est. It is also our platform for six to eight Webinars a month, presented by the most respected thought leaders in the U.S. training market. We are excited to be working with Leadin Group to introduce several of these products to the training professionals in China.美国培训杂志是一家拥有51年历史的专业培训与发展类刊物。杂志着重于3大方面的探讨  与研究：管理类，人力资源类，培训类，此杂志面向来自各行各业的所有致力于培训、人 力资源管理和商务管理类的相关人士。美国培训杂志总部坐落于美国明尼苏达州明尼阿波 里斯市，每年发行6期培训刊物并开展在线认证项目；开展名为‘The Training Top 125’ 的优秀企业评选活动。每年在美国举行两次全球大型人才发展峰会：The Training Con- ference & Expo和Online Learning Conference。美国培训杂志通过其在中国的**的官方合作伙伴和会议承办方Leadin Group已在中国成功举办23场中大型人力资源管理会议和6次面授认证课程，吸引来自全球500强企业、知名国企与民营企业的超过22000名资深人力资源管理人士到会。美国培训杂志人才发展峰会 目前是中国*高端、*专业的人才发展会议。美国培训杂志2013年推出中国会员计划，致力于为中国人力资源管理人士提供国际前沿的学习与发展资讯，以及美国标杆企业的学习与发展案例。我们整合美国培训杂志的强大资源，为中国客户引进*系统专业的面授认证课程，*高规格的会议和论坛，*本土化的线下高端沙龙活动以及全球*专业的学习与发展项目评选Top 125，致力于打造中国*专业的学习与发展平台，通过这个平台，不仅使中国的人力资源管理人士取得更好的沟通，同时也让更多的人力资源管理人士了解和学习美国在学习与发展和人才管理等方面的成功经验，帮助中国企业及个人得到更好的提升和发展。CONTENT目录 领导力 · LEADERSHIP**学习官（CLO）角色的再定义 1培训辅导 · TRAINING连接成功的信息点 3你会通过游戏的方式学习吗？ 6数字时代下的指导 9案例分享 · Top 125纽约社区银行的培训投资获得了回报 13索尼克汽车公司领导力引擎的加速运转 17团队建设 · TEAM团队合作的发展：从了解到分享 21谁应该是老板？ 23Leadin Group阖兢企业管理咨询（上海）有限公司拥有Training Magazine - U.S. 所刊登文章的使用权及翻译权。未经许可，不得转载本刊文章及图片，本刊保留一切法律追究权利。LEADERSHIP领导力 当前企业需要的是能够驱动商业价值、具备前瞻性思维的**学习官。结果而非投入才是衡量**学习官成败的关键。**学习官（CLO）角色的再定义Gail Dutton/文 Stephen Lee/译“**学习官（CLO）和领导力发展（L＆D） 部门做的远不及他们说的那么好”，The Edinger Group的思想**及前培训执行官Scott Edinger指出，“虽然去年《哈佛商业评论》提出了‘是时候拆了人力资源部门’的观点，但是我认为问题的核心在于如何让CLO转型，而不仅仅是局限在行政工作上。”CLO的角色急需转型，以满足当今变革环境下不断涌现的需求和机会。在*高管理层中获得一席之地是个典型解决方案。“这个办法可能也可能不适合CLO的角色”， Edinger谈到，“虽然很少有企业把学习和发展视作其核心竞争力，但这并不意味着CLO们不应该在公司决策层中拥有一席之地。但是一旦CLO获得了这个位置，他们要清楚其职责是为保障企业的核心优势提供支持，而不是推行其自己的战略。”例如，Edinger介绍：“一家华尔街投资公司的人才管理副总裁曾告诉我，他准备利用未来的12 至18个月时间来梳理L&D的策略。这是完全不可接受的，因为这就意味着该企业在这段时间内不能从L&D部门获得什么价值。CLO应该做的是去了解公司的业务，并考虑如何帮助公司获得成功，而不是梳理L&D的作用。”作为内部顾问是CLO角色转换的另一个常见方案。但是这种方法需要CLO具备前瞻性思维。“培养这种前瞻性思维是相当困难的，除非CLO曾有在业务部门工作的经历。L&D是企业中少数几个和其他部门完全脱节的部门。人们会讨论将L&D作为一个商业伙伴就是一个很好的证明，你很少会听到有人讨论将财务部门作为商业伙伴。”Edinger强调。为了破除L&D和业务部门之间的隔阂， Edinger建议让L&D部门人员在各业务部门中轮转，以便他们能够从中获得业务方面的知识。“想要帮助职能部门，现在的CLO和L&D团队需要具备有别于传统的经历，” Edinger表示。CLO对业务的理解往往是比较抽象的，这就是为什么职能部门通常不愿意接受L&D提供的培训的原因。假如CLO在其职业生涯中曾实际参与过各种业务，其可信度将有助于消除职能部门对培训的抗拒心理。CLO们还必须和管理者保持合作，确保学习者能够获得其所能得到的*佳培训。“现在的学习者并不需要培训师具备广泛的知识面，他们需要一个能够深入了解商业驱动因素的培训师，那种大杂烩式学习的时代已经一去不复返了”，Edinger说道。万豪的联合法万豪国际集团（Marriott International）深知L&D转型的必要性，因此他们在过去的五年中改变了CLO的角色。该集团的全球人才官Adam Mala- mut告诉我们：“我一直在企业层面推行一个更加积极的、有战略性的和联合性质的L&D模式。该模式通过与商业伙伴的战略合作来确定人力资本的需求，并在适当情况下开发培训解决方案。”在这段时间内，万豪通过将L&D作为推进变更管理的一种方式，实现了更具纪律性的创新方法。Malamut认为，“*根本、观念上的转变是将L&D定义为商业伙伴而非服务提供商，在这种连接模式下，L&D部门成为了企业文化转型的*佳起点。”速度是原因之一。“当今企业需要快速的反应能力”，Malamut强调说，“以万豪目前的收购活动为例。在几年前，L&D部门还不会参与到这种战略层面的讨论中，但现在我们也被纳入了决策层之中。”所以在集团仍在考虑收购方案时，我的团队已经在为收购后数千新员工的入职制定计划了，而不是像过去的L&D部门那样，要等到决策制定以后才能开始行动。Malamut能够参与收购计划是万豪调整汇报方式的体现。他负责管理员工人事相关各个方面，并向全球**人力资源官和**商业及市场官汇报。他认为这有助于保证人才管理被纳入战略讨论中。驱动商业价值驱动商业价值是当今企业CLO一个必备能力， 而对企业业务的了解是这个能力的必要条件。Malamut在就任现有职位以前，曾作为**人力资源商业合作伙伴与业务部门有过紧密地合作。这段经历使他深入了解了企业的商业驱动力。“任何解决方案都必须以推动企业价值为核心”，他强调。通过利用在与业务部门共同工作中获得的专业知识，CLO可以重新整合学习方法来提高****。 Nour集团**执行官，同时也是即将出版的《Co-Create》一书的作者David Nour表示：“十年以前的企业大学模式已经难以在这个千变万化的市场中立足了。”“公司每年花费数百万美元在员工的培训和培养上，但是这些培训无法解决大多数受训人员在日常工作中遇到的细节问题。这些培训投资往往在不到30天的时间内就打了水漂”，Nour指出。问题的关键之一在于，企业在没有确认员工是否需要某一培训项目的情况下，就把钱花出去了。你需要灵活性Nour认为，学习和企业绩效必须达到平衡。“在企业战略升级的同时，针对人才、文化和品牌的基本策略也必须跟上。”他建议更多地关注于结果而不是投入。例如， Nour问道：“怎样能通过CLO，使业务部门大幅度地而不是渐进地获益？我不确定有多少CLO会真正考虑竞争对手如何破坏他们的业务，或是如何提升公司管理者的技能、知识和行为，使他们能站在企业的角度思考和领导员工。”关注结果可能意味着心态的改变。“灵活性和敏感性变得比以往任何时候都重要。CLO必须能够快速地响应变化，并对业务范围和工作方式进行再次创新，”Nour说。正如Malamut所说，“如果你仅能提供培训服务，那么你的重要性就会越来越低。你必须不断学习，并寻找新的发展方式，开展新的工作，以提高竞争力。”强生公司：了解人的能量强生公司（J&J）人力绩效研究所的联合创始人Jack Groppel博士表示：“除了让L&D更具价值创造性以外，未来的CLO还必须了解能量 – 包括生理、情感、心理和精神方面 – 以便帮助学习者深入到学习解决方案中。”强生公司的人力绩效研究所重新定义了L&D的角色，提出了一种从未在教科书中介绍过的CLO新职责：咨询*高管理层的意见，“其目的是科学地进行情绪管理，并保持注意力”，Groppel表示。L&D需要制定策略将个人需求和企业目标相结合， 让双方的利益都能得以满足。“时间是一个工具”，Groppel博士强调说， “但是在今天这种7天24小时不停歇的世界中，没有人能教导我们如何设定工作和生活的边界，来照顾自己。CLO有责任协助员工提高自己的能力，但不能以损害他们的健康和幸福为前提。我希望未来的CLO能够了解人类生物学的重要性。” tTRAINING培训辅导 连接成功的信息点现在，有越来越多的公司开始培养其员工的结果导向性批判性思维。Gail Dutton/文 Stephen Lee/译Cigna（信诺）保险公司培养其执行层的全球层面批判性思维的方式是将这些人送往国外，通过一周的时间了解当地市场的特定情况，包括当地的文化、经济、医疗服务系统以及政府的运作方式， 来打开其执行层的思路，以便拓展信诺在这些国家的业务。在一些发展中的经济体中，这些高管人员还会再花一周时间与当地的非政府组织（NGOs）合作，作为该公司文化灵活性领导力实验室（Cultural Agility Leadership Lab，CALL）计划的一部分。在此期间他们通常需要派遣IT人员到那些电力供应不稳定、手机信号不佳、甚至缺乏自来水的区域去工作。这是一个于各方都有利的做法。非政府组织获得了专业志愿者的帮助，而公司管理人员则掌握实际情况的一手资料，有利于他们展开日常的工作。信诺的全球IT部门的人力资源官John Staines表示，“这是一种影响人生观的体验，那些曾在恶劣环境下工作过的人会对公众医疗服务、工作方式和沟通方式有一种全新的见解。这种体验改变了他们的思维方式。”虽然该培训课程是专为**主管人员设置的， 但信诺也为包括实习生在内的所有级别的员工开设了培训课程，来培养他们的批判性思维能力。什么是批判性思维？“批判性思维事实上只是快速连接信息点的能力”，Staines认为，“比如，一个职能部门负责人的思考范围不应仅仅局限于自身业务范围和部门的职责所在。这也同样适用于所有的中层管理人员。事实上，很多公司已经开始逐渐认识到这一点。”商业评估公司Fit Small Business的联合创始人和管理合伙人Marc Prosser将批判性思维定义为“ 在面临抉择的情况下，不是简单地遵循过去的处理办法，而是要根据眼前的信息做出必要调整的一种思维方式。我们经常会要求员工根据他们所了解的情况判断其应对方式是否合理，如果他们认为合理性不足，我们会要求他们进行更进一步的观察，并找出原因。”在全球经济互联性日益增强的今天，所有的员工，无论其职能或所处的位置为何，都迫切地需要加强他们的认知能力。人们需要了解在世界各地实施特定政策、项目和策略的结果，并考虑如何根据现有的技术和当地的文化特性来实施这些政策或方案。有了全球化的思维，他们就能够一直寻找到更好的商业选择。信诺的培训体验信诺非常强调在其业务从国内向国际转变的同时培养批判性思维。迅速增长的国际市场对IT部门的***是非常有挑战性的，Staines回忆道。“我们需要培养IT***适应国际市场，以及从商业角度考虑问题的能力。我们还需要帮助他们提升沟通的技巧，我们希望他们不仅仅是单纯地听命行事， 而是能够理解命令对他们的要求，从而能够提供有价值的解决方案。”为了能够在整个企业范围内满足这些要求，信诺在大约三年前全面更新了其培训课程，加强了课程的学习体验性。例如，IT和其他部门的专业人员，无论是实习生还是**执行层人员，都会一同参加指导课程，听取并讨论来自不同企业和地区的案例研究。*有挑战性的事情是要求他们开发出在信诺公司有实施可能性的商业解决方案。由于在产品开发中需要考虑到多方面因素，例如财务方面的影响、风险性、回报、可行性和文化的契合程度，让多学科和多地区的人员参与到产品开发的讨论中通常会提升设计的全面性。在产品理念初步确定后，还需要组织一个审评小组进行评估。“这种模式的效果出众。其中一些想法已经获得了＊＊，并正在实施之中。参与讨论的学习者对这些课程的印象也很深刻”，Staines谈到。****率“衡量****并不是件容易的事”，Staines 解释说，“为了寻找行为上的变化，我们分别在CALL课程以前和课程结束的六个月以后，对参与培训的高管层进行了文化评估问卷调查。并清晰地观察到了在文化灵活性上发生的变化。”信诺还尝试将活动与吸引力关联在一起。“当然这在一些国家是相当棘手的问题”，Staines解释说，“例如，印度尼西亚人就普遍持有一种宿命论的价值观，认为所有的事情都是神的意志。泰国人也是如此，很大比例的人会接受其面对的局面。这两种文化都不认为预防措施（例如，针对事故或疾病）有什么价值。”知行合一佛罗里达国际大学的创业精神实践教授Dileep Rao提出，批判性思维一直是商业的基本技能之一，但在今天，由于被Rao称为互联网3.0情况的出现，人们对批判性思维的需求更加迫切。当今世界对互联网的依赖不仅仅是电子邮件和社交媒体这么简单，它还影响着制造业、运输业和在线教育。“因此，培训必须加快适应的脚步，那些疏于调整的公司将*终走向破产”，Rao预测。为了避免这种悲剧的发生，组织不仅需要具备批判性思维，还需要付诸于行动。“虽然公司可能清楚他们需要改变，但是他们却没有认识到其中的障碍”，Rao认为，“这些障碍主要集中在以下两个问题上：‘应该站在哪种角度上看待改变？’以及‘哪些人需要这些技能？’。惰性和风险规避是在企业中常见的情况，为了减少这些情况的发生， 组织应该学会用*少的资本投入获得增长。”批判性思维有助于达成这个目标。“忘掉像精益这种时髦的概念吧，你需要跳出固有的思维模式，每件事情都有不同的解决方法。想想你需要怎么做，然后就立刻行动吧！”Rao劝诫道。经历会教会人们很多东西。“人们消除了思维的束缚后，就能够看清那些影响业务、市场和技术的因素背后的趋势，然后他们就可以利用这些趋势。而在这一过程中，你会获得各式各样的反馈，一些绝不是你能从书本上的模型中学到的知识”， Rao如是说。当然，这种模式并不适用于所有人。“因为有些人是永远不会思考的”，Rao继续补充道。只有一部分人才是商业的开拓者，而这些人中还有一小部分人是不会满足于仅仅撰写商业计划的，他们还会提出新的理念，他们往往能够获取*大的利润。作为教授和金融学家，Rao看到过很多的商业计划。在判断是否值得投资时，他的看法是花时间去筛选出那些宣传中的无用信息，搞清楚事实的真相是什么。“这不需要什么高超的数学技能或高智商，只要一点生活常识就够了”，他说。然而，Prosser警告说：“人们太过于依赖技术提供给他们的信息了。”但快速反应更多依赖于基本的知识，使他们能够很快地做出好的决定。Fit Small Business在招聘员工前，会询问应聘者对某个问题的看法，例如，展开某个特定的营销活动是否有必要，理由是什么？“此外，我们会要求他们使用数据来解释他们的想法”，Prosser说。在工作中也存在类似的问题。Prosser要求他的团队成员在接受数据之前，先行判断数据是否有意义，或是数据是否可以解决相关的问题。对于团队而言，他们需要确保结论是正确并切合实际的，而不仅仅只是确保数字是准确的，这意味着他们既需要核实数据的完整性，确保没有数据遗漏，还需要选择合适的数据来支持其结论。认知能力，包括连接信息点的能力，都是由经验磨练而成的。通过提供必要的指导，培训师可以帮助员工们更快、更有效地将信息点联系起来，让他们接触并了解各种各样的情况、学科和文化。在此之后，管理者应给予员工们创造解决方案的自由，员工们也应该善加利用这种自由。 tTRAINING培训辅导 你会通过 游戏的方式学习吗？游戏和模拟改变了传统的学习方式，让学习者可以用一种有趣的、身临其境的方式完成课程。Margery Weinstein/文 Stephen Lee/译如果你曾经怀疑过游戏的吸引力，看看这个夏天那些拿着智能手机寻找虚拟小精灵的人吧，不光是高中生，连生意人也都被其深深的吸引，这款易于上手的名叫《口袋妖怪GO!》的增强现实游戏， 迅速吸引了世界各地各个年龄段的玩家。而我们培训行业应该留意的是这款游戏的特点。