助力人才成长，成就组织发展分享人：王天虹，默林娱乐集团新发展业务亚太区人力资源总监（本文根据王天虹女士在2018美国培训杂志年会上的演讲整理。）在瞬息万变的社会中，我们都希望我们的公司基业常青、茁壮发展，其实所有的事情都是靠人做的，我们怎么去做人员的成长发展，虽然人员的成长发展只是组织的一部分。人才的成长首先我们会从这几句话开始，竞争中成长，学习中成长，认同中成长，压力下成长。大家可以想想，在各自的公司中、在各自的岗位上，或多或少都会有这种的体会。我会从这四个点出发，举一些实际的案例。1. 竞争中成长第一点，我们公司全球的空缺岗位都会向全球发布。内部空缺的职位每周都有更新，具体到每个场馆，然后HR会发布给员工，为了避免一线员工看不到的情况，信息都会放到公告板，第一、第二周我们是希望内部员工能工申请，全球范围内都可以申请，两周以后所有空缺的岗位内部、外部就会同步。第二点，职业成长路径，我想每个公司应该都会做这个动作。默林是做场馆经营的，我们有营运团队，假设一个场馆一共有50人，那么营运团队差不多在30人左右，所以对营运团队的发展路径必须要有很清晰的设定。我们会有晋升的表，同时也有竞争性的成长。大家都知道企业的组织结构是金字塔型的，越往上职位就越少，那晋升的过程中，就一定会有几位同事跟你做竞争了。在我们的晋升路径图中，很清楚地标出我目前的职级是什么样的，要通过哪些测试才可以走到下一个职级上。2. 学习中成长学习中成长，我相信各位不论是分管某个职能的负责人，抑或是什么都负责的，都能认同学习和成长是必不可少的部分。资金充裕的企业，可以请人进来讲或者送员工出去学习，资金不那么充裕的企业也能组织不少内部的学习。我会分享一个典型案例，学习中成长在我们企业的案例，同时也会分享一点关于学习的70-20-10理论。这个项目通俗的说就是管培生项目，默林的管培生项目挑战非常得大。首先，我们为什么会有这个项目，首先是为了满足业务高速增长这一需求。由于我们现在的亚太业务才占全球业务的百分之十几，所以我们亚太地区肯定是发展的重中之重，尤其是中国地区。该项目中会有几点亮点，第一，这是业务发展的需要；第二，这些管培生是非常聪明的；第三，管培生会在全球范围内的场馆轮岗，两年时间内会轮换到四个工作场所，全球所有的场馆都可以基于自己培训发展需求做双向选择；第四，在两年内要成长为一个年轻的负责人，要带团队，要对一个场馆的业绩负责。对于这些年轻人的培养来说，挑战的点在于两个，第一，两年内就要成长为一个能够带领团队的负责人；第二，经常要出差，这个挑战非常大。管培生通过两年的锻炼，能获得非常全面的能力以及全局的思考力，因为会经历不同的业务单元，不同的国家和场馆。我们一直谈成长、谈发展，那么讲到发展到底会带来什么。首先这对组织来说是非常重要的；这对员工认同和保留员工是非常关键的因素；是个体和直线经理的责任；我们的公司是充满发展的机会的。我们要把这些概念传递给我们的员工。其实变化也是一种发展，现在世界上**不变的就是变化，而且变化德越来越快。除了管培生项目以外，我们还有其他员工的培训，包括自身的成长和发展，这里就有一个70-20-10的概念，特别规范的学习只占20%，更多的是来自于经验、同事等。3. 认同中成长认同中成长，侧重点在组织文化上。因为默林是娱乐公司，是给客户和客人带来欢乐的，那么员工自己首先就要发自内心的快乐。这是我们公司的文化，我们一直传播这种文化，作为直线经理也一直身体力行。你在考虑公司的工作和业务的时候，都要用一种Fun的方式。如果员工认同这个组织的话，就更会用组织的要求去理解业务，就可以达到更好的结果。当你认同了，你就会心甘情愿地做，有结果以后就会被鼓舞，会做得更好，这是一种正向循环。我们公司的敬业度模型包括三个方面：对员工来说是一个很棒的工作场所，对客人来说是一个很好玩的地方，对员工来说是一个出业绩的地方。4. 压力下成长压力下成长，除了刚才提到的管培生的例子外，还有一些其它的案例。比如说，我们在北京有一个杜莎，接着要开一个乐高中心，我们就会让杜莎的总经理也负责乐高中心，你既是这个公司的总经理，又是那个公司的总经理，对他来说就是一种成长，如何在城市里把营销资源、市场资源、品牌资源整合好，如何处理工作量等等。总结我们不可以非常孤立地看人才发展，一定要把人才成长和组织发展结合起来。人才发展一定是服务于组织发展的，在组织发展中会有组织文化、组织系统和组织机制。组织发展包含组织适应外部市场的变化，以及释放内部员工的潜能，才可以建设一个健康的、可持续性发展的组织。

VUCA时代高绩效团队领导力分享人：冯艳恒天然集团大中华区人力资源副总裁（本文根据冯艳女士在2020年3月27日美国培训杂志在线人才管理峰会上的演讲整理。）这次疫情，让我们充分体会到了VUCA是多么错综复杂。记得在疫情初期，有人用模型预测了中国会有多少的感染者，然而迄今为止，确认病例远远低于当初的预测。＊主要的是出现了一个至关重要的变量，那就是全国人民同心同德，居家隔离，这颠覆了之前的预测。疫情初期的HR同仁们，面对时不时颁布的政策，面对到处寻找口罩购买途径的困难，有人焦虑地感叹做不来HR了。而到疫情中后期，又面对复工复产等种种挑战，这个VUCA确实难之又难。这个难之又难中有很多团队爆发出强大的正能量和战斗力，在业务运营、团队凝聚力、社会责任等方面表现出高绩效。阶段性的反思，有四个字是非常好的总结，那就是“共克时艰”。这是个集体力量、集体智慧的迸发，直面变化莫测、错综复杂的动态挑战，共同打赢这场难之又难的空间战。中国HR们在生活即将恢复的今天，让我们来反思一下在今后不断涌现的VUCA情境中，培养怎样的领导力，才能领导团队高绩效表现。打造“交响团式”管理团队德勤的2018年人才报告显示，高达85%的受访者认为打造交响乐式高管团队是非常重要的，而且将其视为当今企业面临的＊紧迫的人力资本问题。把高绩效团队的状态比喻成交响乐队，这里面有两层意思。首先是角色构成。战略好比乐谱，企业的CEO好像乐队指挥，不同团队就像不同乐器，每个领导团队成员就像＊＊乐手。其次是互动模式。在这一模式中，＊＊乐手们不仅领导自己责任所在的乐器领域，还要和其他乐器＊＊＊展开合作，影响并激励整个团队。大家追求的不只是自己演奏片段的动听，而是合作一曲的和谐。与其相似，企业变得更加以团队为中心，更加网络化和敏捷化，＊高领导层也必须做出改变，为了在当前不断变化的商业环境下前进，并应对跨领域的挑战，公司的高层＊＊＊必须共同行事。未来公司的＊高领导不应该是一个人，而是一个核心＊＊＊组成的团队。这对企业在选拔＊＊＊和发展领导力上提出VUCA时代的新要求：一是从选拔单兵力量强悍的个体＊＊＊转向搭配领导班子；二是从发展个体领导力转向增进团队黏性，发展群体性的领导力。交响团式的高绩效团队有哪些特征？一、是有意义的团队使命。研究发现，有共同使命连接的团队拥有不凡的表现，我们知道我们为什么是一个团队，并且有每个人都能致力实现的清晰有意义的目标追求，对工作赋予超于工作本身的意义。二、是清晰的目标和角色。在不同团队中，团队成员间的相互依赖性是有所差异的，依赖性越高，清晰的目标和角色所带来的益处就越多，团队中的重复劳动会减少，生产力由此提高。三、是值得信赖的工作方式。我们知道如何在一起工作，如何建立价值观，如何做决定，以及如何庆祝成功，这是关于一个团队中的“心理安全”的问题，其核心在信任。四、是团队多元化。有数以千计的研究证明了多样性对团队的益处，如果团队能更加多元化，那么它就能够在问题解决、沟通，利益相关者和客户关系、批判性思维和学习当中都能够得到提升。五、是积极的关系和声誉。我们知道我们的客户和利益相关者是谁，维持积极的关系并确保客户不缺席我们的决策。团队的口碑很重要，它影响我们，对我们的工作进程产生或积极或消极的影响。＊＊的管理大师德鲁克认为：在过去的工业社会之前，传统商人的目的就是实现利润＊大化，传统商人的本质就是能为外界经济变化做出快速准确的判断和反应，从而把握交易时机，也就是说商人就是交易者。但企业不同，现在企业＊＊不是被动接受外界信号的交易者。德鲁克指出企业的根本目标有且只有一个：就是创造客户。企业在行业中的竞争优势有两种：一个是永恒优势，是企业能够区别于竞争对手的产品和服务，例如对于我们恒天然中国，它的永恒优势是源自新西兰的高品质奶源和产品；二是瞬间优势，是在紧急关头灵活应变而不影响全局的改变。企业的使命是它永恒优势的根基，使命定义了组织存在的理由，也是评估组织策略、行为的试金石，就好比医生的使命是救死扶伤一样。企业或＊＊＊要进行目标管理，即如何把企业中每个个体的努力都凝聚到企业的共同目标上，就如同在球队里面，得分＊高的球员可能是＊耀眼的人，但他们和其他人都知道，他们需要队友的助攻，只有通过合作，优秀的精英才能赢得团队的成功。发展第二曲线企业的根本目标是创造客户，这在本质上是长期思维。如何让企业继续存在、更好的存在，基业长青，因此我们要发展第二曲线，即S曲线，同时拥有永恒优势和瞬间优势。那些能够基业长青的企业很好地利用了第二曲线，获得了持续增长。S曲线就像一个平躺的英文字母“S”，S曲线代表的是一种发展规律：试错、攀升、高峰、低谷。