让移动学习成为未来学习的起点

分享人：罗凡，天合光能学习与发展总监

（本文根据罗凡先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理论坛 – 杭州站上的演讲整理。）

我们先来看两个我收集的数据，这已经是好几年前的数据了，想给大家看一个例子。当时塞班系统急剧萎缩，安卓和苹果系统发展得非常快，带来的结果就是智能手机的兴起。对这一变化非常敏感的业务人员和HR就开始抓住这个机会了。当时我是在腾讯工作，我们跟随着互联网的大潮开始投入到这个业务当中。十年以前看视频是非常贵的，现在已经完全不一样了。这些数据使得我们要有一定的敏感度，我们需要去关注周边发生的变化。这是几年前的事情，接下来会怎么样？会发生什么样的变化？我们所有的应用都不能离开当下的大背景。

首先我们来看一下手机网民的情况，这是我从CNNIC摘下来的2017年的数据。我们能非常明显地看到移动应用已经发展得非常快了，红利正在减少，但是很多应用条件已经开始趋于成熟了，这是我们在策略上推动一些应用的基础。

然后我们来看一下平均上网时间，现在一周的上网时间已经趋于平缓了，26个小时多一点。也就是说大家经常用，但一个礼拜在网上的时间可能也就这么一点。在一开始的时候，因为有红利，我们在不断地增长时间，但是在现在，我们的聚焦点变到争夺眼球，因为大家上网时间就这么点，做了某种安排后，用在其他地方的时间就会变少，所以对产品的质量和内容提出了更高的要求。

接下来我们来看一下各种应用的使用率，排名前几位的应用除了即时通信以外，还有搜索引擎、网络新闻、网络视频、网络音乐等等。在我们的学习应用当中，使用视频的方式就非常有机会，因为这是一个文化，也就是说大家已经适应和习惯了，这个应用排名提示我们可以在学习应用的设计中做些什么。

我引用这些数据是想说明，当我们要做一些决策的时候，当我们要推动一些应用的时候，我们要关注我们身边发生了什么，这些信息告诉了我们什么，这样我们在推进业务和学习方案的时候，不会有方向和节奏上的大问题。

一. 学习体系

在天合光能，我们是有应用的背景的，我们把领导力的发展按照层级来做。启程者，主要是管培生，是企业的新鲜血液和新生力量。飞跃者，主要是基层管理人员，他们更多学习的是管理技能。远征者，主要是中层干部，他们更多是在学习两个方面，第一是战略视野，在战略管理上的能力，第二是打造团队的能力，因为他要通过团队实现业务目标。先锋者，主要是业务负责人，他们更多的是要带领团队实现业务目标，他们的领导力是通过业务呈现出来的，所以领导力发展不能离开他的业务背景。引路者，主要是*高管理层，他们的学习也非常活跃，在变革当中起到了关键的作用，他们所做的就是领导变革，然后把变革落地。这五个层级的定位是非常清楚的，移动学习就是在这样的框架体系下，作为学习方式来支持、来发挥它的作用，移动学习不是孤立的东西，而是体系中的一部分，这样才能发挥它的价值。

二. 在线学习平台

我们的学习平台有非常丰富的功能。在我们做应用的时候，我们会关注这个系统有没有这个功能？我们还需要什么东西？我们更多的是要看到它有什么价值？在整个学习方式中它体现什么样的作用？只有定位好了以后，才会找到相应的应用。

1. 学习文化建设

首先，我们是把它放在一个文化背景当中。一个企业如果不关注学习，你给他一个移动学习平台也是没有用的，所以要建学习文化。我经常问同行一个问题，在你们的企业中培训预算是怎么用的？有多少预算是用在学习文化建设上的？学习文化就是指大家去学习，这件事情没弄好的话，再有内容和平台都没没用。

在学习文化建设上，我们做了四件事情：第一，主动学习，包括学习目标、学习计划、驱动力，在这些方面企业需要投入力量去培养；第二，勇于实践，如何促进他们将学习到的东西投入到实践当中？目前我们的做法是基本上把所有的课程全部变成项目，也就是说我们不提培训课程，只提培训项目，通过学以致用，使得业务中能看到学习的效果；第三，善于总结，指的是学习方法，指导大家如何学习；第四，乐于分享，激励大家来分享，获得成就。