听课念课文的确是容易让人觉得乏味的，甚至对于高中或大学中*好的学生也是如此。但是当这些知识出现在一个有吸引力的游戏当中，也许会变得不那么令人讨厌了，甚至可能成为趣味所在。在过去十年里，游戏和模拟一直是企业培训中常用的方式，随着技术的发展，越来越多的公司希望进一步优化这种游戏式培训的体验，以便对学习者产生更大的影响。易于展示和用户友好技术的进步带来了更大的选择空间。游戏和模拟也变得越来越容易实现，也更容易被人们所接触到。University Hospitals通过使用类似于《危险边缘》的问答游戏、角色模拟游戏和场景化的游戏来辅助培训，该机构的培训和发展以及IT&S培训服务总监Jennifer DeFrancesco认为，“这类游戏深受学员们的欢迎和喜爱，很容易融入到课堂学习中， 帮助学员们在全天的培训课程中保持对学习的专注度。像医生电子病历（EMR）这样的培训，我们在游戏中加入了各种实际情况来巩固培训效果。例如，其中的一个场景是一个喉咙痛并伴有咳嗽的病人，我们的学员们需要通过检查EMR工作流程予以处理。”University Hospitals还拥有一个深受学员欢迎的交互式模拟视频库。“方便、简单、用户友好是视频库深受大家喜爱的原因。学员们可以在方便的时候，按照自己的速度完成这些模拟培训。省去了参加外部现场培训的时间”，DeFrancesco说。该组织通过大量使用这种内部培训方式降低了培训的成本。DeFrancesco表示：“对我们来说， 使用游戏和模拟通常是更为实际的且更符合成本效益的。由于我们的学习资料是自己开发的，因此不存在相关的外部成本，**的‘花费’是培训规划师制定学习材料的时间，而这取决于游戏或模拟的类型和长度。模拟视频极大地提高了我们的效率， 因为录制一个模拟视频的时间，比多次开课教学的用时要少得多。”除了便于使用，*新的游戏和模拟还可以在频繁的短期课程中部署，而不仅仅是适用于长期的培训 课 程 ， 《 The Gamification of learning and Instruction（学习与教学游戏化）》一书的作者， 顾问Karl Kapp认为，“这些游戏由一系列问题或活动组成，通常是在移动设备上或电脑上进行的。游戏中包括多个单次小游戏，每个小游戏的体验时间不会太久。在行业内，我们将其称作为游戏化平台。这种游戏的目的是让学习者一天玩上几分钟时间，在游戏中回答和内容相关的问题，然后获得一定的积分。游戏中会设置排行榜、小组竞赛、等级甚至还有奖章。这种互动会每天重置一次。这种设计旨在通过提供短期的游戏体验，来巩固例如像安全性信息、销售设备或软件的特点和功能这样的关键知识点。”类视频游戏以及迎合大众文化学习游戏中的佼佼者通常都是那些员工们在下班以后都愿意玩的类视频游戏，特别是具备类似电影或电视常见主题的那种。Humana公司在其集团销售培训中就采用了这种方式。该公司销售培训总监Amy M. Barbour，课程设计经理Deb DeNure和学习顾问Deb Hull告诉我们：“过去，我们主要使用基于应用程序的挑战来吸引员工参与，从而促进学习。但在未来的一个月内，我们计划推出一个名为《僵尸末日销售》的类似视频游戏的体验。推出这个方案的原因之一是因为我们的销售队伍所在的位置相对分散，而且很多人是在家办公的；另外一个原因是我们的销售团队成员有很多是80后和90 后，研究表明这一代人在学习中更加偏爱实时的解决方案。”Barbour，DeNure，和Hull注意到奖励机制可以驱动这些年轻人的学习兴趣，而竞争机制、排行榜、分数系统和同行的认可会增强他们的学习动力。《僵尸末日销售》是一款互动性可以很强的游戏，这种互动性将有助于提升员工的参与度和反馈度，提升员工完成学习和克服挑战的热情。设置与新闻时事相关的游戏，也是保持学习者的学习体验的办法之一。Gronstedt Group的创始人和集团总裁Anders Gronstedt表示，他的团队*近为科技公司Intuit的员工开发了一款保护系统、抵御黑客攻击的学习游戏。“玩家需要和黑客进行一场史诗般的战斗，来保护他们的在线应用程序。他们会在享受游戏乐趣和获得奖励的同时学习并实践有关安全协议方面的知识。这款学习游戏的风格被设定成类似塔防游戏那样（塔防是即时策略游戏的一种）。玩家会在游戏中学习到包括无类别域间路由（CIDR）、访问控制列表（ACL）、安全分组、Bastion主机、身份和访问权限管理（IAM）在内的各种安全概念。游戏会计算玩家的得分，提供奖励和反馈，并会在排行榜中公布每个玩家的得分。游戏的优势在于其独特的故事性、代入性、性格认同感、控制感和解决问题的成就感，这些优点能很好地提高玩家的参与热情”，Gronstedt解释说。模拟现实生活，并衡量成功与否另一种能将学员代入游戏或者模拟程序中的办法是使用一种可以精确模拟员工日常工作情景的程序。例如，WellSpan Health的临床对策模拟程序就是针对特定科室的需求和学习目标量身定制的一款模拟程序。该集团的学习方案和劳动力发展总监Tammy Newcomer告诉我们，“例如，我们为我们旗下一家医院的手术室开发了一个模拟程序，来介绍如何为俯卧在手术台上接收脊椎手术的患者进行除颤操作。团队成员可以通过程序来测试操作流程，迅速安全地将患者抬离手术台，进行后续的处理。该程序的初始进展就相当顺利，加之使用者还提出了一些继续改进的建议，使得该程序更加的顺畅和**。”“这种‘现实世界’的模拟在许多行业中都相当常见”，Growth Engineering公司（一家游戏和模拟技术供应商）的总经理Juliette Denny指出。“学习游戏的种类就像企业一样的多样化。但这些游戏的共同点是通过将游戏机制和定制化的模拟相结合来实现学习的目标。例如，麦当劳的收银培训游戏会模拟其员工在现实中使用收银机。利用这种模式，企业可创造出一种无风险的培训环境，并借此节省大量成本。除了经济上的利益，员工们也可以在任何地方练习这些技能。”除了提供实践工作技能的平台，真实生活模拟程序还可以轻易地将绩效目标整合到程序之中，并衡量这些目标的完成情况。Denny指出，那些缺乏有效性的模拟程序或学习游戏*常见的问题就是没有设置学习目标，对趣味性和体验感的追求有时会让培训师和程序开发人员忘记他们开发模拟程序的初衷。“通常的问题出在学习目标的过度偏离”， Denny指出，“由于***很容易过于专注在游戏性上，游戏和学习之间的平衡被打乱。而这正是开发学习游戏的关键点，你需要游戏性和学习性之间的平衡，以达到相辅相成的效果，切忌将重心侧重于其中一方。”确保学习目标不被遗忘的*好方式是将学习目标作为程序开发的起点。“首先一步是要明确公司所需的绩效目标。培训人员应当了解，员工掌握这些知识和技能的目的是什么，他们将在何处使用这些知识。在程序开发中，开发人员必须将这些绩效目标铭记于心，确保程序内容是以推动学习为出发点，帮助用户能够在工作中发挥这些所学知识”， 生命科学行业临床销售培训项目开发公司Illumi- nate 的创始人Shaun McMahon谈到。在WellSpan Health，模拟技术、学习目标和绩效表现是紧密相连的。“我们的模拟技术甚至包括了患者的模拟。模拟的、标准化的病人已经在我们的临床模拟技术中使用了相当长的时间。现在， 我们已经将这种技术运用在从跌倒预防到中风的应对方法再到病情介绍在内的各种类型的培训之中。我们的受训人员喜欢它给培训带来的互动性和现实性”，Newcomer介绍说。 tTRAINING培训辅导 数字时代下的指导指导，这种由经验丰富的老手教导新手的方式，可以说是一种*古老的培训形式。但是一些公司正试图通过数字化和在线技术将这种古老的方式带到一个新的层次。Margery Weinstein/文 Stephen Lee/译正式的培训和评估是一种不错的初级培训方式，但并不是解决长期学习需求的*佳方式，也不适合教授比较微妙的知识和技巧。因此，数十年来， 各家公司都一直借助指导课程来提供深入的培训。其常规模式是由年龄较大、经验丰富的老员工作为导师，来教导缺乏经验的年轻员工，培训内容主要是那些不易在书本上或课堂上获得的职业技巧，例如如何进行有效的交涉，如何争取处于犹豫中潜在客户，以及何时应转换业务策略方针等。今天，数字化和网络技术带来了沟通上的极大便利，方便导师们通过提供即时建议来加强指导效果。在本文中，我们将会和您分享7家《培训》杂志Top 125公司在使用*新技术促进指导方面的经验。相同的原则在当今世界，沟通比以往历史上的任何时间都要容易。但与此同时，几乎与人类历史同样古老的指导原则依然适用于当下。“在PPD，一家全球化合同研究组织，我们已经习惯于一种远程的、虚拟的工作方式。我们的指导活动也已经适应了这种工作方式，变得更加的虚拟化。虽然少有面对面的交流机会，但相互信任的关系仍然是学习和发展的重要前提”，该公司的企业有效性总监Ravenna Edgar表示，“我们现在主要依靠社交平台来加强人际之间的关系，并通过微软Lync和Skype视频会议系统来实现快速的信息反馈和传递。”PPD为其全球领导力网络（Global LeadershipNetwork，GLN）的成员创建了一个社交网络。“GLN是一个向我们的高潜力领导课程和执行层领导课程的毕业生开放的纯虚拟社区。作为社区的一份子，每个GLN成员可以和其他成员分享其独有的专业知识或技能。通过GLN的虚拟网站，成员们可以了解到，他们能够在特定的领域获得他人的指导”，Edgar谈到。技术进步为指导带来的*大益处是能够允许在学员需要的时候获得及时的指导，而非过去的回顾式或前瞻式指导。在Mariner Finance公司，导师和学员在技术的帮助下，实现了更具针对性的沟通方式。该公司的课程设计助理副总裁Austin Mere- dith和学习与发展**副总裁Jeff Casey告诉我们， “Mariner Finance采用了一种混合模式，来推动课程中的知识和技能传递，并实现互动社交化。通过建立专有的导师/学员互动社区，并提供特别的功能和工具，来营造出一种‘俱乐部’式的感觉。这些网络工具的使用，辅以聊天、视频和面谈等方式，不仅可以促进特定人员之间的关系，还加强了整个俱乐部的互动性。这种方式改变了传统的师徒关系，可以专向性地加快双方寻求和提供指导的过程。”在全美互惠保险公司（Nationwide Mutual Insurance Company），技术是连接导师和学员之间指导活动的桥梁。“我们通过综合使用一系列的技术来再现指导培训中固有的各种学习情境。比如我们会使用WebEx和Jabber召开视频会议。许多会议室都配备了视频设备，电话会议也被广泛使用。这些技术可以将我们的各个分区联系在一起”，该公司学习解决方案**顾问Patricia Confar表示。但是技术在带来便利的同时，也带来了潜在的挑战，Confar强调。“数字化提升指导培训的包容性，能将公司中所有经验丰富的同事汇集在一起， 但这也同时要求我们具备充分发挥这一技术潜力的能力和耐心。我们需要特别小心那些我们在面对面交流中经常使用的视觉上和听觉上的暗示，在虚拟世界，这些小技巧往往会适得其反。”评估指导的成功Navient教育部经理Carey J. Foss表示，在Navient，技术手段使得公司可以建立指导价值和方法，并对其运用现代化的手段来衡量其是否成功。在Navient的客户解析服务部门，有一个结构化的辅导计划，指导员工如何协助新员工学习必要的技能，以更快地胜任其角色的工作。Foss说，由老员工培训新员工的传统方法如今可以被电子化评估了。“我们的导师的成功是通过记录一些关键绩效指标（KPI）来测量的。目标跟踪是通过报告软件和微软Excel完成的”，Foss说。Foss同时指出，该公司还利用技术手段使导师获得对于学员的学习程度的实时反馈。“我们的导师也使用y-cords（一款可以让导师听他们的学员的电话的产品），跟进他们所负责的学员并提供反馈。通过表现讨论提供反馈，并保存在员工的发展文件中。”LaSalle Network（一家全国性的招聘公司） 的创始人兼**执行官Tom Gimbel 认为，技术手段可以帮助导师在学员遇到困难时及时地了解情况，这一点对于指导工作的帮助是显著的。Gimbel表示，“在数字化时代，由于实时的信息反馈变得非常容易，很多事情不再需要定期的会议来解决。通过Skype和Facetime，特定角色的指导工作可以随时随地的进行。”Gimbel还建议采用一种结构化的方法来确保准确地评估指导工作。“在项目实施以前建立目标， 并准备适当的追踪手段来衡量项目的成功与否，对于项目的长期成功是至关重要的。这些目标既可以帮助更深入地理解企业文化，也能够从员工层面推进项目的进行速度。应该委派一个关键人员负责项目的管理，以确保项目每个环节上的员工能够负起责任。”技术本身也可作为导师在某些情况下，技术本身也可以成为导师，通常以线上及时信息的形式存在。迈阿密儿童健康系统的学习和发展服务总监Loubna Noureddin表示。“谷歌就是一个在线实时导师的例子。你可以通过搜索引擎寻求对某一事物更深层次的理解，并找到为万众所接受和使用的资源信息。当然这个例子可能过于简单，在现今这个时代，导师几乎可以不受时间和空间限制，为学员们提供实时的支持和建议。此外，网络上还能找到几千个有关指导的开放资源，一些**的组织已经将这些社会上的公共资源使用在其新员工、高潜力员工和***的培训课程中。”迈阿密儿童健康系统使用Taleo绩效工具和微软SharePoint两种方式管理其指导课程。“我们提供了全方位的职业指导课程，来支持员工发展其自身的职业目标，并确保他们的目标能够符合企业的目标和增长趋势，每一个有兴趣自我提升和在职业上进一步发展的员工，可以报名参加我们的指导课程，或在职业规划师的帮助下，设定一个三到五年的职业发展计划”，Noureddin解释说。NIIT是另一家利用技术优势加强实时指导和实现指导虚拟化的公司。该公司的人力资源区域副总裁Sandra Pruitt告诉我们：“在处于疑惑时，可以通过短信和电子邮件，迅速地从导师或同行处获得特定领域的专业意见，就好比行驶在通往知识世界的高速路上。将在线聊天、谷歌和其他例如大型在线课程（MOOCs）和YouTube这样的学习工具运用在学习之中，已经是所有人生活的一部分了。”信息共享是指导的核心，而在当今时代的信息共享比以往任何时候都更加开放。“一个团队可以在全世界范围内共享信息，从各个角度分析问题”，Pruitt说，“技术已经帮助我们搭建了在全球范围内开展实时工作的平台，允许我们实时地解决问题，并广泛地分享知识。” tTraining is a game changer.And so are you.会前线下认证课程（2月9 - 11日）会议会前线下认证课程Duke CE领导力体验展览会创新性培训2月12-14日2月9-11日2月12日2月12-13日2月14-15日P01: Training Design, Delivery, and Facilitation for Engage- mentP02: Managing the Training FunctionP03: Learning Evaluation & Measurement: Proving Business ImpactP04: eLearning Bootcamp: Getting Up and Running - Fast! P05: Designing and Developing eLearning with Adobe CaptivateP06: Master Trainer: Take Your Training to the Next LevelP07: Instructional Design FundamentalsP08: Performance Consulting: A Strategic Process to Improve, Measure, and Sustain Organizational Results P09: Play to Learn: Designing Effective Learning Games P10: Creating Microlearning with ImpactP11: Training the Google Way: Learning and Behavior Change for 1.2 Billion会议议程2月9日，周五2月13日，周二9:00 - 16:00 ..........三天线下认证课程（第1天）*8:00 - 9:00..........分会场时段2月10日，周六9:15 - 10:45..........主题演讲9:00 - 16:00 ..........三天线下认证课程（第2天）*11:00 - 12:00..........分会场时段或 两天线下认证课程（第1天）*11:00 – 17:00..........展览会参观时段2月11日，周日11:30 – 14:00..........午餐9:00 - 16:00 ..........