任何产品的生命周期都是服从这种规律的，且可以保持第一曲线的发展，但是为了能够更长久的发展，第一曲线就需要不断地开发成第二曲线。对于如何建立一个＊＊的团队，关键因素不是拥有更多的优秀人才和更好的技能，也不是为他们提供奖励，而是他们的成员从心理产生安全感，彼此之间非常信任。同时研究小组还总结出了两个关键性行为：一是团队中的每个人都有均等的发言机会；二是他们都有很高的社会敏感度，能解读对方的想法和感受，有较高的同理心。这样的氛围让团队做任何项目时，大家都愿意去表达自己的想法，集思广益，相互合作。这个给我们的启示是要给员工足够的心理安全感，建立起共同的信任感，这是团队走向成功的关键。多元思考除了自身从不同的角度处理和思考问题之外，更多的是凝聚多元化的团队，包括来自不同背景，有着不同信仰，不同的人种等等。人的本质是偏好和自己一样的人共处共事的，除了各自的教育背景和自己所处的环境之外，更多的其实是由我们大脑思维模式来决定的。这里分享一个全脑思维的概念，我们大脑除了分成左右脑的思维模式以外，还有具体的偏好象限。有些人偏好理性思维，有些人更关心人，有些人总是先看细节，有些人则是天马行空一个接一个的想法。人们更愿意和自己相同的人一起共事和生活，很大程度上是由原先的脑思维来影响的。那为什么要使得团队具有多样性？多元化能带来怎样的好处？组织行为科学家、心理学家和经济学家在经过数十年的研究显示：多元化的积极影响在于信息的多样性，多元化的团队更具有创新意识，能更好地解决复杂和非常规性的问题。对于塑造积极的关系和声誉，我们需要做好利益相关者的分析，利用利益相关者对业务的影响和共同利益的大小进行评估，四个象限是不同程度的利益相关者。无论是对内还是对外，我们都会要考虑这件事是为了谁的问题，从而能在寻找利益和影响之间来判断相关者的利益，根据不同的需求来判断不同的应对。总结了高绩效团队的特征之后，我想谈谈领导力的几个演进，马云曾经说过一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在了明天晚上，看不到后天的太阳。”因此你能不能活过残酷的明天去拥抱未来，这很重要。自我颠覆型＊＊＊VS服务型＊＊＊从全球来看，大部分的投资者认为他们投资企业正面临颠覆性的挑战而不是简单的转型挑战，现在我们所处的就是这样一个颠覆性的时代，我们需要更新型的领导力，那就是自我颠覆型领导力。第一项能力是预知，预测未来组织会发生什么样的挑战，能不能识别机会，在预知这个维度，需要＊＊＊和领导团队经常去假设三五年后的企业发展，而且要站在国家甚至是全球的视角来看待企业。第二项能力是驱动，大家不得不需要破除旧有习惯或模式，去探索未知领域的时候，＊＊＊能够充分激励员工，帮助大家在不断颠覆中保持乐观和积极的心态。第三项能力是加速，能够灵活地去管理知识流，获得理想的商业预期，能够通过迭代，不断加速落实，并将创意商业化。还有加速学习，企业家越来越缺少耐心，因为商场环境变化太快。第四项能力是合作，合作的一个基础是对话，真正激发团队的不同想法，形成共识，找到一种新方向。自我颠覆型的＊＊＊能够整合可用的资源，合作伙伴之间形成自愿的相互依存的关系，打造并领导一个非层级式的分布式组织。＊后，信任是基础，要整合多元价值观，保证员工为共同的组织目标而努力，同时帮助员工共同成长，实现他们的价值。现在的世界变化那么快，我们对领导力的要求发生着本质的区别。服务型领导和其他的＊＊＊＊大的区别是他们关注的是服务，是他人的需求是否得到满足。非凡＊＊＊的成功是通过先壮大他的团队获得的。服务型领导需要有自我认知，即我能为员工做什么，会倾听和理解员工真正需要什么，是倒置金字塔。就像我们在盒马日日鲜项目中，给予敏捷小组充分授权和赋能那样。领导团队则是在倒置金字塔的底部，责任依旧落在＊＊＊身上，对敏捷小组按需提供服务型的支持、培养和教练，利用＊＊＊的经验培养成员学习的信心和意识，同时给予指导和鼓励。服务型领导关心的是未来，不仅仅是为今天的团队服务，也有义务为整个团队和组织做好未来的准备。服务型领导将员工视为一个完整的人，而不是每周出现40小时的下属，这样才能进行深层交流，驱动内在并建立紧密的纽带。在VUCA时代，＊＊＊不必是专家，但应该是整合大师。当今＊＊＊经营一个企业所需要的知识和能力实在太多，如果＊＊＊和领导团队无法独立掌握所有要素的时候就不应该做加法，而应该学会做减法，让正确的人做正确的事，把组织发展所需要的资源整合起来，尤其是人才整合。出色的＊＊＊需要具备整合思维，即摆脱二元对立，将二元进行很好的整合：一、是真相的相对性，看似互相冲突的主张有可能都是对的；二、是冲突的建设性，冲突是实践的常态，而且有冲突不一定是坏事，冲突的本质其实是差异，世界正是由差异组成。如果能够创造性地利用差异，冲突可能变成好事；三、是行动的适宜性，尽管冲突的主张各有道理，但在特定情况下，有的时候必须选择其中之一；四、是双赢的优先性，＊佳的解决方案不是选择对立双方的其中之一来行动，而是创造一个双赢的方案，把看似对立的各方都整合在其中。2020年的开局给我们上了生动的一课，这不是一个人的战斗，在VUCA成为新常态的今天，时代正在呼唤着高绩效团队领导力。想要走得快，独步前行；想要走得远，结伴同行，让我们在无序混沌中坚定地结伴同行，获得先机和成功。VUCA时代的高绩效团队必须勇于直面这个挑战。一是未雨绸缪，尽早做规划，在公司成长和发展＊好的时候做变革；二是管理层引入更多的年轻人，充分授权，让他们独立且不受干扰地探索新方向，并且在探索新方向时也不要立刻放弃原来的产品。

HR在变革管理中的作用分享人：浦晨皓前伊莱克斯北亚区人力资源总监（本文根据浦晨皓先生在2020年3月27日美国培训杂志在线人才管理峰会上的演讲整理。）今天我演讲的话题是《HR在变革管理中的作用》，我相信在座的所有人都经历过变革，不管是大的变革还是小的变革，比如战略转型、兼并收购、文化整合或者是领导力发展。当你经历过这些变革的时候，我们会发现变革的几个特点。第一个特点是从一种状态到未来的另一种状态；第二个特点是需要有清晰的战略；第三个特点是它必须要有一个成功的结果，而且这个结果必须是持续性的。在这过程中HR扮演的角色是一个变革推动者，所以今天我就从三个维度来跟大家分享：第一个维度是为什么HR是变革推动者；第二个维度是推动什么；第三个维度是怎么推动。01PARTHR为什么是变革的推动者我想从两个理论跟大家分享：第一个理论是从HR的职责角度。如果说我们把HR的职责通过坐标轴来展示的话，你就会发现纵坐标显示的是长期战略性关注，另外一边是短期战略性关注；横坐标的一边是流程/体系，另一边是人员。我们很容易就可以得出四个象限HR的职责，第一象限是转型与变革管理，当我们推动企业的变革时，同时关注人的变革，从而达到长期性战略目标，这就是一场真正的变革管理，所以HR为什么是变革的推动者，是我们职责的需求。第二个理论是组织的需求。通常来讲组织的需求有四个层次，从＊高到＊低分别是业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。什么叫业务需求？比如我们必须达到20%的增长，要提高生产效率，要降低业务成本。什么叫绩效需求？就是我们要达成业务需求必须采取的步骤或措施。不管是业务需求还是绩效需求，这两者都是反映了我们要达成的结果。工作环境需求指的是比如我们的架构、流程体系、绩效、文化等等，那么工作环境需求和能力需求它们反映的是我们达不成业务需求的根本原因，它们基本上是HR的职责。如果我们把这个理论用变革来形容的话，业务需求就是某一个变革项目，当变革不能顺利达成的话，其实就是因为我们工作环境需求和能力需求出了问题，所以从这个理论我们可以推断出HR必须是变革的推动者。02PARTHR推动什么如果你经历过各种变革的话，那你基本上会把变革的主要问题做一个罗列，不难发现变革的主要问题基本上来自于两大类：第一大类是战略的问题，显著问题是未来的战略不能跟变革的目标相匹配；第二大类是组织能力的问题，比如我们的知识不足、员工对变革的抵触、没有系统的规划、变革的沟通不到位等等，这都是反映组织能力的问题。有一个公式：企业成功的关键=正确的战略*合适的组织能力。不难看出，HR推动的就是组织能力。对于组织能力，它有一个扬三角的模型，分别是员工能力、员工思维模式、员工治理方式。员工能力是会不会的问题，员工的思维模式是愿不愿意的问题，员工治理方式是允不允许的问题。当员工有了一定的能力或者他愿意去做一件事，他必须在一个特定的框架下，才能够达成有效的结果。如果HR在任何的变革中要突破这样的组织能力，他必须要有几个基础。第一个基础是要清晰地认识当今的状态；第二个基础是必须要有强有力的领导力；第三个基础是有正确的战略指导；第四个基础是必须要有清楚的变革目标。在这四个基础之上，HR才可能有效地突破组织能力，从而达成长期的战略目标。03PARTHR怎么推动大家都了解变革的五步骤：找出问题、辨明差距、设计方法和确立计划、实行变革、反馈结果。HR在这六个步骤当中应该怎么做？ 找出问题 在这里我可以给大家找出问题的线索，我们从哪几个维度找出问题?