在学习文化上企业做了这些的事情，就是为移动学习做了准备和铺垫。做移动学习，要从文化开始。

2. 学习平台

移动学习只是平台之一，并不代表着我们企业所有的平台。我们的平台的建设思路，真的对不同的客户群主要有这样一些内容：第一，战略落地，一定是管理层关心的事情，在制定战略和战略落地这两个环节，学习部门要发挥作用；第二，绩效提升，对业务部门来说绩效是第一位的，学习部门要协助他们提升绩效；第三，能力发展，员工是有学习驱动力的，有成长意愿的，在这一点上我们要能发挥价值；第四，文化建设。所以在建设平台之前，首先考虑的不是选型、功能、费用等问题，而是指导思想。

在平台上，我们是以学习体验为核心，一切平台离开体验就谈不上任何的价值。当然，产品、指导、方案、评估等方面都非常重要。如果没有评估的话，闭环建不起来，学习就会有问题。你要关注所有的参与者，包括：学习者、分享者、合作伙伴、学习管理者、业务管理者，这些人构成一个有机体，如果离开了他们的合作，这个平台的运转就会有问题。

3. 学习产品

我们的学习产品包括：培训课程，精品课程和丰富的学习资源；学习项目，结果导向的培训项目；咨询服务，支持绩效提升的咨询服务；成长评鉴，用于学习规划和能力评估的考试认证；运营支持，专业的运营服务。

4. 移动学习场景

学习项目推进得快速、顺利得益于学习场景，这里介绍几个场景。

第一种场景，当一个业务要快速推的时候，需要自己的团队在能力上达到一定的标准，这其中可能就会涉及很多的培训，我们的做法非常简单，第一是在线学习，有效解决人员分散、不易集中的问题；第二是考试，考不到目标成绩就循环着继续考，知道考到目标成绩，这样做有两个好处，一来有成就感，每个人都能完成任务，二来业务团队也能了解团队的整体程度。这是一种非常快速、低成本、有效的方法，找到这样一个场景，业务部门的需求达成以后，在技术上也并没有太大的困难。

第二种场景是大规模学习，企业的大规模转型需要不断学习。对于一些政策相关的内容我们非常重视，非常认真地进行学习，这种学习是大规模的，而且要有一定的灵活性。

第三种场景是讨论。在学习当中会有人有问题，大家可以在平台上进行讨论。提供这样一些基本的功能之后，这个应用就会进展得比较顺利。

5. 移动学习的重要性

为什么移动学习这么重要？首先，现在很多问题是要用移动学习来解决的，有很多的条件也已经成熟了；第二，在未来移动学习的发展前景更为广阔。

6. 分析性应用的阶梯

分析性应用有六个阶梯：第一，数据就绪，不管企业有没有建立这样的平台，企业都是坐在金矿上，是坐在数据之上；第二，关键目标，也就是这些东西能够产生的价值，能产生非常大的价值；第三，方法就绪，更多的是指算法；第四，预测，它的价值不在于总结和判断，而在于前瞻和判断，学习的价值远远不只学习本身，它在人才管理方面有很多的应用，对业务有很多的价值；第五，流程自动化，当工具有了新的发展之后，我们的注意力和焦点会更多得放在分析之上；第五，实时*佳，是指系统本身的自我调整。

三. 学习发展策略

回到学习发展的策略，给大家举一个学习策略的例子，比如说测评，大家都会想到考试，会有很多人反对，因为压力很大，我们是怎么做的呢？第一，自测自评，自己对自己掌握知识技能的评估测评，根据结果制定个人学习提升计划；第二，擂台竞赛，以循环竞赛打擂的形式，荣誉标榜，激发个人竞争学习意识；第三，团队摸底，针对某个团队进行定制化考试测评，对团队知识能力掌握进行摸底，并提供培训学习建议；第四，**认证，进行个人资质认证，分为不同标准，制定认证等级，授予认证证书。