三天线下认证课程（第3天）*12:30 - 13:00..........培训**颁奖或 两天线下认证课程（第2天）*13:15 - 13:45..........Second City Expo时段17:00 - 19:00 ..........会议注册报到13:45 - 14:45..........分会场时段2月12日，周一15:00 - 15:30..........Second City Expo时段8:00 - 16:00 ..........Duke CE领导力体验（独立项目）*15:00 - 16:00..........赞助商预留时段8:00 - 9:00 ..........分会场时段15:45 - 16:15..........Second City Expo时段9:15 - 11:15 ..........主题演讲16:00 - 17:00..........茶歇11:00 - 17:30 ..........展览会参观时段17:15 - 18:15..........精彩分享11:30 - 14:00 ..........午餐2月14日，周三12:15 - 14:45 ..........Second City Expo时段8:30 - 9:30..........分会场时段12:45 - 13:45 ..........赞助商预留时段9:45 - 10:45..........分会场时段13:00 - 13:30 ..........Top 125 *佳实践颁奖11:00 - 12:00..........分会场时段14:30 - 15:30 ..........分会场时段12:15 - 15:15..........Hands-on Clinics + 午餐16:00 - 16:30 ..........Second City Expo时段16:00 - 21:00..........创新性培训（独立项目）*16:30 - 17:30 ..........展览接待2月15日，周四16:45 - 17:15 ..........Second City Expo时段7:00 – 17:00..........创新性培训（独立项目）*17:45 .......... 晚餐 注：“*”项目需提前报名，并有额外费用。Top 125 Cases案例分享 纽约社区银行的培训投资获得了回报培训预算和人员投入的增加帮助该金融组织在2016 年实现了预设的销售、服务和员工发展目标。Lorri Freifeld/文Stephen Lee/译纽约社区银行集团（New York Community Bancorp, Inc.）通过增加他们在员工培训和发展方面的投资力度，获得了丰厚的回报，这其中不仅包括1亿3000万美元的收益，96%的客户满意度，和低于行业平均水平2.6%的离职率，还让他们**进入了《培训》杂志Top 125前五的位置。“我们的***认识到，想要在当下激烈的市场竞争中生存下去，除了提供有竞争力的产品和服务以外，我们还必须继续强化关键员工的技能并善加利用这些技能”，该公司第二副总裁，课程设计经理Joelle Divine和员工发展官Tracy Robinson指出，“纽约社区银行将培训定义为能够实现集团目标的一种积极投资方式，我们在2016年增加了5%（$230,966）的培训预算。此外，纽约社区银行的高管层也兑现了他们的承诺，将全职培训人员的编制扩大了10%，以便在整个集团范围内，全面提高专业人员的知识和能力。”Divine介绍说，2016年该企业的战略目标集中在那些能够推动业务成果的因素上，主要包括以下三个方面：销售：关键在于培养和壮大销售队伍，来吸引更多的客户，从而增加销售额。服务：提供业界＊＊的服务体验，特别要重视那些能够赢得和保留客户的关键服务。员工发展：通过提供员工职业规划和成长及发展机会，来提升员工的敬业度。“我们的培训计划是由执行管理团队根据企业的战略计划和方向制定的。作为执行管理团队的一员，集团的员工发展与培训（ED&T）董事每个月会与**运营官和**行政官一起回顾关键培训计划，讨论如何能让培训的可交付成果符合并支持企业的目标”，Divine继续解释道。卖点专业、有效的销售方法是帮助纽约社区银行实现其企业销售目标的关键。为此，ED&T提供了多种量身定制的销售培训方案，这其中包括：关系营销入门级课程，远程咨询-计划的制定和电话话术技巧，如何基于事件进行销售，客户关系的建立和保持，以及有效地指导。Divine表示，通过成功运用所学的核心销售技巧和行为准则，银行的储户存款总金额增加了9800 万美元，平均有形股东权益回报率达到了15.01%。此外，发放的贷款总数增加了27亿美元，增至358 亿美元，增幅达8.3%。建立企业客户关系（BBCR）课程是一个自学与课堂混合式的培训课程。课程主要向培训参与者教授以下内容：如何确定理想的业务特征：向培训参与者介绍针对潜在的小企业客户时的重点考虑事项，包括公司的经营年限、年收入、雇员人数、位置/距离、盈利能力和业务类型等因素。“事实证明该培训的效果显著，在其实施以后，我们的商业产品销售量增加了15%”，Divine介绍说。社交网络：我们为参与者准备了适合其参加的社交场合，为他们提供了发现潜在的新业务客户的机会。参与者们还可以创建个人影响力中心，一种可定期向他们介绍潜在客户的熟人/同事的社交网络。Divine表示，这项技能的使用增加了10%的商业账户核心存款。如何与小型企业建立联系：向参与者强调联系小型企业对业务的重要性，并指导员工如何向这些潜在客户说明纽约社区银行在增加其公司价值的盈利能力中所能起到的作用。为了能够成功地与客户建立初始的联系并进行后续的电话跟进，培训参与者将了解计划在面谈和商务电话中的重要性。根据Divine提供的数据，公司培训增加了29%外部业务拓展的电话呼叫数量。记录：参与者将审阅用于收集客户信息的内部表格。这些表格会在雇员准备拨打销售电话或进行初次销售后的客户跟踪时使用。Divine介绍说， “我们通过持续对客户需求进行评估和审查，发现了额外的交叉销售的机会，从而将现有企业客户的销售额提升了3%。”在完成BBCR课程以后，培训参与者会回到其零售中心，并与其他员工分享那些他们在课程中所学的技能。服务承诺纽约社区银行还实施了一项名为Every Customer Every Time（ECET）的课程，来向培训参与者介绍企业的服务理念、客户服务模式和服务标准。“我们采用了多种办法来衡量服务的质量。其中之一是一个为一线员工设立的名为客户之声（ Voice of Customer, VOC）的项目，我们邀请了外部调查员在我们的分行中扮演常规或者潜在的客户，进行神秘客户调查，并每周将调查结果汇报给管理层。之后再根据结果对员工进行适当的指导、培训和支持，来纠正那些与我们的客户服务模式不符的行为”， Divine介绍说。从年初到现在的属性评级表明，我们的员工在96%的情况下能够符合预期的客户服务标准，我们的客户满意度评级也从94%提高到了96%。此外，Divine还提到：“我们将VOC的调查结果与ED&T的定制化指导和行为观察表相结合，为各个零售分支机构的员工制定了指导计划。我们的VOC项目为决策者提供了可转化为行动项的信息， 从而增加了利润，提高了客户满意度和员工绩效表现。在项目实施后，有更多员工（95%增至97%）达到了甚至超过其预期的业绩（包括客户满意度的部分）。”纽约社区银行的客户联络中心（Customer Contact Center, CCC）在企业服务、盈利能力、客户维护、安全方面都扮演着至关重要的角色，是企业整体成功背后的重要一环。Divine告诉我们，“ 在过去的五年中，技术上的进步让更多的人们开始使用自助式的银行服务，实体门店的客流量出现了下降，而联系CCC的客户人数出现了增长。因此， ED&T与CCC一起制定了一个课程，教授员工们所需的技能，并提供相应的资源，以便他们能够更好地服务和保护我们*宝贵的资产 – 客户。”面向客户联络中心的混合课程包括两个讲师引导式的课堂培训课程。第一个课程由ED&T负责推进，主要讲解客户服务和主系统。另外，企业高层还开设了一个支持公开讨论的论坛，来证明他们对所有CCC员工工作的支持和兴趣。第二个课程由质量保证团队（QA）负责推进，主要讲述其他的CCC 支持系统。培训参与者在完成了这两个部分的课程以后， 就会接受企业的制式指导课程（被称之为“筑巢” 的培养方式）。Divine 解释道，“我们会根据每名培训参与者的个人学习和沟通方式的特点，为其选择适合的导师，培训者会和其导师组成两人小组共同工作。这些导师在包括观察、指导/监督工作、工作伙伴关系和独立工作等方面都具备了充足的经验。并会通过实际操作、锻炼、实践、指导和反馈来充实指导课程。我们还会运用检查表、计划签收点来确认培训的进展和成就。筑巢课程一直会持续到培训者具备了独立工作的能力和技能。”自2016年3月该计划推出以来，纽约社区银行取得了以下成果：100%的客户电话能够在第一次就解决问题增加了19%的电话销售生产率与客户电话通话时间减少了60%放弃通话的次数减少了35%客户等待接听的时间减少了10%升级到管理层的电话数量减少了4%成长中的资产为了保持成功，纽约社区银行一直非常关注员工的成长和发展。Divine介绍说，“我们通过向员工提供职业规划（包括职业发展计划、职业规划指南），以及成长和发展的机会，来帮助员工实现其职业目标，从而加强员工的敬业度。”职业发展计划不仅概述了企业对每个工作/角色的要求，还为员工额外提供了具备创新性的、并且随时可用的资源，来培养他们掌握某一职位所必需的一系列新技能。在获得了*终用户的反馈后， ED&T在2016年为这一项目增添了12个新的模块和资源。为了体现企业对员工及其职业发展的承诺， ED&T邀请了三名*高管理层录制了一部视频，来介绍员工职业发展计划及其细节。在过去一年里，能够达到甚至超过预期业绩期望的员工的比例从95%增加到了97%。“而这其中大约有42%的员工远远超过了预期的业绩期望，表明他们有能力承担更多的责任”，Divine谈道，“ 此外，纽约社区银行领导层的人员流失率低于10%，集团中76%的管理职位来自于内部雇员晋升。”新兴趋势“技术的迅速发展给我们的培训方式和课程设置带来了非常大的影响。为了能够满足不同层面的学员的需求，我们提供了包括课堂培训、办公培训、会议表达、自学、职业帮助、在线培训和按需视频演示在内的各种形式的培训课程”，Robinson提到。Robinson表示，我们正在为各种员工的日常工作方式录制演示视频，所有的视频将会链接到一个外部服务器进行展示。”该企业的董事，员工发展执行副总裁Robert Gillespie，是这样看待行业的未来的，“我们预计金融服务行业会在未来的10年内发生巨大变化，行业的数字化程度会更高，步伐会更快，对学习的需求势必也会增大，这就要求我们能够拿出更加有效的培训成果。我们的培训人员需要具备更多的经验，以便更加有效地设计和交付优秀的培训课程。此外，他们还需要尽可能地精通金融服务，成为行业里的专家。他们中的很多人会成为优秀的项目经理、内部顾问和分析师。我们员工的专业范围越广、越深入，纽约社区银行的影响力就会越高。” tTop 125 Cases案例分享 索尼克汽车（SONIC AUTOMOTIVE）公司领导力引擎的加速运转索尼克汽车学院的建立，为该公司学习部门一年以来的出色表现画上了一个**的句号，想必会将其客户服务的领导力带向一个新的高度。Margery Weinstein/文 Stephen Lee/译一家具备极其优异的盈利能力，并且能够为客户提供**服务的公司，往往会满足于其现有的成就，进而变得停滞不前。但是这一现象绝不适用于索尼克汽车公司，因为他们从未停止寻求精进的步伐。去年，该公司不仅成功地降低了其员工的离职率，提高了人员保留率，还建立了领导力学院。通过持续不断地为学习者提供其成功所需的资源来帮助员工获得更多的成长机会。虽然他们已经站在了非常高的基础上，但在其专业学习团队的支持下， 相信索尼克汽车公司还能将其客户服务的水平提升到一个新的高度。培养面向客户的***在一些公司里，领导力的培养只停留在高管层面，但问题是这些高管往往不会与客户密切接触。在培养高层领导力的同时，索尼克汽车公司逐渐意识到了培养那些贴近客户的***的重要性。抱着这个理念，该公司创立了“固定业务学院”。除了完善其客户服务，该学院还有助于减少其服务部门和零件部门***的人员离职率。该公司的人才管理、培训和招聘副总裁Doug Bryant, Ed.D和**培训总监Shawn Dingle谈到：“通常来讲，在汽车行业里是很难保留这些职位上的员工的（离职率高达70%）。由于服务部门和零件部门的管理者经常是从内部晋升而来的，这些人往往不太具备领导和管理方面的技能。”索尼克汽车公司原先并没有为这些职位上的高潜人才或新晋***制定培训方案，但现在，他们可以通过固定业务学院获得这些知识，该学院提供的核心内容包括以下几点：现场学习课程指南：为整个培训计划提供了路线图，也是领导力学院课程为学习者提供的关键资源。应用实验室：一种互动体验式的导师引导式培训课程。该课程分成两个部分，每部时长约为一周。分享讨论会：在应用实验室完成后进行的两个虚拟课程。每个课程时长为一个小时，主要让学习者分享并交流他们在实施运用领导力技能时的心得体会。评估：通过两种评估方式来衡量整个培训课程中技能掌握情况，以及课程对工作表现的提升。现场学习课程完成情况的确认：管理者需要通过简明的清单来确认现场学习指导活动的完成情况。此外，现场学习课程指南会被收回，其中一些培训参与者的经历会被随机拿出来分享和讨论。行动计划：每一个培训参与者将根据其第二次应用实验室的学习结果获得一个成长的机会。他们需要在7天以内制定一个整体的发展行动计划，并在45天之内实施这个计划。在实施该培训课程以后，索尼克汽车公司惊喜地发现，培训参与者的人员保留率是100%。在2015年一月第一期课程结束后，有44%的培训参与者获得了职位晋升。而在2015年九月结束的第二期课程期间，24名参与者中有7名（29.2%）获得了晋升。2016年六月结束的第三期课程中也有19%的学员获得了晋升。加强人才的招募和保留汽车行业内的人才竞争异常激烈，市场被诸如凡士通（Firestone）、普林斯通（Bridgestone） 和National Tire这样的公司所主导。为了避免和这些公司在人员招聘方面相互竞争，索尼克汽车公司采用了不同的做法。2016年，他们在德克萨斯的休斯顿市发起了一个招聘的试点计划，直接面向休斯顿技术学院的学生进行招聘。因为这所技术学校在索尼克汽车八个*大的市场范围内都拥有校区，并且可以提供一个名为制造商定制化**培训的课程（Manufacturer-Specific Advanced Training， MSAT）。“为了吸引这些学生，我们必须向学生们和学校的就业帮助中心展示出一些与众不同的东西”，Bryant 和Dingle谈道。为了吸引到*佳的申请者，并且让校园的就业帮助中心更多地向学生们介绍索尼克汽车公司，他们向学徒计划的参与者提供了以下待遇：每小时20美元的起薪完成前三个月的课程后，奖励2000美元完成前三个月的课程后，时薪提升3美元成为索尼克汽车公司的技术人员后，在60个月时间内，每月可报销200美元的培训费高达1200美元的搬家补助入职满两年时，奖励2000美元另外，索尼克汽车公司每雇佣一名MSAT毕业生，还需要向制造商额外支付8000美元。这笔费用们的人力利润百分比也高于平均水平，达到了近80%。期望和成就索尼克汽车公司非常重视企业文化的传播，他们一直在有意识地向员工讲述公司所期望达成的目标，并向员工提供必要的支持，以借助他们实现这些目标。Bryant 和Dingle 表示：“我们的培训目标和培训成果与企业的文化直接相关。我们的培训总是以推动业务成果和加强企业文化为导向的。”索尼克汽车公司对其员工有四个期望：打造、促进和保护企业品牌和客户体验。“ 我们会在培训的第一天， 主要讲述公司的品牌策略和企业文化，让所有的员工都了解客户对公司的期望和公司对员工的期望， 同时我们也可以借此了解是制造商和经销商之间协议的一部分，用于贴补制造商支付技术学校的培训费用。在过去的12个月中，索尼克汽车公司吸引了29 名来自休斯顿技术学院的MSAT毕业生参加他们的学徒计划，并*终成功地将所有学生都留在了公司。而这些人为零件部门和劳力部门带来了将近500 万的总收入。这29个技术人员的有效工时费率（ E.L.R.）为每小时115美元，超过了平均水平，而他员工对公司的期望。此外，我们的岗位专属培训也有助于员工提供符合公司品牌形象的服务”， Bryant 和Dingle解释道。为同事提供良好的体验。“我们在培训中会教授多层次的合作技巧，这些培训包括反馈、冲突管理、韧性培养和积极态度的保持，其目的不仅是为了提升客户服务的质量，也为了促进员工之间的合作”，Bryant 和Dingle解释道。