第一个维度是员工能力；第二个维度是组织文化和个人情感；第三个维度是组织架构、激励体系、考核体系、流程工具、人才状况等等；第四个维度是外部因素：经济环境、行业趋势、竞争力、政府发挥等等。 找出差距、确立方案 我们一直在讲变革是从一种状态到另一种状态，对HR 来讲就是能够找出实现未来目标与当今状态的差距，从而确立有效方案，换句话说必须把变革的业务战略转换成人力资源战略，并且付诸于实施。接下来我们就从三个维度来找差距：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。①文化：我们要找出文化方面的差距必须对文化进行评估，也就是我们说的员工思维模式。评估文化到底是评估什么，任何一个企业都有主流文化，当从一种状态变成未来另一种状态，首先要去判断主流文化/价值观的差距。②亚文化：基本上主流文化是至上而下的，比如说你是全球性的企业，全球任何一个国家都会实施的。亚文化有可能是本土文化，有可能是部门文化，是区别于主流文化的，所以如果要推动变革的话，必须清楚亚文化有哪些元素需要跟进的？③新文化元素：当变革来领的时候，我们应该想清楚什么样的新文化元素必须注入来推动变革，所以综上所述首先考虑的是评估什么样的文化元素。接下来就是要去判断、评估这些文化元素落地的有效性。推动文化的目的是令每个员工的行为按照公司既定的方向保持一致，那么如何来推动文化。很多人把推动文化看的是云里雾里，很高大上的，其实推动文化要用＊简单的方法去做。推动文化有两种方法：第一种方法是把文化的元素注入到每天的系统、政策、流程、活动当中。第二种方法就是实施闭环理论，即理解、感受和实践、总结。每个企业都有推动文化的手段，比如培训、沟通，但这只是一个理解的过程，所以你必须采取第二个步骤，设计一些项目、活动，让大家感受到为什么这样的价值观、行为在这个企业中是被鼓励的。即便组织的价值观跟个人的价值观相冲突，你也要让他们感受这个好处，因为只有员工感受到了，去实践了，他才有可能按照公司所规定的方向去做。＊后是总结，鼓励好的，惩罚不好的。当然这样的闭环并不能够一次性的让员工的行为真正改变，这个闭环必须是持续性地、周而复始。思维模式的第二部分是个人情感。面对这样的变革，很多人是抵触的，不管员工产生任何一种情绪，要认可一点，即这种情绪是正常的。不管是正面的还是负面的。任何人都会经历这样一个过程，从震惊、不信任、愤怒、自责到接受、迎合。所以对HR来讲必须针对不同的人群有不同的沟通方式，让他们从变革的困难当中解脱出来，真正地按照公司既定的方向走下去。接下来是能力。能力有三个部分：个人能力、团队能力和组织能力。团队能力是个人能力的叠加，注重的是团队之间的凝结力。组织能力指的是多个团队为了实现战略目标所产生的能力，它更加强调的是组织是否有超越对手的能力。这三者关系一定是从上至下，有了组织能力才会有团队能力，才会有个人能力。譬如，我们可能碰到的项目有可能是兼并的项目，有可能是业务流程重组的项目，有可能是技术和系统的项目，也有可能是新的业务模式的项目。首先要做的是明确＊终的战略目标是什么，以及要完成战略目标，在一个组织当中＊重要的组织能力有哪些？有可能是大客户战略合作，品牌提升能力，组织敏捷能力等等。当我们把主要的组织能力定义出来以后，就要考虑推动这些组织能力的改进是需要通过员工治理的方式，还是要通过员工的思维模式，还是要通过团队的能力方式。如果要通过能力的方式来解决的，我们必须定义清楚两种能力：核心能力和专业能力。当组织进行变革的时候，很关键的一点就是要找出核心的组织能力，从而推动出团队能力和个人能力的差距。当确定能力要求以后，必须确定有哪些重要岗位是促进变革成功的关键，同时对这些岗位的人员进行评估，确立＊终的人才方案。员工治理方式的评估通常是有几个维度：组织架构、流程、沟通、考核和激励等。我们举一个例子，当我们变革的时候，业务流程就要随之变化，首先要分析出需要改进的重点流程是什么，需要增加的核心流程有哪些。第二要评估流程的有效性，比如质量是否提高、成本是否下降、技能是否提高，同时我们也可以从另外一个维度去看流程是否赋能员工、激活组织。大家可能会问，这些业务流程跟HR有什么关系呢？当流程出现问题、导致运营效率不高的时候，背后的原因分别是什么？有可能是员工的知识技能、组织的职责不清、部门之间相互合作不佳、员工态度、激励体系等等问题。所以当我们运营体系出问题的时候，它背后的根本原因就是HR的问题。我们必须要熟悉业务流程，找出流程背后的真正原因，找出差距，从而制定出确切的人力资源解决方案。另外一个维度是沟通，沟通可以通过一个坐标图来看，纵向是影响力，横向是利益程度。哪些人属于利益程度＊大，影响力＊大的，哪些人属于利益程度＊小，影响力＊小的，＊终得出对这些人沟通采取哪些方式，有些人需要充分沟通，有些人是告知的过程，所以沟通在变革中是至关重要的。并不是说我们对所有人的沟通采取一致的方式，这种方式是不科学的，也不实际的。 执行和寻求反馈 当在执行，寻求反馈的过程中，必须以文化为基础，从组织、流程、人员、技术各个维度去看变革的行为是否符合长期战略目标，我们所找出的差距、计划是否能够得到有效的执行。当我们推动变革的时候，我们的成功经验来自于很多方面：建立基础，推荐＊适合变革的领导人，目标清晰明确，战略清晰，对员工充分授权、充分辅导、充分沟通，重视和宣传短期胜利，强调领导力。

OD如何助力HR转型分享人：冀红上海铁洋多式联运有限公司HRD（本文根据冀红女士在2020年11月25日美国培训杂志年会暨HR服务展的演讲整理。）我想问大家是什么吸引我来这里参会？为什么HR要转型？又是什么让HR想转型呢？我觉得每个人都可以问问自己。HR很多时候是职能性和事务性的，未来转型成功是什么样的不知道，我们一直在转型路上，除非变成业务伙伴和战略伙伴。我现在是OD顾问，OD确实帮助到我在传统的物流行业怎么从一个传统的HR转型来支持组织的发展。我们已经聚焦到了一个场景——组织，当我们说到组织的时候会想到什么呢？可能我们想到人员发展，会想到战略，会想到目标，还会想到计划等。那OD视角的组织是什么？是开放系统。什么是开放系统呢？在说这个问题之前，我想先问大家一个问题，大家可以问向自己，疫情让在座发生的一个影响是什么呢？这个影响会持续到现在还是一个改变，每个人想想疫情对我的影响，而且这个影响是一个改变还是什么呢？那我们继续再问，你这个改变对你身边的人或者环境有什么样的影响？你就是一个开放系统，因为疫情就是一个环境，对我的系统影响，我经由环境发生了改变，我的改变又去影响了我身边的环境，我就是一个开放系统。如果我们说组织是一个开放系统，组织里包含了多少系统呢？所有员工都是一个个体系统，员工之间人际系统，团队间的团队系统，组织是非常复杂的。HR真的要有观点，我们在做一件非常复杂的工作，因为我们在非常复杂的环境里，所以我们要发展的更复杂，只有我们更复杂才能hold住复杂。01混沌复杂环境下的组织应对这是我特别喜欢的一张图，就是环境的复杂性。我们看到环境的复杂性是有维度的，是有不同程度的。我们看到每个环境下的复杂不同实际上组织也会有应对。所谓的简单环境就是因果分明，当问题出现的时候我的解决办法也会浮现出来，或者会很快发现解决办法。我们＊常用的就是SOP，我们很多是留存化的，那个留存化就是说你别管了，问题出照着流程一定能拿到结果。当我们意识到我们有这样做，大概我们就知道在什么环境了。谁发展到了繁杂环境呢？因果是不明显的，可能是多因到多果，或者一个因多个果，这时候靠经验积累，靠着分析，有一句话是“一个行为做一万小时就会成为专家”。我们看一下竞争管理者靠什么竞争，是靠领域专家，我们就变成了管理岗位了。所以，在这个领域当中专家是很好帮到我们去解决问题。环境还继续在变化，环境为什么会变得越来越复杂。基于因素很多，比如说科技进步，比如说互联网就是科技一部分，比如说世界格局（中美贸易）都会让环境变得更加复杂，这个复杂就会造成因果完全不知道，我们不知道问题如何产生，实际上也不知道怎么解决。当在这个维度的时候，这时候组织能做的是什么呢？就是试探、试做，因为我完全不知道，完全陌生的领域，所以只能试。你们有没有听说互联网一个词“小步快跑”，小步就是不断尝试，不断找原形，不断往前推进，这是复杂环境下的情况。在混沌环境中很难得到，但是很“有幸”今年就碰到了。一个混沌的环境是什么呢？我们是“有幸”碰到的，就是疫情，这是突然发生的，谁也无法预料到来之前可以做到什么。我觉得非常多的企业本来发展是很好的，突然转向为为了生存而努力。很重要的是行动，眼下是什么赶紧行动，同时把环境中混沌部分越来越分解，模块化，把已经确定的经验跑起来，没有确定的转到复杂，然后是试探性，这里基本上更多是确定下的环境，确定因素比较多的。这边是我们说的不确定性、模糊、变化、复杂。我们评估一下企业正处于什么阶段呢，实际上我们很多企业这四个维度都包含了，只是比例的多少而已。那就说明了，这里头暗含了我们的HR侧重点和组织能力的侧重点，甚至说组织结构都不一样，还有对我们的业务leader挑战很大。我们在不同维度，业务呈现的领导力不一样的，所以业务需要不断进化，他们的意识，领导的意识要不断进化。