管理、改变并拓展业务。“这种期望的关键在于了解业务和技术的运作方式，以及更谨慎的消费态度。我们设置了和这种期望有直接关联的模块”，Bryant 和Dingle 提到。促进社区意识。该公司的电子学习模块致力于加强团队成员合作和协助，Bryant 和Dingle认为这会自然地增进社区意识。内部晋升和进步作为对员工学习和发展的奖励，索尼克汽车公司对那些符合公司期望的员工，做出了提供晋升机会的承诺。Bryant和Dingle介绍说：“我们公司实行内部晋升制度，经理级别中有80%以上来自于内部晋升。”每年我们会进行一个名为“人才评估” 的全面评估项目，来讨论所有管理人员的绩效和潜力，这些讨论的结果将被纳入每个员工的个人发展计划。此外，公司每一位执行层管理者和主管都需要决定其继任者，这些继任者将会接受专有的培训和辅导资源，来帮助他们做好“接班”的准备。这种制度有利于我们的内部晋升。2014年我们经理级别的内部晋升比例为85%，2015年达到了90%。前路“索尼克汽车近年来的发展和成功带来了不断扩大的学习需求，这对我们培训部门是个很大的挑战。我们在培训方面的成果得益于一支技术娴熟的、支持有力的专业培训团队。现在这个团队需要负责所有新员工的培训（每年约3000名新员工），以及任何针对公司内部新措施的培训。但是我们的资源毕竟有限，随着公司的不断扩大，我们的资源将无法全力支持所有的培训”，Bryant 和Dingle 指出。Bryant 和Dingle 解释道，“我们的解决方案是，对所有培训进行分层管理，管理人员需要承担更大的责任。在2017年初，我们的培训重点将从员工的直接培训，转为由经理培训其负责的员工。超过1300名经理将参加培训师训练班。此外，经理的职称将会发生改变，以突出他们的新侧重点。例如，一名销售经理的头衔将会变为销售和培训经理。我们相信这一改变*终会同时改善客户满意度和员工满意度，并降低人员流动率。” tTEAM 团队建设团队合作的发展：从了解到分享如何通过简化内部团队的运作和沟通方式，来提升各个规模的团队的协作性、参与度和效率。ED Brill/文Stephen Lee/译文化和科技是塑造当今世界的两大因素。十五年前的世界与今天相比，简直是天差地别。工作环境也出现了极大的变化。从企业文化的角度来看，过去的公司更加看重一个员工所了解的知识和掌握的技能，以及他能够为企业带来什么。但这种价值观正在悄然变化，现在一个员工的价值取决于他能够分享什么。换句话说，在这个信息爆炸的年代，“具备独特的、不可或缺的知识和技能就能保住饭碗”的传统观念，正随着信息和媒体数量的飞速增长逐渐变成过去。正是因为这种文化上的转变和数据获取的便捷性，使现在的员工更乐于分享他们的知识，并希望其他人把他们作为一个可靠的信息来源。虽然这个趋势*主要的驱动因素仍存在争议，但毫无疑问的是，受到这种巨大转变的影响的一个主要领域就是合作。由于企业越来越看重团队的成果，员工不得不借助新技术进行调整，以实现更有效和**的团队合作。从技术角度来看，工作中的团队合作也出现了重大转变。由于现今一个团队的成员往往不在同一个地点办公，为了实现信息共享，促进和鼓励员工之间的合作，具备能够与全球各地员工信息共享能力的新技术得到了广泛使用。也许*重要的是，随着互联网水平技术的平台化，一种新的协作方式正逐渐形成 – 移动设备在全球范围内的广泛使用使得地理和物理上的隔阂不再是影响企业协作的壁垒。通过协作工具减少障碍为了简化工作流程，团队需要确保持续而有效地沟通，从而达成共同的目标。地理位置通常是团队生产力的*大影响因素之一。当今的企业组织架构需要限制停机时间并减少摩擦。企业需要为移动员工提供支持，保持这些员工的团队工作参与感和实际参与度。这可以通过诸如网络会议和视频会议这样的合作解决方案来实现。通过创造一个可以任务共享的、“面对面”式的虚拟商业环境，来实现工作的无缝衔接。这些协同技术还带来了一些间接的优势。例如，在IBM，合作与创新之间就存在明显的相关性， 员工彼此之间的合作越有效，对创新成果的影响就越明显。分析和认知计算对协作技术的影响类似即时通讯这样的协作应用程序是实现员工实时连接的基础。诚然，这能为远程工作带来显著的好处，但同时也带来了一个问题：容易造成过多的干扰。以员工的电子邮件为例，一个员工可能每天会收到多封询问同一问题的电子邮件。而这就是分析和认知计算能够体现其优势的地方。基于认知和分析的技术可以在员工和客户的交流内容中寻找并提出可加值的行动项。认知智能可以在人与人对话的同时进行信息重现，来帮助员工寻找可完善的机会，或提供培训的机会。通过技术了解必要的信息，有助于员工减少重复进行同一工作上花费的时间，使他们能够更专注地考虑其他任务。企业能够利用这些改变游戏规则的技术，为员工创造一个更**、更协作的工作环境。新兴技术除了分析和认知计算能够帮助提高企业中的团队和个人的生产力，其他技术也会在不远的将来对团队合作产生影响。例如，虚拟现实（VR）和增强现实（AR）桥接虚拟和现实的能力将是增强合作的关键组成部分。目前，很多公司正在共同努力创建一种能将地理上分散的团队聚集在一起的会议室系统。此外，一些技术，如语音和视频，还有一些尚未开发的组件可以加以利用，相信在五到十年内，仅用音频的会议将会被彻底淘汰。这是一个在合作上进展迅速的时代，技术将企业文化推向了新的层次。相信在不久的将来，分析和认知技术将会成为雇主们必须拥有的技术，帮助员工判断工作的优先程度，减少他们所受的干扰。tTEAM 团队建设谁应该是老板？由于当今的企业文化越来越注重协作，而非组织的层次结构，企业中掌握话语权的人往往已经不仅仅是管理者。但这种企业管理者角色的转变也意味着培训方式的变化和企业心态的调整。Margery Weinstein/文Stephen Lee/译传统的企业管理者扮演的更多是一个规划者、远见者和任务委派者的角色，而非一个合作者。但是，这种情况在未来可能会变得越来越少见。合弄制公司Zappos的**执行官Tony Hsieh*近正在不断地跟进取消管理层的进展情况。合弄制是一种去除大部分管理层，让每个员工都拥有一定自主权的新型企业管理模式。这种管理模式旨在消除自我主义和办公室政治对人员管理上的影响和操控。当然，这种模式肯定不能适用于现今所有的组织。本文将和各位读者分享四个《培训》杂志Top 125企业和一名管理学专家对于当下管理层的角色变化，以及随之而来的培训挑战的一些见解。“老板”一词将成为过去在许多人看来，“老板”这个称呼具有负面含义。它让人联想起那些坐在办公室角落里，惯于发号施令，但自己却既不接受意见也不参与项目实施的人。由于这个原因，一些公司正力求摆脱这个称呼的使用以及其附带的固有形象。Norton Health- care System的学习与组织发展副总裁兼**学习官Al Cornish声称，“我反对使用‘老板’这个称呼来描述当今职场中的***。它会让人联想到一种高高在上发号施令的官老爷形象，是个总要求别人干活，但自己却不接受意见或反馈的人。一种抱有‘要么听我的要么就**’处世哲学的人。我认为在当今企业中管理者的工作方式更多的应该是合作，他的角色定位应该是一个‘***’。” “在Norton Healthcare，我们不太强调权威性，而是更加重视企业文化在管理层中的传递”， Cornish告诉我们，他的公司希望其管理者作为企业价值的楷模；能够关心同事；创造一个有吸引力的工作环境；努力成为一个出色的沟通者；学习、适应、领导并参与到企业的生活中；*终获得伟大的成就。United Shore是另一家抛弃了传统“老板”概念的公司。他们在描述其管理者的时候的措辞也很谨慎。该公司的培训助理副总裁Matt Boschi谈到：“我们不使用如‘经理’、‘总监’或‘员工’ 这样的称谓，我们把员工称作为团队成员和***，把人力资源部门称为团队成员服务部门。我们的每一个人都是团队工作的一员，所有人都在为同一个目标而努力。”Quicken Loans则是一家只有***而没有管理者的公司。他们的培训**总监KimArie Yowell 表示，“我们认为‘管理者’这个称呼将会从整个商业世界中消失，取而代之的将是‘***’。两者的区别在于管理者关注过程，而***更关注员工。没有员工，就没有公司，进步和创新也就无从谈起。我们认为未来的五年内，企业文化会出现巨大的、有如潮水般的转变，领导力的地位会持续上升，对***必要技巧的要求也会越来越高。”Yowell还提到，在领导力发展方向上的投资应该将是，也将必然会是公司*主要的投资方向。“ 那些能够倾囊而授，并帮助其他人复制自己能力的人才能作为***，他们是能够帮助公司持续发展的人。”平行文化与上下文化一些公司认为，合作管理相比上下级的管理方式更容易促进创新。在Paycor，管理者不仅是***，更是合作者。“Paycor的企业文化非常强调创新，我们的管理者往往会和个人贡献者一同工作， 来规定新的流程、确定工作效率和*佳实践方式”，该公司的人才管理与学习总监Greg Goold说，“ 我们相信如果能够让公司的人才获得话语权，那么我们的管理者就可以借助这些机会来指导他们。”虽然Paycor的管理者们仍需要带领团队，并制定团队计划，但是他们必须“下到基层”和团队成员一起工作，不断鼓励员工，帮助他们实现部门的目标和自身的职业理想。Goold解释说，“传统管理者培训的重点在于和职位相关的各种流程。而现在，我们更多的是将管理者培养成一名教练，来帮助他们学会判断和解决工作中存在的各种积极和消极的问题。”Goold认为，Paycor公司了解管理者在传递企业文化中所扮演的重要作用。“对企业文化和员工参与度重要性的认知是每个管理者培训的重点。由于员工都希望获得更多、更详细的反馈和职业发展，希望能够参与到跨部门的项目中，并且组成自主性更强的团队，管理环境变得更为复杂。”如何将管理者培养成指导者？培养管理者成为合作者和员工指导者需要一种新的培训方法。在United Shore，培训的方式正逐渐从理论走向实践。Boschi认为，“我们已经不再使用课堂式的培训方式，更多的是加强实际参与来提高个人的技术水平，而这会关系到***是如何指导一线的团队成员的。他们不再仅仅是通过口头讲述提供辅导，而是通过实际行动来演示正确的方式。我们的所有培训都是基于情景或技能设计的， 而不是由于高层的要求而实施的。”管理者是否具备协助员工们执行日常工作的能力才是United Shore所重点关注的。“现在的***必须能够帮助处于职业各个阶段上的团队成员来提升他们的技能。这不仅仅是要确保员工能通过企业平台获得其所需的培训，还要确保这些培训与员工的职责戚戚相关。这更像是一种伙伴关系，＊＊＊为其团队确保他们所需要的量身定制的培训”， Boschi解释说。作为一个亲力亲为的管理者，了解你的员工的工作也是你的工作的一部分，因为只有这样你才能够帮助每一个人找到完成项目的*佳方法。“当前职场中，***的观念已经不同于10到20年前了， 过去的***大多会抱有‘我是你的上级，所以你必须按照我说的去做’这样的观念。” Boschi说， “但是在今天，如果一个***希望保持其团队成员的敬业度，并获得*好的结果，他就决不能仅仅凭借自己的认知发号施令，然后静等项目的完成。今天的***必须具备灵活性，这种灵活性不仅体现在对团队成员在工作习惯上的偏好了解和对学习风格多样性的认识能力，还要能够根据这种认知随时提供正确的指导。”能够全面了解***一年的整体表现也是很有必要的。在Quicken Loans，团队成员以及各级同僚们都有机会评价***的表现，这些反馈会记录在***的绩效考核之中，Yowell介绍说。这些信息都是匿名的，以确保团队成员或同僚们有机会表达他们*原始的意见，所有的信息*终会被纳入到全面审查记录之中。此外，企业还可以通过个人交谈，还有团队讨论的方式来随时收集有关***的意见。“持续搜集有关***的信息，可以帮助企业公司了解某个***的优势，并留意是否存在适合这些***的机遇。我们经常能收到有关***的实时反馈，这些信息也会用于年度审查”，Yowell告诉我们。管理者同样也需要教练，一个管理层的咨询网络可以作为一个宝贵的信息来源。《Leading People Safely: How to Win on the Business Battlefield》一书的作者，Brian Fielkow介绍说， “如果你没有一个内部的同僚互助机制，或许可以考虑帮助你的管理层员工寻找一个外部的资源。因为无论是内部还是外部资源，同僚咨询机制都非常有利于一个良好的领导力水平的保持。例如，我从1996年开始，一直是伟事达国际（Vistage Inter- national，一个促进对等的专业咨询集团）成员。伟事达以及其他的一些组织，例如，青年总裁组织（Young Presidents’ Organization，YPO），在***的工作和生活中都扮演着重要的角色。”在公司内部，即使是一对一的非正式指导都会让管理者们获益匪浅。***所接受的指导内容应当与他们所管理的员工相关。“领导层必须要帮助管理者获得其所需的指导，并提供资源和工具来帮助他们取得成功”，Fielkow说，“而且，这种方式还需要渗透到公司的各个层级中，团队成员也可以获得管理者的指导，从而不断地进步。”管理者的成功依赖于企业文化的成功， Fielkow强调。“我认为在工作的同时进行培训是培养管理者*有效的方式，效果远强于那些正式的培训方法。通常而言，公司之所以聘请一名管理人员是因为看重这个人所具备的能力，但是要想有效地领导员工，仅靠技能熟练是不够的，管理者还必须能够遵循并维护企业的文化。在一个健康的企业文化环境下，管理人员的培训会更加的自然。通过建立文化来进行管理是一种成本很低的方式，对于培训也同样适用，这是外包做不到的东西”，他说。另外，随着千禧一代开始迈入劳动力市场并逐渐获得更高的地位，企业文化也很有可能出现新一轮的变化。Fielkow认为，“新一代人进入劳动力市场后带来的工作环境变化会促使管理者继续调整其角色。另外，技术的进步和更加普及的移动式办公方式要求管理者能够适应这一情况，并了解如何去领导团队，即便意味着在无法做到面对面交流的情况下。”此外，Fielkow说：“我们必须意识到管理者和***之间区别，并且期望我们的意见**（那些在公司有影响力的员工，不管其头衔是什么），不仅能在企业中成长，还能帮助企业文化的发展。 t站在大咖的肩膀上站得更高，才能看得更远****个人力资源生态圈美培汇圆您一个职业发展梦共同圆梦 即日起至12月31日只需￥300二重 即可购买个人会员包惊喜 并可获赠500积分* 积分可用于兑换Online Learning Conference视频或50门微课更多国内外优秀案例、经验分享一重惊喜扫码关注“美培汇”更多大咖分享、实战干货等您发现移动式学习 碎片化，无国界美国培训杂志原版刊物 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《中文合辑》2017年1-3月Mike MurrellPresident/Publisher Training MagazineHello and Welcome!On behalf of all of us at Training magazine – U.S., welcome to the 2017 Training Magazine People Development Summit produced by our partner company Leadin Group in China.Training is one of the oldest, most respected media brands in the U.S. training profession. Founded 51 years ago with Training magazine, the brand today offers a broad spec- trum of eNewsletters, certification programs and the whitepapers for training professionals. Our captive social learning online community – Training Magazine Network with nearly 70,000 members – has dozens of subgroups where members can focus on their special areas of inter- est. It is also our platform for six to eight Webinars a month, presented by the most respected thought leaders in the U.S. training market. We are excited to be working with Leadin Group to introduce several of these products to the training professionals in China.