我们要成为专家，只要成为专家就可以更有力的解决问题，到了左边遇到是＊＊＊＊的问题，所以带着旧有的专家模式反而对我们解决问题施一种障碍。环境已经变了，是＊＊＊＊的，但是拿着旧有模式去做应对，实际上是阻碍我们做的，这时候要让业务leader知道你可能要承认你不知道的。很多高管很难承认，他不是不懂装懂，他要承担责任，他的意识里面所有leader都是知道答案的，他觉得做的应该是如此，他认为有这个责任要给答案，这时候HR就很好了。如果我们知道这张大图，这不是一个人的问题，是所有人的课题，所以我们要一起去面对，这对HR是很重要的能力，你要hold住对话，共同感知这个环境。这里各位愿意去深究可以看到更多维度，如果我企业里面cover了这几个，这些背后都对应了环境复杂度不一样，也意味着我们的组织能力匹配吗？这些都是需要思考的。02HR需要添加的能力组织面临各种挑战，而我们的主战场，原有的能力是不足以做的，我们要做能力添加，我们能力添加在哪里体现呢？因为HR越来越不是后台支持，HR越来越走在前台成为业务伙伴去补业务的短板，组织有两个特别重要的事情，一个是组织要不断面对环境做调整，另外一个为了实现组织战略，我们要提升匹配的组织能力，否则这个战略就变成空头，很多战略没有实施是因为没有匹配的能力。我们HR是完全有自己的主战场，无论业务发生什么变化，只要战略变化，第一要想的就是基础能力，都值得我们继续想。我们学的那套人才核心能力、胜任力模型、盘点、绩效考核、人才培养怎么匹配新的战略都值得思考。我们回到业务闭环上，我们要看业务闭环上对应我们HR的主战场哪里。如果我们主战场方面的战略落地是＊容易做事情的地方，我们现在的业务要全方位，贴着业务闭环需要HR的能力呈现出来，所以在座各位都是HR的leader和HR的head。如果想让HR做转型就要简单梳理，你心中有组织的业务闭环这个大头吗？如果有，就对应每个闭环HR可以做什么。业务环境我们可能知道很少，但是可以做什么呢？可以hold住一个大场，让相关人在一起把环境扫描图拼齐全了，这时候就知道邀请什么样的人来参与。战略是高管做的，高管离我们的业务前线比较远，因为组织架构是金字塔式。我们完全可以邀请一线的人，特别一直不断思考的员工来到会场，我们hold住一个大场，为我们核心高管做战略制定时提供输入的数据。接着在战略上我们还可以做什么呢？继续hold住一个场，hold住一个务虚场（战略会议）。HR需要掌握新的能力，对目标拆解是比较重要的，我们不是内容专家，但是我们是流程专家，是过程专家，只要hold住这个高层创建一个战略，或者去生成我们的战略，战略生成了就到目标拆解，就hold住了核心业务层，怎么样分解目标，这里就会分成绩效指标，有可能是OKR、KPI。03OD及OD视角战略落地就是小伙伴＊了解的，现在在＊了解的地方不要做局部，而要做全局。所有的人才团体或者建立核心模型都是很重要的，需要我们站在一盘大棋看，每个KPI、人才盘点都需要战略需要。还有复盘评估，越是复杂的业务，越是不确定性的业务越需要复盘。有没有发现互联网公司一直在复盘，这就是“小步快跑”。为什么说到感知和涌现呢？当我们环境在这边特别复杂的时候，就意味着可能都没有时间扫描环境，这时候就是用感知，这也是我们说的对话式OD。我们扫描出整段结果时就要对话能力，对话能力要营造氛围，要有说故事的能力。我觉得说故事能力是特别重要的，是HR要能够辅导业务掌握的能力。如果你去感知不是以故事的形式出来你是听不懂的。我们HR话语权不强，怎样才能增强话语权呢？在OD的视野里面特别强调了，在一个组织里面什么是适合人的平衡是＊重要的呢？如果业务奔向事情，他们要拿结果竖标杆，我们要排兵布阵，要成为一个共同体，雌雄同体，这是未来HR的发展方向。很多人认为HR成长是从建信任开始，信任不是从关系来的，是从实力来的，我们能到现场找活干，下到基层找活干是懂了业务，懂了业务就可以听懂业务的话。还有一个特别重要的场景参加业务会议，参加业务会议很清楚不是内容专家，但是我们是过程专家，我们可以很清楚这个团队是怎么面对冲突的，这个团队如何在核心主题下开启对话的，他们都是主张还是探寻，当团队有冲突时怎么处理，你们都可以观察，这些都是我们收集的数据，收集数据如果你很话语权，跟业务建立很深的信任，现场就可以介入了。如果还没有，私下把数据反馈给我们业务leader，如果我们业务leader需要一个高效会议，他们就会觉得你的数据有说服力，也许下回碰到这种现象就会让你直接说，你背后的意图、假设是什么，或者说刚才看到的两个主张我们不一样，但是你们都没有去说，你们的冲突点有没有执念呢？我们千万不要自己生洞见，HR是＊好学的群体，在我们的组织当中没有哪一个部门比我们更好学了。因为我们有一个初心，我们要更强，要武装好自己才能回去更好地支持业务和组织。但是我们没有把学习东西快速回到组织中验证，慢慢我们越学多越成为专家了，越成为专家了我们其实跟业务走得越远，因为他可以感觉到你在修理他，你说得每一个字都在改变它。洞见是一起收集，然后生起洞见，这就叫做“我们的洞见”，而不是“我的洞见”，剩下的自然而然就会建立信任了，这时候就可以深入给业务工作了。这就是我们自己想到的HRBP成长飞轮，现在组织中也在支持HR转型。我们很有意愿去转型，但是转型的过程中并不是有意愿和非常努力就可以做到，还是有很多支持的添加，比如说OD起到了非常重要的作用，帮助我们带到更多视角，OD是帮助我们站在更高的维度，那是我们在宏观上看组织。HR早期特别愿意去学工具，但是到一定时候要学理论，因为理论是规律的提出，如果我们学了更多理论，我们才能把工具融会贯通，才会结合场景生出当下适合组织的工具，因为我们要搞各种主题的场，这些都是会议流程涉及的。我们HR有一个偏好，我们很容易被个体系统和人际系统所吸引，这个员工工作效率很高，但是他们的关系有点问题，所以我们要刻意把视野拿到关注团队。比如说会议的观察就是观察团体动力，观察系统要站在组织层面，这时候有新业务，就要问如果你来培训，来找业务leader，或者找新岗位，这时候就会问跟新的业务战略有什么关联。当我们招到新的岗位时，对我们原有组织成员有没有影响？有没有员工可以晋升或培养呢？如果没有做这个动作，空降来，对我们原有团队有没有影响？如果有影响如何把影响降到＊低？这就是组织层面和系统层面的介入，这样就会让我们的业务打开视角去思考。OD实践者，无论做什么，你依然可以用OD的视野去实践，所以在成长时，会有这些路径：OD初学者、OD技术人士（学工具）、OD专业人士（学理论）、OD大师级实践者（运用自我）。无论学什么工具，都不要忘记你就是＊好的工具。＊后我想说第一，组织越来越复杂了，我们服务的客户业务leader也越来越复杂了，所以HR自己要成为更复杂的人，你才能hold住复杂。第二，是时候不但要学习工具，还要学习理论。第三，不能从局部出发，要看整个业务链，要在一个业务闭环里面，每一环都有自己的角色，都有自己的战场。

成为业务离不开的赋能好伙伴分享人：Tracy Cai华金证券股份有限公司华金智荟学院院长（本文根据Tracy Cai在2020年11月25日美国培训杂志年会暨HR服务展的演讲整理。）老友Story Soft创始人冀鑫找我来美培汇做个分享，犹豫着作为非专业培训师能讲点儿什么？当时正跟业务领导聊天，被夸着刚为他们做完的一个业务赋能项目，还被邀请以后的业务一定要帮他们一起干，明年的计划现在帮他们做起来。我一兴奋，马上确定了跟大家分享的主题《成为业务离不开的赋能好伙伴》。小调查一下，在座既做HR又做培训的有哪些？仅做培训的呢？嗯，是少部分。但我要恭喜大家，虽说我们在企业中大多是妥妥的乙方，但正是这样，让我们都走在了真正纯粹的、充满挑战的为组织赋能的路上。在HR里做培训与我们这样的身份做是有差别的。从我二十多年HR到转为独立出来做培训的经历来看，有HR的身份做培训时，我们隐含的甲方身份让培训要好做很多。纯做培训之后，深深感受到如果你做的东西别人觉得没啥用，如果你不能为业务部门创造价值，你可以完全不用存在。这些年在一家民营背景的企业中看到培训的两种业态，第一种培训做得很专业很深，2000年的时候别人＊多叫培训中心，而它就设立了组织内部的领导力发展中心，有自己的拓展训练基地和教练，＊早引入野外拓展训练，广泛地开展领导力与员工素质训练。第二种业态出现在N年以后股东发生改变的时候，新股东裁撤了所有培训人员，连人力资源部都只留下了办理入职和发薪的。猜猜两种培训业态下企业发展情形怎样？前一种，公司业务发展强劲，但因某一巨大投资风险而＊终导致大股东变更，公司险些从市场消失；后一种，一开始令人唏嘘担忧，但其唯业务营收战术，后来取得了不错的经营成果，还完成了上市。这淋漓现实的残酷，让我深切反思企业到底需不需要培训？2004年，我来到现在的公司-华金证券，当时它正处被收购后的重生，仅有四个营业部百十来号人。摆在面前的一面是新的强势国资股东对公司寄予的丰满理想，另一面是排名行业倒数的骨感现实。硬币的两面让人深切感受着危机与紧迫，但我看来却是一个创造奇迹的时刻到了。与充满情怀的核心管理团队一起，边迷惘、边在希翼中追寻，经过六年奋斗，华金证券今天已经在投行一些业务领域进入＊＊行列，分支机构从4家发展到50家，从百来人发展到1000多人。快速变革中，我们走过了很多路。两年前，股东为我们请来麦肯锡，将发展战略推入2.0，把人力资源管理战略性升级到“人才管控”和“人才发展”两个版块，战略机遇下，专门负责“人才发展”的华金智荟学院诞生了。做HR的时候老板总问我们，这个人行不行？这个部门为什么要这么多？这个人的奖金为什么发这么多？我们就给老板找来各种各样的工具，从＊基础的工作分析、核心素质模型，到KPI、中长期激励，再到OKR、HRBP三支柱等等，都是些头头是道专业解决方案。到了光做培训，问题就扎心了。＊常见的是：你这个培训到底有没有用？你们培训真的有效吗？我投入这么多培训费能赚回来吗？柯式四级评估可没那么容易出结果来证明这些。我们还会自己问自己，怎样做才能让全成本核算部门来找我们要培训呢？做培训到底是为了什么？还能为了什么？其实做培训人的初心里是有答案的，我们是要为人、为业务、为组织赋能，我们是要成就人和组织。我们目标就是：成为业务赋能的好伙伴!01金英荟2020导师团队PK战在这条探索路上做了一些实践，今天跟大家分享个案例和三点体会。这是“金英荟”2020导师团队PK战-理财经理营销能力提升项目，启动时正处疫情防控高涨时期，业务人员全部在家，业务活动几乎处于停滞状态。我们面对的是分布全国各地的145名理财经理，其中80人在年初刚招聘进来，几近零经验。这样的情况下,我们接受业务部门的挑战，完成了这个营销技能提升实战赋能项目。像目前大多数OMO训练营一样，整个项目应用了线上课程、直播解析答疑、交流分享、模拟演练、拓展训练等多种的培训形式：90天完成将近40万分钟的学习，584份作业，8次全面实战演练等等，这些都只是学习层面。＊重要的是，我们直接将业务竞赛设计进来，边学训、边实战出成绩、边比拼业绩。让业绩表现、优秀营销人员产出成为检验项目效果＊重要的指标。结果怎样？二季度项目完成之时对比这些人一季度的业绩情况，在同样抗疫大环境下，三项核心业务指标中开户数提升33%，优+产品销售提升122%，金融产品销售结构性上升49%。这些都是艰难的疫情期间，无法出门拓客的情况下完成的。同时，在人的层面还看到进一步成果。通过学习表现（态度）与业绩表现（绩效）二维四象限分析，我们为业务部门提供了＊＊价值的人效识别建议。我们发现整个项目季表现＊突出的学习好、业绩好的前30位学员都达到了公司＊＊理财经理标准，是未来＊值得发展与保留的明星理财经理；学习好但业绩还不够好的，未来值得持续督导辅助、促进突破；业绩好但学习不好的，大部分属资源驱动，建议保持关注、支持关怀；业绩差学习也差的人员，则重点提示业务部门逐一厘清、尽快调整掉。02项目收获的三个观点整个项目收获了业绩增长、收获了人才识别分类管理，获得业务部门高度好评，以至将2021年业务推动项目交给我们一同策划，甚至缩减了营销费用，给我们转做培训费用，这里面的内因是什么呢？今天重点分享三个观点。第一， 不敢挑战业务指标做不出穿透力。为什么要这么说？现在设计培训方案的有多少敢把培训完成了以后，业务指标的提升值或者是能力测评提升值写进培训目标里面的？我们之前是不敢的，培训目标通常会写成提升什么意识，提高什么能力，促进什么水平。但我想告诉大家的是，如果没有勇气穿透我们自己的这一层护甲，把业务目标写进培训方案，变成我们真真实实要面对的目标时，你的培训根本没有力度，做不出穿透力。而当你把这些写进方案的时候，你将几乎被一股神秘力量赋能，它会将你和业务部门深深地绑在一起，你们会成为命运共同体，这是对我们有着极大的好处。现在业务对培训的态度几乎都是这两种：一种认为你培训完全没有用；第二种说培训你过来，我这边有问题，你帮我解决。如果能够在做项目方案时跟他们厘清业务指标，告诉他可以帮他达到什么样子的时候，会有两个好处：对认为培训没有用的部门可以告诉他我们能做到什么，我做到什么让你看见；对于那些叫你过来帮我解决问题的，更加可以帮助他理清到底怎样算解决了，聚焦哪些才是能够做到的，让业务部门如实看清。我还想说，如果不敢把业务指标写进培训方案，业务部门看我们就像是看一场戏，我们是导演，学员是演员，领导可能就是观众。戏再好，拍个手也就散了，如此而已。我们无法回答老板的问题：培训到底有效吗？哦，你说可以告诉他培训反馈调研结果：4.8分、4.9分，他真信吗？不信，其实我们自己心里也知道那里有多少好人分，只要不是内容太差、态度太恶劣都能够拿得到。当我们能够把业务指标拿出来、能够把人的指标拿出来的时候，穿透力就来了，直指业务内心。在上面项目里就是这样做的，我们在项目设计时共同确定了业绩竞赛和培养出十名以上＊＊理财经理的目标，整个项目运行中除了学习数据外，每周都要看业绩表现变化。＊后，还用多维数据分析的方式展现出业绩和人效识别的结果。当然，结果比我们预定的还要多、还要好。第二，没有业务逻辑就没有灵魂。大家知道做HR一定要懂业务，做培训更加要懂，如果不懂业务、不懂做业务的人、不懂团队，怎么可能做出在合适的时点击透他们的赋能项目，在他们＊需要营养的时刻递出那颗灵魂圣女果呢？关于业务理解这件事，光有业务知识是没用的，一个重要思路是：改变思维方式，我要用“客户思维”去理解业务。我说的客户思维既包括站在组织“内部客户”，即业务部门角度去看；也包括站在业务部门的客户，即“外部客户”的角度去看。从不同角度打开以后，我们的眼界、我们的格局以及我们对所有业务节奏的把控会变的完全不一样，这奠定了与业务部门对话的起点，能否触达灵魂。所以，一定要参透业务。做好这件事情以后才会知道，一方面怎样运用我们的十八般武艺，在＊合适的时机去帮助业务部门打下＊关键的、＊艰难的山头。另一方面，还可理直气壮地告诉他们：现在你要的这个培训不适合你。对业务逻辑的深刻理解，帮助我们参透业务痛点的本质，找到业务变化的节奏，真正有效地策划赋能方案。第三，不是一个人的战斗，带上业务一起嗨。培训从来没有个人英雄主义，只有把所有的业务部门的人“绑进”项目，通过各种方式、设计不同角色让他们参与到你的项目中来，他才会跟我们一起玩，而且要让他越玩越嗨。毕竟，能一起玩得开心的才是真正的好伙伴。前面那个项目小组共11人，学院3个人，另外8人都来自业务部门。所有业务过程引导、导师、案例分享、学习督促、业绩进程展示等，都是他们自己去完成的。要能带上他们一块“玩”，要求我们不断学习和提供更多的培训方法和运营模式，包括教练引导、直播运营、社群运营等，甚至还可以找Story Soft来教大家讲故事。怎样设计让业务能深度参与的活动，把他们“带进来”是智荟学院每天在思考的一件事情。除以上三点之外还想送给大家的三个关键词，一个是勇气，我们要有勇气挑战业务指标；第二个是敏锐，我们要能敏锐抓住业务灵魂；＊后一起嗨战还要做深度，带他们入局。我曾经为了要让业务部门跟我们站在一起，在学院设立初期提议董事长将学院院长的职位让公司副总裁担任，甚至在高管中建立轮值机制，帮助我们跟业务走得更紧、更密，同在一条船上。相信大家在各自组织中会有各自不同的解决方案。通过以上三点，我们完成了一个结果超出预期的业务赋能项目。这只是一个案例，2020年我们还有更多与业务合作的案例都是通过打透这三点，而获得极大认同：第一，勇敢定指标；第二参透业务，找准节奏，与他们共舞；第三，无论用什么样的方式，一定把他们抓到一起来玩，建立深度链接。华金智荟学院是华金证券的培训和员工发展平台，对内为组织赋能，推动业务变革、管理升级、战略落地和企业文化建设。我们还有一个对外的梦想，就是开放服务行业和社会。我们致力于用务实的态度，共创进步和发展的阶梯，在攀登和求索中成长，在不断成长中开放地服务于行业和社会。“让智慧创造价值”是我们的使命和愿景。＊后共勉六个字：不疯魔不成活！相信每个培训人都能够成为业务离不开的赋能好伙伴。