美国培训杂志是一家拥有51年历史的专业培训与发展类刊物。杂志着重于3大方面的探讨  与研究：管理类，人力资源类，培训类，此杂志面向来自各行各业的所有致力于培训、人 力资源管理和商务管理类的相关人士。美国培训杂志总部坐落于美国明尼苏达州明尼阿波 里斯市，每年发行6期培训刊物并开展在线认证项目；开展名为‘The Training Top 125’ 的优秀企业评选活动。每年在美国举行两次全球大型人才发展峰会：The Training Con- ference & Expo和Online Learning Conference。美国培训杂志通过其在中国的**的官方合作伙伴和会议承办方Leadin Group已在中国成功举办18场中大型人力资源管理会议和6次面授认证课程，吸引来自全球500强企业、知名国企与民营企业的超过18,000名资深人力资源管理人士到会。美国培训杂志人才发展峰会目前是中国*高端、*专业的人才发展会议。美国培训杂志2013年推出中国会员计划，致力于为中国人力资源管理人士提供国际前沿的学习与发展资讯，以及美国标杆企业的学习与发展案例。我们整合美国培训杂志的强大资源，为中国客户引进*系统专业的面授认证课程，*高规格的会议和论坛，*本土化的线下高端沙龙活动以及全球*专业的学习与发展项目评选Top 125，致力于打造中国*专业的学习与发展平台，通过这个平台，不仅使中国的人力资源管理人士取得更好的沟通，同时也让更多的人力资源管理人士了解和学习美国在学习与发展和人才管理等方面的成功经验, 帮助中国企业及个人得到更好的提升和发展。CONTENT目录 领导力 · LEADERSHIP不成功便成仁：职场“老鸟”的再次入职 1渡过“**风暴” 3培训辅导 · TRAINING培训顾问之星的秘密 5当专家离开时，我们能否留住专业知识？ 9内容集展的艺术 11员工是如何看待他们的培训的？ 14场景化学习 17——移动互联时代学习趋势的革命走出去！中国国际人才的语言战略 21团队建设 · TEAM如何管理全球化团队中的冲突 23拆掉那堵墙？ 25Leadin Group阖兢企业管理咨询（上海）有限公司拥有Training Magazine- U.S.所刊登文章的使用权及翻译权。未经许可，不得转载本刊文章及图片， 本刊保留一切法律追究权利。LEADERSHIP领导力 在现实中，“老鸟”再入职是一个不成功便成仁的情况，这些人需要帮助。不成功便成仁：职场“老鸟”的再次入职Louise A. Korver/文 Stephen Lee/译入职新公司是个能够改变你的世界观和行事风格的事情。对于一个刚刚加入到新公司的中层管理人员，重点之一就是学会新公司的语言和模式并取代过去的行事风格。在此过程中，他们需要认清自己的定位，并建立新的人际关系、目标和计划。但并非所有人都能做到这些，有些人在思考自己的新角色和新决定时，会对其自我和期望产生疑问。 解读不成文的规矩人们的思维模型是那样的根深蒂固，以至于人们会不自觉地表露出自己的期望。人类就像一个非常精密的仪器，具有非常复杂的工作方式。而每个公司也有特定（或特殊）的运营方式。“你需要记住的是，在你充分了解公司运营方式之前，你很难完全发挥全部的能力”(Blenkinsopp, J.A., 2005, Making Sense of Mistakes in Managerial Careers, Career Development International, 359-374)。办公室政治、公司文化以及“不成文的规矩”存在于每一个企业之中，而且往往需要新人来指出，或者至少发觉这些潜规则的存在。事实上从公司层面上来说，这也往往是*能体现一个新人价值的时刻，由于他们不熟悉情况，他们会对现有的情况产生疑问，从而带来新的思路和见解。*重要的是这个过程而不见得是结果。有趣的是，当我们用“好”与“坏”来区分规矩的时候，我们真正谈论的，实际是公司中存在的“矛盾”(Voronov, M. A., 2015, Did You Notice That? Theorizing Differences in the Capacity to Apprehend Institutional Contradictions, Acade-my of Management Review, 40(4), 56-586)。仅仅是质疑或严格反思这些不成文的规定就会让其他人感到不舒服。矛盾可以提醒人们注意行事方式在理论上和实际上的差异。请记住，如果一个看法能够被足够多的人接受，它就会成为现实。作为一个新人，你需要决定是否要接受这个已经成为现实的观点，但是记住，适应新情况也需要时间。你该怎么做？了解新公司对事情的处理方式并采用它，不要加入自己的主观判断。你可以先写下你的想法，然后在六个月以后，重新审视当时的想法，看看你的看法是否出现了改变。过早做出的判断有可能并不正确，因为你还没有经历完整过程。记住，切勿操之过急。你不应该做什么？无论如何，千万不要说“在ABC公司，我们是这么做的. ”。没有人会对这个观点感兴趣，而且当你一次一次这样做以后，人们会感到厌倦。这听起来很像是你在夸大你的老东家和它的“*佳做法”，同时也在贬低新公司对于事情的处理方法。这会让人们在背后议论你，“既然这样，你为什么要离开那家如此**的公司？”如果公司对于你的到来抱有特别的期望，比如说，希望你能带来企业文化上的改变或是重大的变革。那么你的不同之处很可能正是他们选择你的理由。《哈佛商业评论》2015年11月刊引用史蒂夫· 乔布斯的话说，“雇佣一些聪明人却告诉他们应该做什么是非常愚蠢的。”但是许多公司的确就是这么做的。如果你加入的原因主要是因为公司看重你的某些特点，你的过渡阶段可能会更加困难。在此阶段中，如果你不能通过掌握的信息与经验，为公司做出有意义的贡献，这些信息和经验反而会对你的工作造成不利的影响。对此，我们的建议是每天记录经验和教训，并每周进行一次回顾。在*初三个月结束的时候，问问自己：你从新公司、团队和情况中学到了什么？ 重新发现自己对于大多数跳槽到新公司、新职位的“职场老鸟”来说，入职也是一个自我发现、为自己创造新身份的过程。职业生涯上的进步要求人们脱离他们的舒适区，这会让他们加强身份保护的意识。这种自我意识的提升对培养***来说非常重要。不要将本真作为保持舒适的借口。很少有工作能让我们一直做下去。离开舒适区会对你的成长产生深远的影响，让你获得认同感和目的感，为你的角色过渡带来喜悦。以下，是我的职业中期跳槽入职四步曲（http://amzn.to/1ntu6rd），它可以帮助你在*初的12个月工作中发挥出你的*佳状态。学习是件令人头疼的事情，对于这点没有人比专业培训人员更加清楚。在学习之路上，会有很多情况干扰或麻痹着我们。从不同的思维模式或更高的角度出发，能够让你制定出崭新的策略，做出正确的后续行动 (Reynolds, G., June 2011, Interna- tional Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring, 5 (Special), 39-53)。升职意味着需要将过去的思维模式、技能和行为提升到更**的水平。例如，你可能需要将你喜欢并且胜任的工作委派出去；你的新业务伙伴可能不会为你提供值得信赖的意见；那些多年以来与你建立了深厚关系的同事现在需要向你汇报。这些都是会遇到的关键问题和挑战。对企业的影响研究结果显示，*开始的经历会对职业生涯产生重要影响。一个不佳的初次经历可能会导致人们寻求其他经历来印证这个*初的印象。作为企业，支持那些持有不同想法或以不同方式行事的人是极为重要的，即便是那些*高层的***也是需要帮助的。作为新员工，入职后立即开始工作并力图做出成绩，向公司和人事证明他们的选择是正确的这一做法是个非常常见的错误。我承认我的书《成功入职：职业生涯中期入职中的新看点》听起来有些奇怪，一个新入职的执行层员工*应该做的是不要着急，先熟悉下情况，观察一下什么人和什么事需要注意。换句话说，了解新工作环境和企业文化是***前六个月工作中*重要的部分。虽然成功的关键因素都是无形的，但毫无疑问的是，领导团队中的每个人都会衡量这些无形的因素。他们知道当某人适合这个位置的时候应该是什么样子的，当然他们也知道当某人不适合的时候是什么样子的。 tLEADERSHIP领导力 五个策略助您成为理想中的人和***渡过“**风暴”Bob Pike/文 Stephen Lee/译我们以一种从未有过的方式绑在一起。自2008 年国际金融危机以来发生的事情影响着你、你的公司和你的国家，无论你是否身处美国。对我们中的许多人来说，目前所处的阶段依然还是个困难时期。我将我们的这段经历称作“**风暴”，如果你看过这部电影或读过这本书，你应该知道故事中的人们曾经历过许多场风暴。然而面对由一系列事件机缘巧合下形成的一场**风暴， 即便是这些熟悉风暴的人和船只也无法承受这样巨大的力量。和故事中情况类似，我们也面临着许多问题， 这些问题都很严峻而且危害程度相当。我们经历了经济的衰退甚至萧条，但我们正逐渐地从中恢复； 我们经历了911和俄克拉何马爆炸案这样的恐怖袭击，也经历了企业欺诈和次贷危机，但是我们总能从中恢复过来。但是要知道，同时出现经济的极度低迷，危及到每个人的恐怖袭击，以及由于道德和正直的缺失而导致的次贷危机这三种情况的几率是极低的。我们正处于一场经济上的**风暴之中。本文列举了五个具体的策略，以帮助你在这个动荡的时代中生存甚至成长，这些策略不仅可以用于个人， 对于团队和企业也同样适用。策略1：像激光一样聚焦。首先你需要审视自身，你在竞争中的优势是什么？你是否可以通过降低成本来实现增值？是否具备创新的能力？你需要考虑你的客户在表面和本质上的需求是什么？如果你改变策略、架构和流程，会产生怎样的变化？假如你无法一次性达成所有这些，你需要想想，哪两个完成后可以*大程度地创造价值？仔细思考，然后付诸行动。策略2：掌握以下10个核心技能。它们可以极大程度地提升个人和企业的价值：制定并遵守承诺用积极的态度面对每一天坚持直到成功对自己有清晰、积极的认识自我增值把每天当作*后一天对待控制你的情绪敢于嘲笑世界和你自己发现需求并付诸行动寻求指导策略3：想想阻碍创新的三个障碍，即环境、习惯和多方因素，都对你有什么影响？怎样才能移除这些障碍？怎样才能将创新常态化？环境：你周围的很多其他人都可能只满足于现状。虽然做一名先驱者是相当困难的，但是身为***必须要乐于接受改变。习惯：人们习惯于下意识地以某一特定的方式行事，因为这样可以避免过多的思考。在尝试新事物的时候，你需要明确目标并专注于其中。但要记住人的精力有限，无法一直维持注意力。多方因素：虽然我们可以在一个领域里试图改变，但是这毕竟只能影响某一方面。与此同时，在许多其他方面，现状依然没有得到改变。虽然这些因素单独产生的影响并不大，但是它们结合在一起就有可能成为阻碍创新的主要因素。策略4：使用BDH模式，即“成为(BE)-行动(DO)- 拥有(HAVE)”。事实上，有95%的人是反其道而行的，即HDB 模式，那会让他们这些人永远不会得到满足。那些采用BDH模式的人才是*成功的那5%的精英。HDB模式是这样的，“如果我只拥有X，我可以做Y，因此我可以成为Z。”这种模式的错误在于你的成功必须基于你所拥有的资源。遵循这个模式的人通常都会期望他人给予他们这些“资源”。而事实上他们却没有看到自己不具备能力去做他们想做的事，成为他们想要成为的人。这种怨天尤人的心态使得不满不断地积累。然而，当我们专注于成为我们想成为的人时，我们可以做得更多，会有更多的结果。遵循BDH模式的关键是在日常中运用10个核心技能。策略5：克服性格危机。制定策略以建立或重建完整性。人们需要值得信赖的人。我们需要怎样做才能变得更值得信赖？人们需要能够坚持不懈的人，我们需要怎样做才能确保履行承诺？人们需要能够想出解决办法的人而不是所有事都做不到的人。你需要怎样做来启发那些苦寻解决方案的人？ 我们依然需要从核心技能出发，就从你我开始，不必考虑我们的公司、老板、伴侣、孩子或国际事务的状态，成为你想成为的人，做到与众不同，它会铸就你的成功。虽然责任重大，挑战非凡，但是我坚持我的选择。你愿意与我同行吗？不断地自我增值，并创造不同。 tTRAINING培训辅导 培训顾问之星的秘密成功的培训顾问们是如何实现和保持其“明星地位”的？ 他们的职业之路又能为其他行业带来怎样的启示？为了回答这些问题，《培训》杂志和康戈迪亚大学展开了研究。Dr. Saul Carliner，John Murray/文Stephen Lee/译就像大多数行业一样，培训行业也有明星。这些业内明星通常会在大型会议上作为主讲人，撰写畅销书，他们是那些被James C.和Dana Gaines Robinson称之为“绩效顾问”的人的偶像，左右着这些人的观念。他们能在内部客户和外部客户之间建立关系，评估他们的需求并且知道如何通过培训和干预手段来解决这些需求。这些顾问之星是谁？他们是如何实现和保持其“明星地位”的？他们的职业之路又能为其他行业带来怎样的启示？为了回答这些问题，《培训》杂志和康戈迪亚大学展开了研究。明星的定义我们知道每个人对于“明星”的定义都略有不同。所以，我们在研究中选用了一个相对公认的概念，一个具有高知名度的顾问应该符合下述条件中的至少两项：自我雇佣者或受雇于专门提供培训服务的公司/机构在过去十二个月有关培训的国际会议上，至少出席过专题研讨会两次至少发表过一本有关培训和发展的书籍或一篇重要研究报告在培训相关媒体（相关媒体必须经过编辑审核）中至少被提及两次在培训相关出版物（出版物必须经过编辑审核）中具有常规专栏在研究中，我们首先联系并逐一采访了几位符合我们标准的“明星”顾问，另外，我们对采访的内容进行了记录和转录，对于一些不确定的内容我们还要求他们进行了深入的阐述和澄清。为了让这些业内的明星更加乐于分享他们的经验，我们向其承诺不会在研究报告中披露他们的身份信息，也不会提供特征描述，以防读者藉此辨识他们的身份。该研究目前仍在进行之中，本文中列举了其中六位参与者的结果。关于参与者为了确保观点的深度与宽度，我们寻找的受访者都具有丰富的独立咨询经验。其中两人有二十年以上独立咨询的经验，三人有十至二十年之间的经验，另外一人的独立咨询经验少于十年。这些受访者的共同特征包括：具有较高的教育程度。所有这些受访者都持有教育相关学科的硕士学位，例如，成人教育和教育技术。六人中有三人还具有博士学位。一位持有博士学位的受访者指出，在完成硕士或博士学位之前，培训顾问需要具备工作经验，这能提高他们学习的目的性。具有很多且不同性质的工作经验。六位受访者中有五位在创业前曾在大企业中工作。六人中有两位在职业伊始是全职的大学教授，但都很快就转行到了培训行业。六人中有三位曾位居管理层或领导层。一位曾作为项目经理，另一位曾是个人贡献者。所有这些职位都与培训和发展相关。除了培训和发展的工作经验，六人中有五位有作为服务提供商的经验：其中两位为大型咨询公司提供顾问服务，另外三位曾作为服务供应商雇员或独立供应商。*后一位因为追求弹性的工作方式， 在其职业生涯的早期就成为了独立的顾问，并一直担任顾问至今。他们是怎样成为顾问的？他们成为私人咨询顾问都是源于一些特别的原因。对于其中两个人来说，这些原因来自于外部， 比如说工作合同结束，被降职和被外派海外。这些原因促使他们自主创业并再未离开。然而对于大多数人来说，促使他们成为私人咨询顾问的原因来自自身。有人希望改变工作环境， 有人希望赚更多的钱。而经验*丰富的那位受访者表示，对他而言，提升学习效率是他离开的原因。关于他们的工作六位受访者在工作中一般存在两种工作形式： 管理一家中等规模（五十人或以上）的培训服务公司或独自一人工作。他们的实际工作职能又是什么呢？以下是一些对他们工作特点的总结：他们更喜欢咨询的工作。虽然他们所有的人都在培训行业工作，但只有两人直接参与到培训的项目工作中。他们更喜欢“大战略项目”，那些有关实现企业系统化和重大变革的计划。这些计划通常会涉及到科研相关任务或需要与人互动，如进行个人辅导或者和团队一起制定项目计划。事实上， 即使是那两位直接参与培训项目工作的人也更偏好咨询师的角色。而受访者不愿意参加培训项目的主要原因是需要大量的资源。虽然一位受访者特别偏向于提供短期的咨询业务，大多数的受访者表示更偏好长期任务。其中有两位特别喜欢大规模变动项目和复杂项目。“如果项目的构成复杂、不易理解且难以实现，我通常希望我的客户至少可以现实一点，并且稍微了解完成项目需要做些什么”，一名受访者说。*后，受访者都表示他们希望能对其客户组织产生影响。正如其中一人所说，“我只想研究那些可以对企业和组织造成深远影响的计划和项目。那些有影响力的个人和组织会拥抱挑战，并且愿意为了成功付出一切代价。”他们的工作方式是虚拟的。