创新金融企业人力资源管理的“凌波微步”张一明（本文根据张一明先生在2020年11月25日美国培训杂志年会暨HR服务展的演讲整理）大家听了一天培训主题，我过来分享作为HR从业者意义和作用以及我们关于组织变革的思考，更多是我个人的一些思考和分享，与在座伙伴能够考虑人力资源工作室什么工作视角。我分了三个部分，任何工作都要从工作目标和工作挑战开始，第一部分先做一个简单铺垫。我本人一直在做城市居民行业，当时做一些经济发展，会导致金融发展特别快，确实蚂蚁是我们行业非常好的缩影。因为很多的变化，很多的一些非标准形态、创新状态使得监管赶不上业务的变化。01特征与挑战在这种行业当中我们HR可以做些什么呢？首先这样的组织有什么样的人才特征呢？我们在做任何工作时可以从问题、挑战、特征分析入手，我们要考虑任务目标是什么，解决什么样的问题，以及问题导向是什么样。从我的企业来看有两个大特征：第一，行业与组织特征。是一个市场报告局面，整个规模发展是非常迅速的，行业形态变化是非常多端的，商业模式的演变也是非常高效的，还有就是组织形态不稳定性。第二，人才与文化特征。人是＊主要的核心资源投入，一个是人力，一个是资本。同时，专业人才比较稀缺，行业变化太快，高知识人才聚集，知识结构更新快，从这个角度来看，你会发现很难用培训方式解决人才短缺，因为要不断培训吸引新的人才，培训可能在理念、融合、触动思考、触动学习、知识传承当中作用不是特别大。基于这样的行业特征和组织特征，会有正负影响。从正影响来看，有人力资源的高效能性，比如一个好的信托业务团队可能带领三四个去占领好几亿，因为金融行业是有边界的，做一亿和做一百亿是差别不是很大的。同时知识的生产力会产生非常大的作用，比如说有特别的认知，我们就会谈到怎么有效把这些知识汲取到公司力量，这是我们行业非常重要的话题。还有体系的自我完善性。行业需要因变而不变，这是一个特点。同时战略调整需要很大的环境，在我们的行业里面是很难开始年初做一个规划预算的，这需要很快调整。同时，生产服务流动性很强，因为产品是标服务，这个就需要流动生产变化。在我们的行业头衔的通货膨胀的是非常严重的。我们要看团队的立体性，团队之间的合作协同是很难达到的，需要一些好的组织设计达到一些状态，同时文化是很松散的。它很难有一个强烈的核心文化属性，在这个行当里面“打鸡血”是没有什么用的。因为他需要靠利益驱动，利益驱动有很多针对政策的反应。我觉得在我们的行当里面“洗脑”“打鸡血”的作用是在衰减的。我们需要设计出有效的共赢的机制。团队协作也是如此，我们要把理念、意向进行合作。我们发现小团队是有问题的，发现其团伙性比较强。传统的HR架构会面临极大的冲击，比如说更多是同心圆。如果用传统架构来评估可能都不怎么样。课程化的服务体系。传统从需求调研开始、课程体系开始作用力比较小，我们会基于岗位和课程进行培养。举个例子来说，我们很多东西是没有做过的，换句话说做债券、券商都会自己来做，你会发现要开发时是赶不上的，这也是一个很大的挑战。经过这种挑战分析，在我们类型企业当中，＊大命题就是如何把人的活力和组织活力一起激发出来，如何激发人的活力和组织活力。从组织活力来看有四个特征构成：第一，有柔性的生产方式。第二，系统的整合能力，就是有机系统而不是机械系统。第三，动态耦合，就是一个动态变化的状态，不像乐高积木一样，更像拿橡皮泥捏的一样。第四，自主修复。人的活力是四个特征构成：知识更新、技能跨界、文化包容、朴素价值（善良、信任）。回到今天的主题，我们如何通过广义的工作让组织更具有活力？让人具有活力呢？从人的角度来看，知识角度如何更新呢？我们如何能够形成共识呢？我们很多工作培训是非常重要的工具，工具是要形成共识。我们发现形成共识不是通过单向讲课形成共识，形成共识是互动过程当中形成共识的。除了工作外，要创造除了工作以外的场景，所以培训就是非常好的场景，从而得知两个的分析是因为知识的不同产生的分析。我们通过培训会知道，通过工作以外别的场景合作来形成共识。大家知道在工作中场景受制于岗位、职责，甚至一些追责要求，但如果跳出来，创作一些虚拟管理场景就可以了，让他们去实践的话，就会放下一些偏见与执拗。我们通过一些管理优化过程，通过管理改善工程进行改变。＊简单的是，我们当时招了一些应届学生，大家都在吐槽怎么改进食堂餐的效果呢？所以保持人的活力和组织的活力是非常重要的。换个角度来看，我们可以思考说培训组织怎么能够让组织具有活力呢？我们很多工作开展要考虑目标、挑战以及特征。02管理命题结合前面谈到的问题说一些命题。这些命题是工作的起点吗？第一，我们怎么构建学习组织，让国内资本充分发挥效能？我们怎么评价一个学生组织呢？怎么构建学生组织呢？第二，怎么建立自我诊断、自我修复的内部制衡机制呢？当组织发生问题时需要不断提升，一个组织往往出现问题需要被僵化和冻化。第三，怎么样建立柔性的生产系统？第四，柔性的生产系统如何与组织匹配？第五，如何实现动态的人岗匹配管理体系，实现人与岗的动态管理耦合？第六，如何建立这样的系统？第七，如何在激励中增加长期维度，并注意扩大长期激励的适用性？第八，如何打破门墙，实现组织的无边界沟通？第九，如何提升人力资源管理体系的系统性，来整合各项管理措施？03组织变革组织变革的“八步心法”，在组织变革当中如何做？我们有哪些做法？我想分享这些话题，我这些年工作当中一直在经历的组织变化和组织变革的场景。从组织变革来看，有一个比较经典的“八步法”：第一，制作紧张氛围。第二，创作变革团队。第三，创建出变革愿景。第四，传递变革愿景。第五，清除变革阻碍。第六，创作非常短期效益。第七，巩固变革成果。第八，融入企业文化。第一，唤醒者。在组织变革之前要创造氛围，当组织变革时要知道组织正在发生变动，要意识到有危机。组织变革往往是在微弱之中，这时候我们需要唤醒那些更多有意识的人。我们可以做会议展开、高层宣讲、专题培训等，通过抛出问题深入分析原因。在这个过程当中会发现，一个非常好的方式是每个人自己发现问题。所以，作为唤醒者要把题目讲清楚。第二，沟通者。这分了上下两种不同的沟通，对上要让上层知道大家的压力系数以及反应，从自下而上角度来看是催化剂，要更多去引进探讨问题。我们发现一个非常重要的边界点要制造紧张氛围，又要进行理性讨论，然后形成结构式组织。我们要组建变革队伍。我们由谁来引导变革呢？要找到真正的核心利益相关人，在组织变革推动时，上层意识是非常有必要的，他们是变革未来需要的对象，我们要找到真正愿意做“相信变革的人”。你会发现任何的变革都是从中下层发起的，所以在任何组织里面都有这种人，然后形成一个有力的团队。同时，要把自己的变革组织起来，这个小组会有相当级别的人来整合资源。所以，我们会发现成立项目小组还可以在内部划出一个“改革特区”。在改革的时候，在改革制定政策时，一定要注意边界。对于改革来说有优化政策、改革手段，像追求好就会用得好，这样就会削弱一些变革。第三，创建变革愿景。我们发现在培训过程当中要萃取理念和萃取口号。什么方法可以做到？就是培训，培训是非常好的手段来萃取这些意愿。我们通过广泛的讨论，广泛的项目活动，让更多的人为组织目标变革目标贡献他们的智慧。第四，传递愿景。我们就需要呐喊和践行，大家知道十一届三中全会开始之前要抛出一些课题，集思广益，百家争鸣。通过前面谈的制造紧张气氛、找到人组织起来，讨论愿景变化，过程当中每个人都在做。我们发现人就是不断有说服力，要组织他们说服自己，在这个过程当中形成共识过程。除了这个，我们还做践行者，我们提出了要做业务创新，做业务创新要招一些不可规避的人，要对不同的业务形态进行考核，要发现一些不同思维的人加入到讨论当中，这些都是我们的践行。所以，我们需要很好的践行，身体力行解决问题，同时回答大家的疑虑，再通过一些活动树立标杆，树立一些积极出谋划策的东西。第五，设立目标。我们要树立一些规则和标准，我们会发现在改革变革时，一定要确立起短期特别容易实现的目标，我们在组织变革时会有大量的想法。如果目标实现的可能性很大，对资源投入的要求并不太高，而且不需要获得反对者的支持这样会让参与变革人认为有效。同时，对这样的目标要积极认可。第六，巩固变革成果。我们要做一个制度、体系、规则、方式，短期变革获得成功后会进入“深水区”，同时改革和组织变革一定会改变人的行为习惯，会打破“舒适区”，这时候要尽可能用一些制度、规章、规定来辅助这些行为。同时要不断壮大我们的队伍，还要善于利用激励机制，让核心力量终究获得好处，获得了收益。＊后，传播者。把公司史场景形成一些故事，形成一些非常好的理念，同时在进行广泛的传播。向新员工传播的“变革理念”，让他们觉得这就是“天经地义”和“本该如此”。表彰在变革中发挥核心作用的人，确保他们所做的贡献得到公司大众的认可，确保他们成为公司大众的学习楷模。＊后小结一下：“易，穷则变，变则通，通则久”。所以，人力资源工作一定要突出变革，在变革突出过程当中培训是一个非常有效的方式，可以渗透到“八步法”当中。我们的工作确实需要目标导向，通过这些目标、任务、分析来做我们的事情。

分享人：叶文玉数字化平台助力2025战略转型（本文根据叶文玉女士在2021年3月23日美国培训杂志人才管理峰会的演讲整理）奇华顿公司是一家瑞士公司，拥有256年的历史，我们做的是香芬与美容，我们用的＊＊子香芬我们都是调的香精。另外一个是美味与健康，通过调整食物的味道，大家觉得可能是香精，香精有天然的有不是天然的，食物一点味道没有也没有办法吃。我们虽然是行业里＊大的一家，16000名员工，50多个国家，77个工厂，181个分支机构。销售额是74亿瑞郎，相当于75亿欧元，产品附加值非常高。我们的现金流也特别高，占8.11%，2016到2021年我们买了14家公司，是现金流非常强的公司。01 奇华顿战略——飞轮延展Purpose是我们经常提的，我们的领导五年前就说你们年轻人要知道我们要为什么样的公司工作，不只是为了赚钱，公司存在的价值是什么，所以我们有一个Purpose。2021年的关键词，习主席讲的大道不孤，其实也是这个意思，环境的共生，上下游的共生，每个公司都不是独立的存在，而是怎么与环境和谐。   享受美味芳华，顿生自然之喜，有Purpose的公司不多，我们一起来想象这是非常有威力的一句话。接下来是战略。飞轮效应是讲一个公司要建立自己的飞轮，飞轮＊难的是启动那一步，做什么飞轮会转得特别快，而且一直这么转下去。我们的启动就是研发势力，还有新的Purpose，我们全是原研产品，没有仿造的。再一个就是我们的Purpose是为了环境的健康去做。