几乎所有的受访者都在虚拟的环境下工作，他们和他们的同事以及客户都生活在不同的地方。虽然大部分受访者都能够接受虚拟的工作方式，有一位公开表示了其对这种方式的厌恶。大多数的顾问获得了帮助。无论是独自工作还是受雇于某一组织，大多数顾问都依赖着他人的帮助。当然，他们会需要项目助理。例如，在培训时，那些拥有公司的顾问自然会让其公司员工协助工作，而那些独自运营的顾问会将部分工作分包，或指定其他顾问代为完成。大多数人都有人处理公司运营方面的工作，如簿记和开具发票。那些拥有中等规模公司的受访者还有专人负责管理员工。四位自营者中有三位还雇佣了助手来帮助他们完成这些任务。例如，兼职的会计。但是有一位顾问会自己处理所有的工作，包括帐单，目的是保持公司运营尽可能的简单。- 他们也会遇到来自客户的问题。受访者表示他们也需要处理来自于客户的各种问题。其中一些问题来源于顾问-客户之间关系。例如客户对顾问的作用缺乏清晰的认识，会议中客户的无礼行为，以及客户企业中病态的企业文化。在遇到这样的情况下，这些顾问会坚决地结束与客户的关系，即便意味着丢掉这桩生意。但是大部分的挑战还是来自于项目本身。例如，他们也很难说服客户评估那些已经完成的项目， 就像我们行业中大多数从业者遇到的一样。其中一位受访者的办法是激励客户去这样做。对于所有受访者来说，*后一刻的改变是*令他们头疼的。“无时不刻都在发生”，两位受访者评论道。“我就没遇到过不是这样的时候”，第三位受访者如是说。“这已经成为了一种常态，虽然很正常但也很可笑”，第四位受访者赞同地说道。咨询业面临的一个核心挑战就是，客户永远是正确的，哪怕实际上他们错得离谱。总体而言，那些不领着公司长期薪水的顾问相对来说更容易推动客户。受访者还表示，分配给他们的工作类型并不适合他们。这些被他们拒绝的任务大多较为“常规”，一些受访者特别提到，他们不参与和产品与软件相关的培训，而是专注于那些着重于策略的项目。一位受访者谢绝“接单”式项目，另一位谢绝提供“增强意识”这类的培训项目，因为这些项目的客户通常根本就不知道他们为什么要接受这些培训。三分之一的受访者表示不参与合规性培训的项目，因为他们觉得这样的培训更多的是出于政治目的，而不是学习的目的。他们也不愿参与程序和技术上的培训，除非培训中会涉及技术背后的概念。另外，处理以前项目负责人犯下的错误也是一些受访者竭力避免的任务。还有一位受访者表示不会再接某一特定类型的项目，即便这是他*主要的收入来源，因为他实在是太过于厌倦这些工作了。在大多数情况下，他们希望做到比客户所要求的更出色。为了自己满意的结果，一些受访者甚至愿意花费额外的时间在项目上，即使他们的客户不会为这些额外的时间买单。然而这对于他们来说确是非常重要的，两位受访者表示他们会对虚假的成功会感到失望。他们如何自我宣传？也许是因为我们在选择研究对象时将高质量著作和演讲作为了入选标准，所有参与者都认为发表作品和演讲是自我宣传的关键。所有六位受访者都会依靠互联网宣传他们的工作，尽管每个人使用的网络和社交工具不尽相同。每一位受访者都拥有个人网站和领英（LinkedIn） 的个人资料。一些人有自己的博客，有一位还会制作视频。那些拥有中等规模公司的受访者专门雇佣了一名销售人员，而其他人主要依靠知名度和口碑来促进他们的服务。他们强调了网络在寻找客户时的价值。一位独立工作的顾问表示希望自己能找到出色的经纪人，就像那些演员的经纪人一样，但是目前他还没有找到。所有六个人都曾出过书，但他们对于著书的重要性有着不同的看法。一些人相信正是因为这些书的功劳，他们才能接到生意。但是也有人认为书根本不会有销路，因此只愿意发表文章。也有人曾经完全拒绝出版书籍，直到他被出版商所说服。承接工作需要时间。虽然有些人表示从*初的接触到协议的签署有时只需要短短三个星期就能完成，但是其他人通常需要更长的时间，部分时候可能长达10至12个月。他们如何平衡工作与生活？工作和生活间的平衡对于许多顾问来说非常重要。一位受访者谈到，“咨询这个行当可以把人所有的时间和精力都耗光，所以很有必要为工作设置一个界线。”有时候客户会打破工作和生活间的平衡，“他们中的一些人不关心你的生活，而你需要告诉他们，要么按照我的节奏进行，要么就终止合作”。当然，有时工作和生活间的失衡源自于他们自身。正如一位受访者所说，“我已经决定不会再拿自己的性命来发疯了，有的人一年有300天都在路上，有的人整夜地工作，我可不是这样的人。我年纪大了，经不起这种折腾了。”缺乏界限有时也会导致失衡。“作为自我创业的顾问，过度工作简直就是家常便饭。”另一位受访者谈道。 tTRAINING培训辅导 如果企业能够树立学习和共享的价值观，在纵向的角色定位中加入横向的主题事务专家角色的理念，那么，专业知识就能被保留下来。当专家离开时，我们能否留住专业知识？Swarnasudha Selvaraj/文 Stephen Lee/译在当今的知识产业中，学习与分享的重要价值被普遍接受。一些高水平的主题事务专家（SME） 不仅在其业内拥有很高的知名度，对企业内部的管理也具备丰富的经验，这让他们成为企业不可或缺的资产。但如何把主题事务专家的知识和经验转移到下一代身上是件具有挑战性的事情，特别是这些专家们经常处于如下几种情况之中：年龄过大提前退休参与到其他项目中跳槽到其他企业不愿意分享他们的专业知识确保所有知识领域中学习和分享的连续性对于一个知识型组织的蓬勃发展是至关重要的。人力资源需要怎样做才能帮助企业培养大量急需的专家？ 毕竟这会关系到企业的业务连续性，让我们来看看如何通过一种系统的、多渠道的、过程导向的、积极体验的方式来实现知识的转移，以保留这些专家的专业知识并使其成为企业文化的一部分。角色-主题事务专家身份这里的角色指的是企业给雇员提供的身份。为了确保角色分配的适合性，企业必须采用或创建职业发展模型。另外，为了实现角色的变化，企业还应该系统地创建新的角色。虽然角色的定义侧重于职位层面，但它也可以附加额外的身份，以满足双重甚至多重的需求。对于角色分配，我提出了一个类似于矩阵制组织结构中横纵双向商业模式的概念。角色的纵向概念通常指的是职位上的升降，为什么不能在其中加入一个横向的主题事务专家的角色以供员工选择， 为他们带来多种好处？为什么又一定要限制员工只能选择一个横向角色呢？我们可以让他们自由选择多个角色，让他们从每一个角色中获益，增加他们在公司内部和其自身的价值。我们希望无论是纵向的职位上的角色还是横向的主题事务专家的角色都可以成为让员工引以为傲的身份。有器重才能有回报主题事务专家的角色价值必须在企业内部获得足够重视。企业应该制定固定的标准来帮助这些主题事务专家，为他们制定明确的目标，并激励他们完成这些目标。下图展示一些可供培养的主题事务专家角色。人力资源的人才开发或学习和发展职能在这方面起着重要作用。虽然现在很多企业也正在使用这些角色来促进知识的转移，但是很多员工会认为他们没有时间履行这种角色的相关义务，而分配主题事务专家的角色可以帮助他们改变这种心态。随着激励机制的引进，员工学习和分享的积极性能够得以维持，再辅以适当的奖励，公司就有可能留在那些专家，而不仅是他们的专业知识。精心挑选学员即便主题事务专家乐于分享他们的知识，若是没有愿意学习的人，该模型也无法正常运转。所以为员工打造一种渴望获取知识的企业文化也是同样重要的。借助游戏化的方式和人心理活动的特点， 我们可以建立一个透明的机制，将学员和专家们联系在一起。同时，学员之间还需要有一个良性的竞争机制来帮助他们更好地领会学习的精神，激励他们成为未来的专家。另外，你需要精心挑选出具有强烈上进心的员工，让他们向那些地位崇高又受欢迎的主题事务专家学习。这些学员也可以是公司里的优秀员工，但前提是这些优秀员工必须热衷向专家们学习。学习体验和学习过程的电子化主题事务专家的角色、职位的变迁、游戏化的学习方式都应该是电子化的，这能够为所有学员提供透明而有趣的体验。它可以使持续学习的文化迅速地在企业中流行开来。主题事务专家的教学方式应该是快速而轻松的，而学员可以通过电子化系统以一种简单愉悦的方式进行学习。企业不仅需要让初级员工获得知识，也需要继续培养主题事务专家们，让他们在传授知识的同时，也能经常地接触和掌握到新的知识。案例研究-TCSTata Consultancy Services（TCS）公司有一个学习管理系统（LMS），并将其与学习平台相连以推进课程。在这里我提供了一个真实的例子，告诉你如何在没有专家的情况下保留住专业知识。测试数据管理是保险行业所需要的行业技术之一。这一技术的市场需求巨大，客户们都渴望着拥有更多的专家。但是由于该技术过于小众，这方面的专家数量稀缺。在一个项目里，我们让七位主题事务专家扮演不同角色，并对他们的所作所为给予认可和奖励。通过博客，他们将知识分享给世界各地的人， 这也让他们成为了这些人的虚拟导师。我们将一些评估问题众包出去，有奖寻求该领域的其他许多主题事务专家的意见。我们的专家通过审阅这些众包的问题，设计了一套完整的课程。然后，他们借助公司内部的学习管理系统，在三个月内开展了三次有关这个小众技术的培训。我们挑选了大约1200人参与并完成这些课程，其中大约有600人通过了测试，掌握了该技能。即便三名主题事务专家离开了公司，TCS此时已经有600人精通了该技能，并乐于填补这些空余的角色。除此之外，我们让一些需要向客户讲解该技术的资深员工组成专题小组展开讨论，并将讨论会的内容数字化以供更多的人学习。这促使更多的主题事务专家分享他们的专业知识。其结果是，参于学习的员工中有大约78％的人声称他们在与同事和客户的交流之中利用到了学到的知识。毫无疑问，组织的价值观在培养主题事务专家方面发挥着重要的作用。只有那些不仅信奉并且身体力行地贯彻“学习和分享”价值观的组织，才会在市场中获得信誉。这样不仅能够吸引主题事务专家加入你的组织，也可以在专家离开的时候保留住他们的专业知识。 tTRAINING培训辅导 内 容 集 展 的艺术随着多媒体资源（如视频） 越来越容易在网上获取，企业正在将符合公司培训需求的现成资源和定制资源整合在一起。Margery Weinstein/文Stephen Lee/译那些对学习者有吸引力和有影响力的资源可能正在等待着你的发掘。但是，在利用来源不同的资源之前，你首先需要明确哪些内容是你需要的，然后合理规划这些资源，并评估其有效性。随着互联网的发展，在网络上获得像视频这样的多媒体资源变得轻而易举，企业正在将这些获取到的现成资源和公司定制的资源汇集在一起，整合成完全符合公司培训需求的课件。本文介绍了五家《培训》杂志Top 125企业是如何进行内容集展的。打造全面发展的员工将现成资源与定制资源相融合有助于你的员工接触更多的学习资料。这些额外的资料能够为员工提供一个广阔的视野，LaSalle Network公司的创始人和**执行官Tom Gimbel这样说道，“我们希望员工能够全面发展。因此我们鼓励员工去学习和成长，无论是以阅读还是播客的形式，无论是与行业相关的内容还是任何他们喜欢的内容。人们可以从很多地方吸取经验，并将其运用在工作中。关键在于能否找出其中与你的行业中的相似之处。”在LaSalle，领导团队和管理团队会和培训总监一起有针对性地挑选培训课程的学习材料并指派专职的内部讲师主任，以帮助知识的更好地传播。“ 每当我们发现适用于我们员工的信息时，我们就会将之整合到培训计划之中“，Gimbel说道。LaSalle的培训系统中还包括一个随时向员工开放的在线点播视频库。对现成资源的改编在Verizon，许多的学习资料都是经过改编的， 因为它们必须满足公司内部流程、产品、服务、价格、设备、系统，工具，以及其他的特殊需求。该公司的学习与发展副总裁Lou Tedrick将之称作定制的现成资源。“我们也和多个第三方合作伙伴签订了知识产权协议，所以我们定制的学习解决方案既涵盖了这些公司的研究和测试成果，又兼顾到了我们公司特有的情况，像语言、小组实例、场景和角色分配，这使我们的课程资源具备更强的员工相关性。例如，我们与第三方就领导力发展、销售技能培训和服务技能培训签订了知识产权协议，因此我们可以把他们的模型运用在我们的实例上，这样我们的学习者就无需将学习内容‘翻译’到他们的世界中。其结果就是学习的接受程度更高，知识和技能的传递速度更快。”她说。此外，该公司在培训资料中加入了白皮书和视频这样的在线资源。“我们希望找到与学习需求*为匹配的模式。例如，对于企业的销售客户经理来说，白皮书可能是了解和跟进某一特定行业的*新趋势的*佳方式，”Tedrick说，“而操作视频则是演示新工艺步骤和新技能的*佳方式。”“虽然我们有时会将这些资源作为‘独立’的课件使用，但是也会将它们和我们的定制课件混合使用。”Tedrick说，“我们还创建了一个电子学习指南形式的学习合辑，学习者们可以通过平板电脑中获得其中内容，包括培训班、视频、绩效支持工具、笔记等等。”让主题事务专家成为集展人在约翰霍普金斯社区医院（JHCP），课程设计师会与主题事务专家共同合作，依据学习需求和JHCP的战略目标编写课件。而内部管理团队也参与了课程的策划、更新与分配。“我们的大部分课件都是根据组织的需求，基于*佳实践流程、研究成果以及循证实践编纂的”，该医院的教育和培训总监Maura McGuire医生说，“虽然我们也在一直寻找高质量的外部资源，但是我们发现内部编纂的资料更加容易被学习者所接受，能够让他们*大程度地利用其宝贵的培训时间。由于我们的培训团队中包括来自供应链、临床和非临床背景的成员，我们的培训课程可以指导这些部门如何更有效地进行合作。这对病人和诊所都很重要。”一个成功设计和实施培训例子发生在2014年。那是埃博拉疫情爆发的时候，JHCP需要迅速撰写培训材料，而当时医院没有多少现成资源可供参考。由Tammie Hull医生领导的JHCP临床教育团队，通过与霍普金斯感染控制学专家的合作，获得了来自疾病控制中心的建议，并根据该建议制作了一个关于保护设备的教学视频。他们通过使用视频和能力检查表，在数周内的时间里完成了内部的培训。另一个成功运用这种方法的例子是JHCP对电子健康档案（EHR）的培训。教学系统设计与开发和培训与发展团队成员Tiffani Freeman医生说：“我们一直致力于电子健康档案的使用，并希望充分发掘其潜力，在这一过程中，我们发现培训质量在其中扮演着极其重要的角色。在很多我们的培训项目中，专业培训师会和主题事务专家协同工作。而学习者们很喜欢这一点，我们发现这样能够*大程度上发挥并增强专家和培训师的能力。”另外，作为一个跨区域的医疗保健机构，将两个州以及首都特区共40多位临床医生连接在一起也不是件简单的事情。“我们的‘医疗案例研讨会’ 方案就是培训和教育的一个很好的例子，因为它将医疗工作者与主题事务专家和政府的中央卫生系统连接在了一起”，负责教育的Peter Chin律师说， “我们会将这些项目归档，以供临床医生在闲暇时间阅览。JHCP提供了很多项目来满足员工们继续教育和认证上的需求。我们开发培训项目的宗旨就是紧随霍普金斯的内部规定以及相关医疗法规。”让资源专家成为集展人就像主题事务专家在开发学习资源中起到的重要作用那样，一些企业认为任命一位资源专家协助主题事务专家来准备和管理材料是很有成效的。ImmixGroup公司发现这种方式可以造就有内涵、高质量的内容。“策展、管理和维护所有的课程材料都是我们培训部门的责任，”该企业培训经理ReLita Clarke说，“我们把这些工作交由资源专家负责，他们会从主题事务专家那里汇总信息，然后根据我们的企业大学的标准来制作课程资料。”资源专家会负责审核资源的变更以及课程的更新，这些工作的用时取决于课程以及有多少内容需要更新或修改，可能会花费一小时到几天的时间。 “我们以一种混合的方式将在线资源与主题事务专家编写的资源一起整合到ImmixGroup的学习系统之中。并且基于成人的学习理论，为学习者们制作了一种*富互动性的学习系统，”Clarke说， “我们希望提供一种引人入胜的互动学习体验，并为我们的企业大学树立**的标准。我们还为课程制作了作业、测试、宣传册和讲义。此外，我们*近还制作了68个简短的在线视频，为销售团队提供更多有关知识、技术和资源的讲解。”在线和定制资源的混合也可以方便自学。ImmixGroup的学习者能够使用在线内容进行定向性的学习。“我们使用了一种我们称之为阶段性方法的学习架构。这种架构包含了例如数字化学习、在线视频、阅读材料、问答题这样的自学元素。我们已经将之前提到的那68个技术视频分成了六个大类，每个分类都着重于不同的客户的技术服务和产品。员工们可以通过自学在特定的技术领域获得相应的证书或徽章。”Clarke说。仔细审查相关性对于企业来说，确保资料的相关性也是资源集展的难点之一。Mariner Finance公司采用了一个系统来持续确保资料能够满足公司的目标。该公司的学习和发展副总裁Jeff Casey说：“对于现有的内容，我们会通过一个审查流程，季度性地评估内容的相关性。另外，我们会对课程中所获得的反馈和意见进行数据分析，并根据分析结果更新资料内容。”