我们的策略，2020到2025战略用飞轮延展理论。我们的核心业务，食用香精、日用香精还是在的。为什么变成香芬与美容，美味与健康，这就是飞轮延展。我们怎么延展？食用这一块我们买了几家法国公司，他们专门做天然提取材料，比如天然维生素片，小孩吃的奶粉味道都是纯天然的，我们都是全球采购，价值也是非常贵的，当然我们是很负责任的。我们的延展除了研发都是买市场上特别健康的。日用是香芬与美容，我们买了几家公司，都是做美白、抗皱、抗衰老。02 2025中国业务战略飞轮延展战略的核心业务还是在飞轮里面，通过研发和扩展、购并延展飞轮，为了长久战略做的这三大支柱。成功要素有三点：资源流程优化、生态型组织、成长型思维。战略大家听起来有一点飞在天上，成功要素更落地一点。250年历史这样的公司确实有各种ERP系统流程，很多事情都是向总部回报，像我的职位大概30多个，我做人力资源多年这份工作是＊挑战我处理人际关系的。数字化是敏捷组织，中国的2025战略经常跟总部切磋，总部其他国家跟我们的进展速度和深度是不一样的，所以我和我们的中国团队一起和总部谈判，中国怎么能够更敏捷。我们想出一个方法，生态型组织，促使这个战略成长就是成长型思维，从人的思维上有一个开放的心态。2025战略，这是我自己做的，花了好长时间做2025战略给大家做一个启发。总部让我做一个中国战略，总部是有战略的，既要符合党中央精神又要体现市场需求，我就想出了指南针，为什么用指南针？指南针是中国四大发明，代表中国，第二个是指南针是替我们导航的。＊外面一层是中国市场的大趋势。老外特别不理解，我们是他们的奴隶，想干什么干什么。后来我跟我们的老大讲，我们怎么去把客户变成合作伙伴，这是成长型思维。中国的客户不成熟是不对的，我们要认可中国的现实。我一直讲，我们要尊重我们所处的现实，然后成长。我们这么大的公司我已经努力了八年，往外运输成功人才，现在我只运输了8个，真正做到高位的还没有，我还要努力。这每次跟总部讲的＊多的就是数字化这几块。一开始老大说每个国家都是这些东西，你讲这些干嘛？我说这个深度和广度是不能同日而语的。我们中国年轻人是独生子女，我们的客户线上速度对我们的产品要求这么快，你没有。所以要去闯关，要跟总部讲。中间是我们核心的，用5个“B”（buy/borrow, build, boost, bind）。另外这几个，一个是数字化、数字转型，这也是我刚才讲的。再一个就是组织的能力和财富力，中国所遇到的挑战，所遇到的变化，而且要求赋能，这深度和广度远远超过任何一个国家和地区。03 2025战略转型三支柱2025战略转型的三大支柱综合业务战略、HR战略。三大支柱是什么？一个是组织敏捷性，再一个就是数字化，再一个是成长型思维。什么叫敏捷性？我们叫生物型组织，我们公司矩阵，总部控制的公司怎么在中国获得敏捷性。我们是生物型组织，大的框架不做改变，有些原则性的东西总部永远不会放弃的。＊后我们想出办法既能满足不动总部大的框架，又能满足中国市场的要求，我们就利用生物型组织。什么意思？我们有很多任务小组，传统就是财务部、人力资源部、生产部、销售部的架构，现在我们都是跨部门的，只要需要就去组织一个任务小组。比如成长型思维，我亲自抓的成长型思维就是一个任务小组，全国都可以做的。而且年轻人特别喜欢，我每次跟年轻销售谈，说这是他们＊喜欢的改革，因为他们可以在任务小组里面很快选择加入一个任务小组，他可以做领导，可以很快让大家去看到他的才能。今天讲的重中之重就是成长型思维。我们必须要有成长型思维才能支撑我们组织行为的改变和成长。给大家先讲一下成长型思维，书有几本，一本就是《成长型思维》，还有一本书叫《成长型思维的七个习惯》，现在我们团队整体读这本书，用七个思维落地成长型思维。成长型思维的核心是什么？就是要相信人的能力是可以通过后天使得的，而不是与生俱来的。还有拥抱变革愿意冒风险，还有是相信自己，不要去评判别人，不给自己贴标签，相信别人，不给其他人贴标签。比如说我跟这个人有过节，就说我跟这个人关系不好，如果有成长型思维，就觉得我和这个人关系可以改善。还有就是固定型思维，觉得我这样挺舒服的，不愿意改变，特别愿意指手划脚，然后他自己做远远不如人家。因为我们做推广的，你不能说做一次就说人家不行，要给人家机会，从上到下到有成长型思维，对人不要贴标签。我们怎么推广成长型思维？刚才讲了生物型组织，所以把它组了一个任务小组。任务小组包括了各个部门的人，我们在2020年8月份成立的任务小组，各个部门都有几个人。2020年10月广州的小团队，成长型思维LOGO诞生。2020年11月我自己开了一个视频号，叫彼此点亮、共同成长。2021年1月份成立微信群，也叫彼此点亮、共同成长。数字化成长型思维要给大家共创一个享受并且快乐的成长环境。WHY，我用了22个小视频2500人，接下来我会做线上直播，成长型思维比如做复盘、战略分解等等，这些会直播。然后有达人秀，做家族系统排列。还有线上读书，《成长型思维》的各个习惯，各个任务小组都有来进行分享。视频号里面分几个维度，第一个是成长型思维解读，这我请了情商大咖孙荣华老师，我还请了老外给大家讲好奇心，还有我的闺蜜，来讲一下拥抱失败的案例，阅读量相当高。还有我们自己小伙伴的案例，怎么复盘。直播有成长性思维案例、成长瞬间、有趣故事、身心健康、架构分析等等，我们会不断地成长，任务小组本身就是成长过程，分享一分钱不花，我的视频号不花一分钱，都是免费做公益的，很多好内容在里面。而且他们都是免费来做公益的，我的初心就是希望能点亮更多的人，他们都从美国录的视频来发给我们，放在视频号上，大家看一下。＊近我开始创新做对话，讲成长型思维如何培养，从自我觉察的三个层面，这是现在的情况。您刚说花大量时间在收购，您和您的HR团队承担什么职责？哪些业务是通过并购实现的？我们去年申购了三家公司，一家法国、一家美国、一家德国的，都是跨国公司。每家都不一样，他们业务特点上都是来延展我们的飞轮。德国这家公司是补足我们客户，德国是补足天然香精，美国这个是全球性的。这三家公司性质都不一样，我们从法国购并的老大请过来做我们的老大，而且我是第一个支持的，因为我是成长型思维，做的非常棒。法国是产品整合，把人直接并过来。飞轮延展仅仅是在业务方面吗，还别的方面还有吗？飞轮延展不只是业务方面，飞轮延展包括新的业务模式，做事情的方法和方式。比如任务小组也是一种飞轮延展。业务上我们不能只做香精，要做大健康，这是业务上的东西。但是我们要用成长型思维让员工做新的业务模式，用战略落地和成长转型做复盘，2020到2025我们到彻头彻尾的改变，如果在舒适区里不可能顺利实现2025战略目标。您每天的时间安排是什么样的，既要做公司业务，又要做视频号？时间安排，除了晚上开电话会议是不讲的，每天8点上班，5点下班，晚上7点开始健身，这是每天雷打不动的。视频号怎么做，我用的方法第一个，我是时间比较短，五分钟或者是三分钟录一个，然后用大家的力量，比如说对话，或者是一个星期更新一次，还有一个星期更新两次，还有专家进来。这个视频号我欧洲一个同事给我贡献了一张片子，他说你个人社交媒体成了公司的工具。我说我觉得我做这个事特别有价值，我自己只是一个点，我想把这个平台变成一个面，接下来变成一个体，今天有缘的都可以一起点亮。

分享人：黎恩2021如何做好顶层构建并战略落地（本文根据黎恩女士在2021年3月23日美国培训杂志人才管理峰会的演讲整理）我们一直在强调一个概念叫做HR应该跟业务并行，在阿里老早就有这样的概念，今天HR不是一个后台部门，这是我们一直强调的概念，包括在杭州市场上很多创业型公司，包括“互联网+”公司都已经非常深切认识到HR不是后台部门。HR是一家企业核心的驱动力，这是非常关键的角色。为什么说它是核心驱动力？因为我们经常说HR要协同业务、共同完成关键性的一些工作，所以说这个时候阿里出现了HRG，政委这个角色。HRG通过英文翻译叫做Generalist，中文的意思叫做多面手，多面手要干嘛？既要懂业务，又要HR的专业知识过硬，同时又要懂人，同时还像阳光一样，这就是阿里给阿里政委角色的定位，所有的业务线都会配HRG，HRG不会向业务回报，会向＊大的老板回报。在一家企业里面一个是爸爸，一个是妈妈，爸爸干的事是带业务冲锋陷阵，妈妈的业务是保障孩子心情舒畅、吃饱，学习能力好不好，业务能力强不强，这就是HRG要看的事情。顶层构建到战略落地到底跟HR有什么关联？因为在我们传统概念里，我们刚刚说到HR是后台，但是我们现在说HR是一个核心驱动力，所以今天一家企业的顶层构建和战略落地是需要HR团队、HR组织来搭台的。正因为要搭台，所以要了解这个台到底怎么搭。01 什么是企业的顶层架构设计这里说的是企业顶层设计指的是什么？就是企业对未来愿景、发展战略、发展规划的总体设计。通过全局的谋划来确保企业各项经营活动的顺利开展，今天的顶层设计就是GPS，它是导航。这张导航地图现在是高德给你画好了，但是一家企业里的地图是要你搭台子，带着你的一把手、二把手、三把手和团队领导共同画这张图。画这张图从哪个方面去画？考虑的角度有哪些？首先，如果您是一家企业创业型公司，公司定位是什么，你要干什么，客户群体是什么，卖产品、卖服务、卖理念还是卖什么？