例如如果一个问题在课程中一直被遗漏（即不符合“趋势”），该课程将被更新。此外，如果某些内容不能完全涵盖学习者所需的所有要点，它也会得到更新。在Mariner Finance，一个学习资料是否有必要被纳入培训之中也是由雇员的直接反馈决定的。该公司的教学系统设计经理Austin Meredith说： “我们通过使用学习管理系统采集每次培训之后的数据，来评估该培训是否对学习者有所帮助。这可以为我们提供即时的反馈，并允许我们在问题恶化之前采取行动。另外，我们会定期进行调查，并与员工和经理们共同讨论，以确保他们的期望可以得到满足。”tTRAINING培训辅导 BizLibrary一项有1800名员工参与的问卷调查显示， 员工们认为他们并不一定需要冗长的培训课程才能获得知识。员工是如何看待他们的培训的？Chris Osborn/文 Stephen Lee/译大多数企业如何调查客户满意度？想必大多数都是直接向客户询问的吧，毕竟这并不是个多麻烦的事。但是如果你看到一项关于有线电视行业的调查，而其中的参与者只有有线电视服务供应商，你觉得这项调查能有多少可信度？多半会觉得可信度不高吧？事实上，当一些消费者抱怨说那些号称业内*棒有线电视服务提供商是美国*令人厌恶的企业时，我们却一点也不会觉得吃惊，为什么？因为这些抱怨也许并非只是谣传。没错，我们培训行业，也是这么进行自我评价的。在一个又一个有关行业状态的调查中，研究的调查对象总是那些提供员工培训的服务供应商。为了了解在员工眼中，雇主所提供的培训究竟是个什- 你认为雇主所提供的培训课程在培养你应对未来方面效率如何？此外，我们还询问了课程内容的类型以及员工在培训中所花费的时间。课程的效率如图1所示，相对公共组，来自对照组的员工认为他们所接受的培训效率更高。但是请注意，这个数据并不代表实际的绩效表现。我们想了解的是在员工的认知中，他们雇主所提供的培训课程在教授新知识、提高绩效、以及培养员工面对未来的能力方面的效果如何。这些员工的想法是极为重要的， 因为你必须让员工相信培训的价值。Summary of Answers to Three Strategic Questions:么样子，BizLibrary在2015年夏季进行了一项全面的员工调查。超过1800名员工参与了该调查，我们将他们分成了以下两大类：超过1000名来自“公共”企业的员工超过800名来自被我们成为“对照”组的员工这些来自对照组的员工事实上就职于BizLi-69.79%Very Effective Plus Effective RatiosControl Group Publicbrary的客户企业，由于我们相当了解这些人所经历的培训课程，我们将他们单独划分了出来。调查结果表明，培训课程的架构对学习效率有着非常大的影响，至少员工们是这么认为的。我们的调查向参与者问了以下三个问题：你认为雇主所提供的培训课程在教授新知识方面效率如何？你认为雇主所提供的培训课程在提高你的绩效方面效率如何？New Things Performance Prepare for Future图1造成对照组和公众组员工之间认知差异的主要原因应该是课程特点上的区别。在对照组中，主要的培训课程都是科技化的，其特别强调通过视频的方式传递培训内容。此外，相对于公共组，对照组的员工能够接触到的知识面更加广泛。与之相比， 公共组的培训课程以传统的课堂方式为主。培训的时间公共组的员工称，他们每年在培训上所花时间大约是17.76个小时，而对照组员工每年花费的时间大约是16.32小时。虽然对照组的培训用时相对短一些，其培训效果似乎更为显著。所以，宏观层面上讲，那种学得长必定学得强的传统观点似乎并不成立，至少在员工的角度上看是这样的。这也意味着，雇主并不需要提供冗长的培训计划来帮助学员们认清他们的收获。接下来，让我们看看他们理想中花在每个培训上的时间。很明显员工想要更多的发展机会。好消息是， 至少从员工的角度来看，这不会让他们白费力气。图4汇总了之前有关三个战略问题的数据（即学会新事物、提高绩效和为未来做准备）。我们在该图中将员工对培训效率的看法与员工实际花在培训上的时间相结合。Very Effective or Effective - By Time Spent in Training然而，当我们更加仔细地分享这些数据时，我们发现了一些关于培训时间的有趣元素。这些元素既包括培训的实际用时，也包括员工所期望的培训时长。与之前关于效率的问题不同，这个关于培训时间的问题为我们提供了更为直接、更有事实依据的信息。以下的数据并不是培训负责人认为员工接受了多少长时间的培训，而是员工们告诉我们他们实际每月花在培训上的时间。Public ControlUnder an Hour 1-2 Hours 2-3 Hours 3+ Hours图4员工的答案证实了我们大多数人的认知。如果我们能让员工们更有效地参与到培训课程中去，课程造成的影响也会相应增加。当然，这些数据仍然只是员工的看法。不过，即便只是让员工认为培训是有帮助的，也是一个相当了不起的成就。如果员工能每个月多花几个小时在培训上，企业就可以更显著地改变他们的行为。培训课程应该持续多久？Employees’ Preferred Length of Training CourseAmount of Time per Month Employees Want to Spend in Training37.76%39.71%21.28% 21.98%18.98%13.67%24.61%22.01%PublicControlPublicControlUnder 5 Minutes 5-10 Minutes 10-30 Minutes 30-60 Minutes 1+ HourUnder an Hour 1-2 Hours 2-3 Hours 3+ Hours图3 图5因为我们听到越来越多的人谈论有关微学习和简式培训资源的优点，所以我们也希望知道员工们是否也认为简短的培训资源像科学数据告诉我们的那样有效。图5中列举了一些有关员工在培训的理想时长上的有趣数据。对照组员工更加偏好于那些更多使用精简的、网络化的、视频课件的培训课程。而公众组员工则更喜欢强调传统的课堂培训和使用详尽课件的培训课程。但是，两组人都明确表示不希望培训时间过长。在接受调查的1800多名参与者中，超过1200 人表示更喜欢不超过30分钟的培训内容。这项调查也发现了一些潜在的变化。由于员工会使用移动设备访问简短教学视频，边听边学已经不再是个别案例，而是成为了一种常态。因此，员工对于简单教学视频的接受和偏好程度可能还会继续增长。而且，随着微学习质量的不断提高，员工对于简短课件的接受程度也会增加。值得注意的是，自己动手制作视频需要特别谨慎。要知道，许多数字化学习的早期阻力来自于一些制作拙劣、粗制滥造的课件，这些课件招致了许多员工和公司的反感。当你开始尝试视频和其他微学习培训，您一定要慎重选择合作伙伴/技术，向您的员工提供优质、可靠的教学资源。 tTRAINING培训辅导 场景化学习——移动互联时代学习趋势的革命王昕煜  贾继波/文移动互联时代在技术的推动下，诸多方面发生颠覆性变化，企业学习也随之改变，逐渐凸显更快速、更有效的需求。李克强总理在2016年政府工作报告中多次提到创新、改革。面对变化，企业学习有哪些创新、趋势值得从业者正视？哪些变革已经扑面而来？本文与大家一起探讨：学习新趋势—— 场景化学习。新时代的企业学习标准——快速、有效讨论场景化学习之前，先看看什么是学习。学习的定义目前虽尚未达成共识，但美国教育家戴尔· H· 申克曾说：“学习是行为或按某种方式表现出某种行为的能力的持久变化。它来自于实践或其他形式的经历”（《学习理论》2012年），这一观点概括了大多数教育领域专业人员所赞同的学习重要特征。这种行为或能力的持久变化的价值是什么？企业学习的变化是为了让学员更好地服务组织目标，服务于业务需求。在推崇快速**的移动互联时代，企业学习服务的标准转变为快速、有效，包括学习的速度、学习转化成果的速度、学习理解记忆的有效和应用有效。企业学习，*好比业务快半步，至少同步与业务。这样才能更好地让学习者解决未来的组织和业 务问题，提前准备实现未雨绸缪与事半功倍。如果不能提前半步至少能与业务同步，抓住时代机遇， 面对不确定的未来。从历史角度看，当代主流的学习理念和技术多源自于工业时代，商业预测相对稳定，劳动力需求大，使学习需求也相对稳定。企业学习标准化、规模化的要求排在学习速度和有效之前，企业学习的需求是首先满足的大规模、标准化、可复制的。移动互联时代，企业学习需要在保证效果甚至提升效果的前提下，大大缩短培养时间，例如某知名商业银行新员工培养在保证原有质量的前提下， 培养周期从120天改为90天，后要求缩短到48天。岗前培训变成先上岗再边学边做。新的要求和挑战迫使我们思考：如何能使企业学习更加快速有效？ 图解 “非场景化”学习为了破解“快速有效”的困局。我们以星巴克新员工培训为例，解构过往“企业学习”。星巴克自1971年成立第一家店开始经营咖啡豆业务至今， 在全球60多个国家拥有22000家门店。和我们众多企业一样，它需要进行大量新员工培训，例如店铺里新到收银员，过往是如何培训的呢？解构“非场景化”学习过往培训逻辑是从职责出发，通过六步实现非场景化学习的提炼与传授：第一步：从职责分解任务 —— 咖啡收银员的职责之一是快速准确的收银。第二步：萃取组织智慧，提炼KSA（知识技能态度）。传统非场景化提炼不需要具体应用场景，只需提炼KSA。收银员要懂得咖啡知识，例如，云南丽江咖啡豆和哥伦比亚咖啡豆的差别，美式、卡布奇诺和拿铁的差别等；要懂得刷卡的技能，第一步到第三步；还需要良好的服务态度，微笑服务， 对客户站在这里提出来的问题不能表现得不耐烦等等。 第三步：KSA分类做成学习地图。将知识技能态度脱离场景的归类，形成成学习地图。知识：咖啡知识、礼仪知识；技能：收银三部法、客户疑问四方法；态度：积极心态等等。第四步：分类讲授。找不同讲师分类讲授，老师会想尽方法调动学员，多讲案例促进学员参与， 即便加入场景，也是为了促进理解掌握知识技能态度。第五步：学习转化。分开练习促进转化，*后我们可能还有考试检查知识等等。学员学习后的场景还原和实际应用场景是否一致，要看讲师理解岗位职责任务、讲授水平和每位学员的领悟力和整合能力。第六步：实际场景中的应用。我们能解决多少问题呢？能做到快速有效么?通常是会遇到大大的问号的。这个逻辑推出的六步，由于第四步学员所学内容与第二步萃取的内容常常是去场景化的，到第五步场景还原和第六步实际应用时，因人不同造成偏差，迁移距离偏长，效果不可控，面对具体问题仍可能大量存在完不成任务的情况。这种在去场景化和场景还原的过程中，在提炼分类与整合应用的过程中，不易实现移动互联时代学习的快速有效。 非场景化学习的三大挑战：挑战一：成果的困境 —— 要KSA还是要绩效成果？我们过往的学习逻辑是，从职责到任务，从能力到KSA，从讲授KSA，到学员自己摸索解决问题。学习努力的成果常常是获得KSA，而非完成任务。例如关注员工了解咖啡的知识而非更好地提供服务？了解什么是沟通，倾听重要性而非与下属做有效的绩效面谈及反馈。挑战二：萃取的困境。有效的内容需要萃取组织智慧，做特定设计，谁来提炼？从职责任务开始去场景化的萃取提炼，对操作者的要求很高。不同专业的培训人提炼难；熟悉内容，知晓步骤的专家提炼效果也堪忧，因为不容易**的划分KSA，研究表明十个内容专家，通常仅一二个具有较强的提炼能力。挑战三：整合的困境 —— 如何让KSA解决问题？ 学习不是1+1=2的物理变化，而应该是1+1>2    的化学变化。切分的KSA不是简单叠加就可以解决问题。原有的六步，更多关注了内容的切分，没有有效指导内容的后续整合应用，不利于解决问题， 实现学习的快速有效。面对努力改善、效果仍不佳的现状，我们需要换一种思考方式，找到学习的本质，跨界发现新的解决问题的方法。组织文化理论之父沙因说，面对经典理论时，我们需要“结合现实，保持质疑”。他认为学习包含（但不限于）承认我们并不拥有所有的答案；承认我们经常不知道该做什么；质疑我们长期坚持的假设。迎接“场景化学习”的趋势场景革命颠覆了商业模式，大量的企业运用场景化的理念和技术，使用场景化的产品，占领了现在的市场，也期望努力占领未来的市场。这样的例子比比皆是，手机中的大量应用，滴滴、Uber针对不同典型挑战场景，匹配不同的服务模式。诸多企业的成功案例说明场景化的理念、技术和产品，能获得惊人的商业回报。场景革命中，*大的改变是关注重点从以前关注的是企业能提供什么服务，现在更关注的是消费者真正的需求，消费者在现实场景中面临的真实问题。通过场景链接人与人，人与产品。场景化的理念能否运用到学习领域，解决快速有效的诉求？场景连接学习各个要素，遵循“做中学”的原理，实现学习的快速有效。学习与工作交融是通过场景的，人与人交融是拥有场景的，人与事交融是需要场景的。现实的任务是面对不同的背景、不同的人、不同的挑战，挑战是有场景的。将场景提炼出来，直接解决典型问题，用场景贯穿学习的各个阶段。场景化学习是在应用场景下聚焦场景需求，通过场景中学习解决挑战的方法，实现应用时的快速有效，获得应用成果。场景化学习的大六要素：可训练绩效问题的目标培训对象，真实对象才能勾勒出真实的挑战背景，包括时间、地点、环境等具体真实的内容挑战，它可以是阻碍、难点、困惑等。例如针对订房这一个挑战，不同客户提出不同要求。有客户说我定的是大床房，但是靠近电梯口，客户觉得很不喜欢；有客户说我要一个吸烟房，但是现在没有吸烟房了，酒店前台应该怎么办？活动行为，针对挑战，学员要做哪些行为， 才能对应到客户的高兴，我怎么做，客户会非常不满意，找到这些行为，并针对性练习；反馈，行为的结果要获得反馈，针对有效或低效无效的行为的正向反馈。做得如何？好还是不好？有没有解决问题？将成果反馈给学员，更有效促进学习效果的达成。六个要素都是服务于整体目标的，他们不是将事物分类切分，而是遵循解决问题的整体原则，凸显成效、典型、整合、体验四大特点的。场景化学习解决“非场景化”的三大挑战：解决挑战一：解决绩效挑战，收获高绩效表现聚焦挑战，直指收益。例如管理者发展下属的职责，任务是与下属开展定期不定期，或易或难的反馈。原有训练理解掌握KSA，后续应用靠自己。场景化学习方法先确定学员，根据学员分析出真实背景下的典型挑战。绩效反馈的背景任务是在季度末30号前，对三个下属每个人要做2个小时的正式绩效反馈。针对性的挑战是三个下属各不相同。小王是90 后的3个月新员工，现在绩效一般，不出大错；开心干劲足，不开心不做事；如何让她快速融入成为熟手呢？32岁的小张入职2.5年，刚刚结婚，绩效一直很棒，渴望提升；如何培养她作为得力助手以及未来的接班人呢？以往绩效不错的老李，现在做的很辛苦，不知道如何提升自己，与她沟通她觉得总是针对她这个人？如何与她沟通这个季度中她不尽如意的绩效表现？重点训练解决挑战的行为。三类员工，是三类典型挑战。把有效应对挑战的行为提炼，并针对性训练，与学员制定后续训练行动计划，监督贯彻执行。学员可以更有效的去解决问题。通过对比不难看出，从岗位职责逐层分解到KSA，到应用不可控，不如以终为始，从真实典型挑战开始倒推，直接关注了行为，关注她能不能做到；用行为做出成绩，自然就应用了行为，掌握了行为，解决了挑战，也就达成了组织目标，实现了快速有效的学习。解决挑战二：萃取解决绩效挑战的关键行为场景化学习用场景贯穿始终。场景化学习，提倡甚至要求由主题利益相关方组成团队共同萃取， 团队人员包括培训管理者、业务专家、学员、学员上级、业务部门负责人等，克服单人萃取不足。场景化学习，萃取的内容是能解决真实问题的关键行为，而且这里的行为更关注整体流畅性，以便确保解决问题的目标快速有效实现。解决挑战三：训练行为，让行为解决问题通过训练萃取出的行为来解决问题。促使学员做到自然而然运用这些行为，更快速有效的解决问题。一个时代的来临，至少应该具备三个条件：第一是时代背景；第二是消费者或者民众的需求；第三是核心理念或核心技术的出现，如果没有技术支持，没有大规模的践行，一个时代也不可能来临。前两个条件满足的情况下，场景化技术促成“场景化学习”时代的到来。场景化学习作为新的理论和趋势都是有先行者的，他们在实践中不断摸索完善。国际上已经有大量企业在用这个理念实践，其中不乏世界500强。而中国在场景化学习的探索中也在逐步积累中。每位学习从业者都需要在这浮躁的时代中，静心思考未来的方向。场景化学习是不二选择。 t作者公司：仁脉顾问TRAINING培训辅导 走出去！中国国际人才的语言战略江宥蓁/文在中国政府的第12个五年计划中，贵公司的国际人才语言战略是否实施到位？全球化的跨国企业，不论是总部位于中国的企业、国有企业，或是分布于该区域的企业，正在人才招聘和人才留用这场持续的人才大战中面临严峻挑战。在人才管理流程中制定语言战略对身处中国市场的跨国企业而言势在必行。商务英语学习是招聘和留住人才的“法宝”，它包括能力、技巧、评估、测试、内容和*佳实践分享。