然后公司的治理结构设计，治理结构设计就是应该有多少创始人、合伙人、股东，架构怎么做，这是大话题。今天这家公司的技术路径和产品方案应该怎么样？如果想要生存没有清晰明确的商业模式，我想象你一定活不下去。还有你的业务流程，你的组织架构、岗位设计、绩效、制度等等这系列的林林总总构成了顶层设计的话题。我接下来用一个词，叫战略规划，顶层设计基本等同于战略规划。每个人都知道，如果我不做战略规划企业会出现什么样的问题，不用说，只要真正经历过的人每个人都会有感受。02 顶层构建——战略规划顶层构建主要讲这几个模块性的东西。第一，我们讲一讲商业模式规划，刚刚说到这个东西非常重要。第二，业务流程规划到底怎么做。大家觉得商业模式规划跟业务流程规划一样吗？肯定不一样。第三，有了商业模式，有的业务流程就要画组织架构了。第四，有了组织架构就要做绩效落地、做保障。这一系列是一个闭环的东西。我们到底怎么做战略规划？给大家看一个案例。这是一家海鲜超市，也是创业型公司。他们画了这样的一个画布，我们还是要让大家想清楚，我的重要伙伴到底有哪些，我的KP是谁，有海鲜供应商、餐饮商家，我的上下游到底是谁。之后我的关键活动有哪些、资源有哪些，价值主张、客户关系等等一系列请带着团队共创。它是一个业务流程。我们在很多场合里很多人会把业务流程当成商业模式，业务流程和商业模式一定有关联的，业务流程一定从商业模式里产生的。但是我们在这里要说到的流程就是流程，流程是整个业务链路跑通的关键。为什么把这张图拿出来来说这个事情？在很多杭州的创业型公司其实是没有想清楚的，我的业务流到底能不能跑的通，我的业务流在每一个关键节点到底有什么样的问题，我需要什么样的部门和团队匹配进去帮我完成这样的节点和结果。这个东西很简单，当然这是现在被很多人唾弃的P2P业务流程。为什么我把这个拿过来？因为这个逻辑和业务流程非常清晰，但是不管再难，如果你要做顶层设计一定要把业务流程画出来，非常关键。我们来看画业务流程的时候有几个关键点很重要。角色。你有哪些角色？这里面有四个角色。借款人、投资人、第三方支付平台、第三方机构，P2P在中间，彼此产生什么样的业务关联很重要。这个东西就相当于你的地图，有地图才可以布局部门业务流，然后画组织架构。接下来特别想要说的，前面那些东西太大了，没有太多时候用共创方式做体验，有了商业模式，有了业务流程之后干什么？画组织架构。组织架构有一些什么样的特点？大家可以看一下，传统意义上的组织架构，相信各位做HR的同学非常熟悉，比如说职能制、矩阵制、事业部制。职能制。根据业务流，每个业务部门到底负责什么样的事，这是非常职能制的工作状态。为什么会有职能制产生？有它的好处，创业型公司来说能节省资源，我把能够共享的规范性的东西放到一个部门去完成，这样子的话我的成本可以低一点。矩阵制。为什么从一开始说HRG的角色。在阿里是非常典型矩阵制的组织架构设计，以HRG角色来说。说的稍微大一点，阿里现在有很多的事业部，比方说淘宝、天猫、菜鸟大家都非常清晰，现在都越来越大都变成公司了。以前在每个事业部很小的时候这是纵向业务关系，但是横向层面上每一个事业部都会有一个HRG，用这种HRG横向管理方式负责每个事业部，HRG实线向上人力资源部汇报，但是虚线向业务部门汇报，跟这个架构有点像的。事业部制。海尔人力资源部就是事业部制，叫自负盈亏。什么叫事业部制？事业部制有非常关键的认可意义，就是要自负盈亏独立核算，这就是事业部制。这些都是现在常见的，今天只是列出来，但是有一个特别想跟大家分享的，也是我们跟很多企业沟通过程中发现特别好用。03 阿米巴模式案例——韩都衣舍大家知道有一个组织架构的形式叫阿米巴吗？你们知道阿米巴这个组织架构怎么运作的吗？其实阿米巴也是想单人作战，跟事业部有点相似，但是没有事业部大，也是独立核算的。阿米巴有几个关键点，这个组织架构杭州用的非常多。一线为主角，中层没有任何意义，还有全员参与经理，每个人的KPI都跟今年的营收和利润挂钩的。好处是比较敏捷也比较灵动，突出特点，每个业务环节都是完整的，而且都能够独立核算。这到底是怎么做的？我给大家举一个非常详细的案例。大家有听过韩都衣舍吗？我们当初在阿里的时候韩都衣舍是作为女装类目的TOP 1，我们专门对韩都衣舍做了相应研究。韩都衣舍非常有意思，大家知道它是怎么走的吗？韩都衣舍很有意思，首先它的阿米巴模式并不是一蹴而就的，也是通过职能制方式，这是买手部门、这是打样部门、这是营销部门、运营部门等等。但是我们发现不好用，买手只是凭感觉，那个时候都是从韩国采购，所以叫韩都衣舍。它到韩国采购，我们会发现这个买手会根据自己的喜好，我觉得这个衣服好看就买了。但是我们发现＊终采购过程中会为销售负责吗？不为销售负责。这样一来是不是问题大了？前端的人是凭感觉的，没有凭数据说话，采购的东西能够给我带来的价值点到底是什么？这个时候发现不行。韩都衣舍1.0的时候发生很大的改变，从代购商品变成代购款式，这个变化区别在哪里？以前代购很流行，从韩国发一件衣服过来、发一个商品中间有很多不可控因素，国际物流没有现在发达，会出现很多问题，如果款式不喜欢，大小不合适退货很麻烦。但如果是代购款式呢？把款式抄过来之后给到一个团队，大概3到5个人，给他们5万块钱让他们自负盈亏，如果做的好就可以晋升，做不好会被淘汰。这是初级版模式。但是一试我们发现效果非常好，他们就升级到2.0版本。3到5个人来做是为自己自负盈亏的，一个是买手，刚才说买手不负责任，现在要对销售负责，有可能这个买手就是团队领导，要对销售负责。还有就是把款式抄来要有个人制版，打板打样，还有要负责工厂制作，还有负责运营的，搞各类活动上图，还有负责美工，他们形成一个小团队，所有的自负盈亏自己负责。到2.0的时候他们会选款、定价、生产、促销都是他们自己来，当然他们要有KPI，一个是毛利率，一个是资金周转率。他们不仅仅要做这件事，同时还有一些小小的权利。比方刚才说韩都衣舍的主页流量是＊大的，如果我的商品能够排到主页上卖的销量可能更好，这个主页玩出来之后不是所有人都能上的，因为＊后有很多小组，几百个小组，不可能每款商品都能上主页。这个时候他们会竞拍，主页坑位要竞拍。这个时候发现都是自负盈亏，而且资源是谁行谁有资源。之后每一个组织像标准化构建，刚才说的五个人就是标准化组织构建，跟绩效完全挂钩，如果不OK＊后三名被淘汰，淘汰之后宣布破产进行重组。韩都衣舍这样的方式为整个销量来了非常非常大的冲击，这就是阿米巴的方式，杭州用＊多的组织架构模式。这三种机制，职能制、矩阵制、事业部制，到底怎么用可以根据自己企业规模大小自己做设置，没有统一规模模板。从商业模式业务规划流程图然后组织架构，＊后是绩效考核。04 绩效考核的意义绩效考核给大家看一下怎么做。把战略分解，然后明确目标，公司目标是什么、部门目标是什么，然后到个人目标。公司目标有公司绩效，部门目标有部门绩效，个人目标有个人绩效，这样一来就环环相扣了，因为层层分解落到每一个人的身上。KPI考核标准有六个环节，很关键的是指标设定还有过程监督、KPI指标考核，包括面谈、优化、辅导、指标设定其实是一个闭环。有很多的公司说我的技巧考核做不好就是因为这五个方面是不是每一个都做到了细节，执行到＊＊，然后有六大闭环。这是KPI周期，可以根据你们自己的情况来定。这是我们经常做的KPI制定方法。现在讲数字化，一般都是系统化方式实现。为什么拿这张表？就是想告诉大家，KPI设定不在多，3到5个就够了，关键点写上。然后衡量指标是清晰的，评估标准是明确的，这样的KPI基本上能够执行到位。＊后一个非常关键的点，我们今天聊顶层构建到战略落地，顶层构建到战略落地也是一个闭环，这个闭环应该经历5个非常关键的步骤，只有经过这五个关键步骤我作为一个HR团队才能够帮助公司，帮助企业把战略落地。一，战略共创。商业规划也好、商业画布、商业模式、业务流程都是要进行共创的。你一定是搭一个台子，带上一把手，带上企业的核心领导来做这样的一些共创性东西。共创什么？商业模式、业务流程、竞争对手、组织架构，这些都是核心的东西。 二、信息共识。共识什么东西？共识这个东西是很关键的一环，往往很多人认为把它弄出来就好了，但是共识了吗？什么是共识？也就是总经理到扫地阿姨所有人是不是都清晰了？举个例子，我的公司我要做一头大象，但是好像所有都知道我今年要做一头大象，但是不是所有人都清楚我这头大象是非洲大象还是澳洲大象，是一根象牙还是两根象牙，象牙一米长还是两米长，这都是共识关键三、目标分解。战略目标分解到公司的目标，然后到部门、个人。有了这些公司、部门、个人的目标之后很重要的一点要想明白实现策略。有目标但是没有实现路径和策略，所有的一切都是耍流氓。四、绩效考核。做绩效考核一定要明确衡量标准，要做好过程跟踪，要有非常清晰明确监督机制，所有的一切都是为我目标的完成做保驾护航。你要考核我，你对我提要求了，这个时候如果做到了，我能得到什么？五、奖励配套。我的配套激励是什么？配套激励一定要走心、走肺、走钱包。这是非常闭环的动作，激励配套之后再做战略实现结果，是不是要做优化，这些都是在过程里面必须要完善和每一个细节做到机制的关键，这就是从顶层设计到战略落地的关键重点。