提供英语语言和技能培养（并严格控制业务衡量）相当于对能够展现文化、成长和员工发展潜力的个人进行了一项投资，投资能够有效地帮助该组织吸引并留住更多新一代员工。对于正在向中国之外地区扩张的公司，这项投资的核心在于执行一个有利于扩张（沟通和文化） 的语言战略，帮助员工用共同的语言融入流程、训练和跨地区商业的交流、协作和运营。人力资源咨询公司Aon Hewitt（AON）在2011年进行的一项研究表明，从发达国家雇佣外国员工到中国工作的成本比雇佣本地员工多50%到200%。此外，据《China Daily》报道，正在学习英语的中国人超过3亿——几乎是该国总人口的四分之一。但技能缺乏仍将是一个持续的问题。瀚纳仕薪酬指南（Hays Salary Guide）组织的一项调查显示，几乎所有（95%）的受访者都认为，技能缺乏可能影响业务或部门的有效运营。语言战略发展：留住人才的关键在协助执行语言战略的企业项目中我们发现，除了公司的薪酬之外，“商务英语学习的机会”是新兴市场中有抱负、有理想的***以及主管们*希望获得的福利之一。这些高端人才明白，在全球经济中，“英语技能”是职业发展的重要关键—— 目前有超过3亿个中国人正在上英语课。这学习的动力，就来自他们不断力争上游、亟欲走出国际市场的决心。于是乎，如果企业能把“商务英语学习”加入企业的人才招募与培训计划中，企业将可以展示给员工一条通往领导层的现实可行的职业道路，这也是出类拔萃的企业员工期望从全球公司那里获得的学习机会与发展潜能。语言战略必须：定制化 + 行业化不论是国营企业或是民营企业，在与其他竞争厂商剑拔弩张，或与合作渠道携手未来的当下，企业谈判、合同探讨、或是技术移转的运营，都必须使用一个共同的沟通平台——“行话”来进行。会说行话，就多多少少证明来者是一路人，是有相同行业活动经验的行家。如果我们用听的都能辨识出对方的专业程度，那么在企业派出国的管理人才培训计划中，“跨文化沟通”的技巧、“行业术语” 以及当地风俗民情等都必须考虑其中。具体言之，语言战略首重沟通之效应与效度， 在培训的计划里，就应该加入个别定制化的需求与行业专业的训练内容。战略沟通：发掘潜能现在的优质企业希望培养人才，并发掘他们的潜能。然而，企业在施行发展计划时都应当确保完全理解人才管理战略的主轴以及其生命周期，并根据与企业目标相匹配的地区性*佳实践和行业*佳实践展开讨论、制定原则，共享跨国企业的行业标准和地区标准。巧妙之处在于，培训的服务、优质内容和产品推动性能满足学习者，也就是员工与人才的需求，让他们能随时随地学习，同时在布署语言战略时，能够把商务目标和评估作为学习成果的展现。业务成果才是语言战略的成功GlobalEnglish多年来应企业客户需求，在中国市场运用全方位的服务体系，包括英语课堂学习、在线学习以及我们的“混合式教学”（与真人教练在线互动，获得即时反馈）等不同方式。为满足业务的需要，1对1、1对少数几人、以及1对多人等服务通过特定的技能课堂、虚拟小组和定制方法为企业组织内特定的人才提供即时在岗培训。在协助客户拟定语言战略时，我们时常建议客户考虑以下因素：不用测试的结果来衡量成功，而是将显著的业务成果与生产力的提升纳入考虑范畴；学习方法灵活而能满足员工的学习需求（即随时随地），让企业用适合员工岗位的方式使用英语；使用英语逐一粉碎企业业务中的障碍，防止它们造成更大的负面影响；清楚地了解行业和地域标准，确保衡量和评估方法能够满足业务目标。而语言战略成功的关键有赖于：根据全球人才技能差距确定人力资本战略投资；根据人们的学习方式调整学习方法；衡量它对业务的影响，而非花在学习上的时间。下面我分享一些语言战略的施行绩效，由这些客户的证言中，来验证战略的成功要素。“采用GlobalEnglish之后，75%的IT技术服务公司每周节省至少2.4小时。”—— 来源：培生英语企业解决方案对IT技术服务公司用户进行的调查“75%的员工有提高英语水平的需求。只有18%的员工觉得自己的英语技能可以胜任现在的工作。” —— 来源：对亚洲11位培英客户的调查“快速理解英文文档和商务信件，积极参与国际英语培训，用英语进行管理讨论。”—— 来源： 某全球大型饮料公司生产线经理，英国金融时报报导“GlobalEnglish提供了与员工日常工作息息相关的大量信息。它确实可以被称为商务语言培训， 因为员工可以把所学到的知识直接轻松地应用到工作中。” —— 来源：某全球大型化工企业人力资源总监由上述的分享中，我们可以很快截取各企业的战略诀窍。走出去！您准备好了吗？ t作者公司：GlobalEnglish 培英TEAM 团队建设巧妙利用不同团队间文化差异的4种方式如何管理全球化团队中的冲突Curtis D. Curry/文 Stephen Lee/译在我和每个新团队合作之初，我总喜欢问这么一个问题，“一个成员高度多样化和一个成员大多相似的团队，哪个会更加**？”所有的团队的第一反应通常都是成员高度多样化的团队。但是真正的答案可能会让你惊讶……团队多样化的问题研究表明，成员高度多样化的团队和全球化的团队都会为企业带来许多好处，例如，为产品开发和提供的服务加入更多的创新精神，提供更有新意的解决方案，降低人云亦云的可能性，甚至能够显著提高财务绩效。然而，研究也发现，团队多样性同时也会大大增加成员间发生冲突的可能性。而这些冲突会降低绩效表现，甚至在严重的情况下会导致团队运转失常。因此，一个企业如果想从团队多样性中获益，它的全球团队就必须知道如何成功地管理冲突。企业的应对措施企业可以通过以下若干方式，将团队多样性的优势*大化，同时*大程度地降低人员关系冲突带来的破坏性影响：创造一种真正尊重差异的企业文化。企业有几种方式来表明他们对文化间差异的支持态度。其中*明显的一种方式是通过雇用和留用员工来增加团队多样性，并通过设计和使用内部系统来管理工作中的差异，包括年龄、种族、宗教、性别等等。但这仅仅是一个重要的开端。对于那些员工遍布全球、有大量国际化运营需求的组织来说，应对文化差异时的态度必须谨慎：看待年龄和种族问题时必须要站在不同国家文化的立场上。在某一国家行而有效的多样化培训，放到另一个有不同历史、政治制度和文化的国家中很可能效果欠佳。组织必须帮助个人和团队了解多样化团队的重要性，以及如何利用多样性来帮助团队制定更好的决策。一家真正尊重文化差异的全球化公司在选拨和培养*佳人才的时候不会在意这个人才来自哪里。以高露洁公司为例，该公司一贯致力于培养那些能够创造包容工作环境的***，另外他们在全球范围内为其员工提供领导力技能培训。高露洁的***可以在一个国家开始其职业生涯，在美国管理运营一段时间后，负责一个区域的运营管理。另一种尊重差异的企业文化是帮助团队和个人充分了解文化间差异，以便在工作中有效地对接。我们在与许多行业（包括食品、高科技、制造和制药）全球化团队合作时，使用了HBDI全脑优势思维模型来帮助团队了解并利用差异。全脑优势思维模型一种是心理测量工具，它能从认知层面上系统性地帮助团队和个人了解自身思维方式上的区别。全脑优势思维评估报告能够帮助团队迅速了解和发现如何利用这些思维上的差异来加强团队的表现。确立一套组建全球化团队的程序，并制定章程规范团队方针。企业需要确立一套程序来规定新团队的建立，或是确保现有团队的工作绩效能维持在较高水平。公司层面的负责人必须确保所有项目团队具有相应的章程来规范项目的责任人和整体目标，并详细阐述项目的范围。另外，制定项目章程还有可能帮助团队提升其整体表现。有了项目章程，团队的***和成员们就可以围绕章程来设定具体的项目目标与任务，为整个团队创造共同的愿景和使命。这会为团队提供一个良好的氛围，帮助成员们建立彼此间的信任。而这种信任将是项目完成的基石。除了明确角色和职责，章程中还应该对如何解决问题、制定决策、相互沟通、维护责任和解决冲突这些情况做出规定。对于虚拟的全球化团队，章程还应说明团队成员间的沟通方式，确定用于沟通的技术，以及团队联络的频率。在理想状态下，企业应委任经过培训的推动者以面对面团队会议的方式与团队一起制定并通过章程。*佳实践研究表明，面对面的互动比使用虚拟技术更容易帮助团队建立彼此间的信任。而让所有团队成员参与到章程的制定过程之中可以让成员们更容易接受其内容。一套能够体现相同价值观的章程可以从制度上解决冲突问题。提供跨文化沟通能力的培训。全球化团队的成员应该善于和来自不同文化背景的人交流。2015 年由美国i4cp智库、美国管理协会（AMA）和《培训》杂志联合发起的全球领导力发展的调查研究表明，只有一半的受访企业将发展全球化***视为其首要任务，而只有不到一半的调查对象认为他们了解全球化业务实践中的地区差异，或是有能力和来自不同文化背景的非工作团队成员建立良好的个人关系。企业需要提供这方面的培训来帮助员工了解和重视文化之间的差异。培训中应介绍文化因素对制定决策、解决问题、团队合作和冲突处理造成的影响。其目的是要帮助成员们发现并探讨如何弥合团队中存在的文化差异。目前在世界上存在超过20000种不同的文化，因此我建议在使用通用文化策略的基础上，针对团队成员的特定文化进行深入剖析。通过反馈工具、练习、视频案例和机会实践的研究，跨文化管理研究所倡导使用一个四步式的发现学习方法来实现这一点：了解自我（个性/思维模式/文化）了解自身文化的核心文化概念（如，高/低语境、权力差距、交流距离、面部表情）运用文化概念理解各文化间的异同培养跨文化技能，并将这些知识用于团队工作中为团队和个人提供冲突管理培训。对于任何团队来说，解决冲突都并非易事，尤其是对于高度多样化的全球化团队更是具有挑战性。和不同的语言和文化、不同时区的同事共同工作，缺乏常规性的面对面交流，以及严重依赖像视频会议和电子邮件这样的技术，都为全球化团队增添了额外挑战。冲突管理是全球化团队成员培训的重要一环。 Craig Runde和Tim Flanagan开发了一种方法来帮助团队成员了解冲突形成的原因，评估每个成员对冲突的反应，及教导成员如何能在冲突出现时冷静下来，与冲突对象进行积极的、有建设性的沟通。冲突动态剖析（CDP）是一种用于帮助团队成员在冲突情况下评估自身行为，*大程度地减少恶意行为、增加善意行为的工具。CDP还可以帮助人们发现那些能够触发他们强烈情绪反应的敏感点。Flanagan指出，“一个人的敏感点依赖于其对情况或行为的判断，所以我们有必要清楚了解自身敏感点，并在出现冲突时采取有效措施去管理它们。”除了知悉敏感点外，人们还需要认识到，各个文化在对待冲突的方式上存在着差异性。因此你需要知道自己应对冲突的方式是否能被特定的文化所接受。特定文化对于言语的直接性（高/低语境）、个人主义/集体主义、权力差距甚至面部表情的可接受程度都会影响其对待和解决冲突的方式。简而言之，通过培养全球化团队尊重文化差异的理念，帮助他们制定团队章程，并提供冲突管理和跨文化沟通能力的培训，企业有能力提升其全球化团队的绩效表现。 tTEAM 团队建设随着越来越多的企业开始使用开放式的办公环境来替代传统的隔间设计， 他们需要一个不会影响员工表现或造成员工离职的办公室配置方案。拆掉那堵墙？Thomas Hill/文 Stephen Lee/译有些员工不介意他们的工作环境有些噪杂，或是有些热心的同事跑过来帮助他们完成手头上的工作，甚至有些人还相当喜欢这种氛围。“科技进步带来了社交方式的变化，促进了一个个社交圈的形成。这也让我们更加意识到互联和合作的重要性， 但是那些办公室的隔断墙会阻碍这一切的发展”， Switch and Shift公司的创始人之一兼**执行官Shawn Murphy这样谈到。然而，对于另一些员工来说，开放的办公环境只会让他们无法集中精力，降低他们的工作表现。2013年的一项研究发现，事实上，有接近一半在开放办公环境下工作的受访者认为他们在工作时受到了来自声音上的干扰，有30%的受访者认为受到了视觉上的干扰，这两者都会让他们更容易在工作时分心。《华盛顿邮报》的报告指出，有70%的公司在一定程度上采用了开放式的办公空间。而一项来自企业不动产协会（CoreNet）的调查发现，员工的个人空间从2010年的225平方英尺（约21平方米） 缩减到了2017年的100平方英尺（约9平方米）。在这种情况下，企业需要一个不会影响员工表现或造成员工离职的办公室配置方案。内向的人与外向的人想要判断开放式办公对工作效率的影响，首先需要了解内向的人与外向的人分别是如何看待开放式办公的。事实上，开放式办公对这两种性格的人都有好处，虽然乍一想可能并非如此。“对于性格外向的人来说，在开放的办公室里办公意味着他们的周围充斥着人和各种刺激源，这会让他们感到兴奋，为他们提供更多动力。而对于性格内向的人， 他们则需要被迫与他人互动，不能蜷缩在自己的角落中，这会帮助他们产生更多的突发奇想”，杜克大学富卡商学院的副教授Dorie Clark解释说。说完了正面作用，让我们再看看开放式办公对员工们造成的负面影响。“对于那些性格外向的人来说，开放式办公的缺点在于有过多的刺激，这会让他们无法静下心来，专注于他们所需要完成的重要工作”，Clark说，“如果你的公司使用了开放的办公环境，你必须知道什么样的员工能够在这样的环境下发挥出上佳的表现。”Menlo Innovations公司的**执行官Richard Sheridan认为，面试能够为了解一名求职者是否适合开放式的办公环境提供很好的机会。Menlo Innovations公司的三段式招聘方法，有助于确定求职者的工作方式，判断他们能否适应开放式的办公环境：阶段1：将求职者分组，每组*多50人，测试他们的软技能。在测试时，面试官会给出一个基本的任务，求职者需要两人一组共同解决问题，面试官会观察求职者在合作时是否能够顺利的交流。在这一阶段，任务会重复三次，每次求职者需要更换其合作伙伴。阶段2：在一天的时间中，求职者会在上午和下午分别配合不同的员工完成任务。阶段3：面试的*后一步为期三周，每周40小时。在此期间，候选者需要与一名来自其相同领域的公员工一起工作（例如，两名程序员）。    Sheridan认为，之所以他们公司的新老员工能够非常适应开放式办公，完全得益于这种持续不断的适应过程。“我们不会给你一两天时间来了解我们的工作方式，你必须在进到办公室的第一分钟就融入我们的系统。办公环境是由整个团队决定的， 将办公桌并在一起是他们做出的选择。”Sheridan 说。Sheridan还补充说，“在这里，所有人都是组对工作的，两个人在一台电脑上为了同一个任务而工作。因为利用这种合作方式，即使是处在开放的环境中，我们还是可以把注意力集中在工作或伙伴身上。这就像是在嘈杂的咖啡馆里，我们不会受到噪音的影响。”按需而行然而对于那些你需要，但是却并不十分接受开放式环境的应聘者，你依然可以为他们提供其他的办公环境。Clark说，“我认为能否适应办公环境不应该是你是否雇佣他们的决定因素。这就好像你只只有六英尺高。公司应该做的是雇佣*能干的人， 然后去适应他们的工作方式，而不该本末倒置。如果有人讨厌开放式办公室，那么就允许他们远程办公，或是不必每天都来办公室工作。”《华盛顿邮报》发现，为了平衡员工的个人注意力和团队协作的优势，可以对纯粹的开放式办公室设计进行改造。在一些办公室设计方案中，有百分之五的办公区间被设计成了隔音工作室。其他减少干扰的方法例如你可以将Steelcase办公舱（一种具有可调节的书桌和座椅）放置在办公区域的边缘位置，就像大学图书馆那样的设计。为员工们制定统一的行为模式可以帮助他们了解彼此的工作方式，保持注意力的集中。“比如你可以通过一种行为（例如，戴着耳机）向其他人释放信号，表明你正在集中注意力，需要他们的暂时回避，以便完成你*重要的工作”，Clark说，“当然，为人们提供进行私人会议或私人电话的‘喘息空间’也很重要。因为没有任何人，即便是*外向的人，会希望每时每刻都生活在公众视野之内。”雇佣身高不超过5英尺11英寸的员工，因为办公室 t站在大咖的肩膀上站得更高，才能看得更远****个人力资源生态圈美培汇圆您一个职业发展梦共同圆梦即日起至6月30日只需￥300二重 即可购买个人会员包惊喜 并可获赠500积分* 积分可用于兑换Online Learning Conference视频或50门微课更多国内外优秀案例、经验分享一重惊喜扫码关注“美培汇”更多大咖分享、实战干货等您发现移动式学习 碎片化，无国界美国培训杂志原版刊物 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杭州站10月20日美国培训杂志年会暨HR服务展（上海）11月24日2018HR氧吧个人职业发展系列沙龙11月10日2017 Online Learning Conference 将于2017年9 月25日-27日在美国举行。更多活动详情，欢迎来电垂询！ Tel: 86 21 60492061美培汇扫描上方二维码获得更多学习发展资讯联系我们： Leadin Group 021-60492061www.leadin-group.comwww.trainingconference.com.cn