分享人：黎恩

2021如何做好顶层构建并战略落地

这里说的是企业顶层设计指的是什么？就是企业对未来愿景、发展战略、发展规划的总体设计。通过全局的谋划来确保企业各项经营活动的顺利开展，今天的顶层设计就是GPS，它是导航。这张导航地图现在是高德给你画好了，但是一家企业里的地图是要你搭台子，带着你的一把手、二把手、三把手和团队领导共同画这张图。画这张图从哪个方面去画？考虑的角度有哪些？

首先，如果您是一家企业创业型公司，公司定位是什么，你要干什么，客户群体是什么，卖产品、卖服务、卖理念还是卖什么？然后公司的治理结构设计，治理结构设计就是应该有多少创始人、合伙人、股东，架构怎么做，这是大话题。今天这家公司的技术路径和产品方案应该怎么样？如果想要生存没有清晰明确的商业模式，我想象你一定活不下去。还有你的业务流程，你的组织架构、岗位设计、绩效、制度等等这系列的林林总总构成了顶层设计的话题。

我接下来用一个词，叫战略规划，顶层设计基本等同于战略规划。每个人都知道，如果我不做战略规划企业会出现什么样的问题，不用说，只要真正经历过的人每个人都会有感受。

顶层构建主要讲这几个模块性的东西。第一，我们讲一讲商业模式规划，刚刚说到这个东西非常重要。第二，业务流程规划到底怎么做。大家觉得商业模式规划跟业务流程规划一样吗？肯定不一样。第三，有了商业模式，有的业务流程就要画组织架构了。第四，有了组织架构就要做绩效落地、做保障。这一系列是一个闭环的东西。

我们到底怎么做战略规划？给大家看一个案例。这是一家海鲜超市，也是创业型公司。他们画了这样的一个画布，我们还是要让大家想清楚，我的重要伙伴到底有哪些，我的KP是谁，有海鲜供应商、餐饮商家，我的上下游到底是谁。之后我的关键活动有哪些、资源有哪些，价值主张、客户关系等等一系列请带着团队共创。

它是一个业务流程。我们在很多场合里很多人会把业务流程当成商业模式，业务流程和商业模式一定有关联的，业务流程一定从商业模式里产生的。但是我们在这里要说到的流程就是流程，流程是整个业务链路跑通的关键。为什么把这张图拿出来来说这个事情？在很多杭州的创业型公司其实是没有想清楚的，我的业务流到底能不能跑的通，我的业务流在每一个关键节点到底有什么样的问题，我需要什么样的部门和团队匹配进去帮我完成这样的节点和结果。

这个东西很简单，当然这是现在被很多人唾弃的P2P业务流程。为什么我把这个拿过来？因为这个逻辑和业务流程非常清晰，但是不管再难，如果你要做顶层设计一定要把业务流程画出来，非常关键。我们来看画业务流程的时候有几个关键点很重要。

角色。你有哪些角色？这里面有四个角色。借款人、投资人、第三方支付平台、第三方机构，P2P在中间，彼此产生什么样的业务关联很重要。这个东西就相当于你的地图，有地图才可以布局部门业务流，然后画组织架构。

接下来特别想要说的，前面那些东西太大了，没有太多时候用共创方式做体验，有了商业模式，有了业务流程之后干什么？画组织架构。组织架构有一些什么样的特点？大家可以看一下，传统意义上的组织架构，相信各位做HR的同学非常熟悉，比如说职能制、矩阵制、事业部制。

职能制。根据业务流，每个业务部门到底负责什么样的事，这是非常职能制的工作状态。为什么会有职能制产生？有它的好处，创业型公司来说能节省资源，我把能够共享的规范性的东西放到一个部门去完成，这样子的话我的成本可以低一点。

矩阵制。为什么从一开始说HRG的角色。在阿里是非常典型矩阵制的组织架构设计，以HRG角色来说。说的稍微大一点，阿里现在有很多的事业部，比方说淘宝、天猫、菜鸟大家都非常清晰，现在都越来越大都变成公司了。以前在每个事业部很小的时候这是纵向业务关系，但是横向层面上每一个事业部都会有一个HRG，用这种HRG横向管理方式负责每个事业部，HRG实线向上人力资源部汇报，但是虚线向业务部门汇报，跟这个架构有点像的。

事业部制。海尔人力资源部就是事业部制，叫自负盈亏。什么叫事业部制？事业部制有非常关键的认可意义，就是要自负盈亏独立核算，这就是事业部制。

这些都是现在常见的，今天只是列出来，但是有一个特别想跟大家分享的，也是我们跟很多企业沟通过程中发现特别好用。

大家知道有一个组织架构的形式叫阿米巴吗？你们知道阿米巴这个组织架构怎么运作的吗？其实阿米巴也是想单人作战，跟事业部有点相似，但是没有事业部大，也是独立核算的。

阿米巴有几个关键点，这个组织架构杭州用的非常多。一线为主角，中层没有任何意义，还有全员参与经理，每个人的KPI都跟今年的营收和利润挂钩的。好处是比较敏捷也比较灵动，突出特点，每个业务环节都是完整的，而且都能够独立核算。这到底是怎么做的？

我给大家举一个非常详细的案例。大家有听过韩都衣舍吗？我们当初在阿里的时候韩都衣舍是作为女装类目的TOP 1，我们专门对韩都衣舍做了相应研究。

韩都衣舍非常有意思，大家知道它是怎么走的吗？韩都衣舍很有意思，首先它的阿米巴模式并不是一蹴而就的，也是通过职能制方式，这是买手部门、这是打样部门、这是营销部门、运营部门等等。但是我们发现不好用，买手只是凭感觉，那个时候都是从韩国采购，所以叫韩都衣舍。它到韩国采购，我们会发现这个买手会根据自己的喜好，我觉得这个衣服好看就买了。但是我们发现＊终采购过程中会为销售负责吗？不为销售负责。这样一来是不是问题大了？前端的人是凭感觉的，没有凭数据说话，采购的东西能够给我带来的价值点到底是什么？这个时候发现不行。

韩都衣舍1.0的时候发生很大的改变，从代购商品变成代购款式，这个变化区别在哪里？以前代购很流行，从韩国发一件衣服过来、发一个商品中间有很多不可控因素，国际物流没有现在发达，会出现很多问题，如果款式不喜欢，大小不合适退货很麻烦。但如果是代购款式呢？把款式抄过来之后给到一个团队，大概3到5个人，给他们5万块钱让他们自负盈亏，如果做的好就可以晋升，做不好会被淘汰。这是初级版模式。

但是一试我们发现效果非常好，他们就升级到2.0版本。3到5个人来做是为自己自负盈亏的，一个是买手，刚才说买手不负责任，现在要对销售负责，有可能这个买手就是团队领导，要对销售负责。还有就是把款式抄来要有个人制版，打板打样，还有要负责工厂制作，还有负责运营的，搞各类活动上图，还有负责美工，他们形成一个小团队，所有的自负盈亏自己负责。

到2.0的时候他们会选款、定价、生产、促销都是他们自己来，当然他们要有KPI，一个是毛利率，一个是资金周转率。他们不仅仅要做这件事，同时还有一些小小的权利。

比方刚才说韩都衣舍的主页流量是＊大的，如果我的商品能够排到主页上卖的销量可能更好，这个主页玩出来之后不是所有人都能上的，因为＊后有很多小组，几百个小组，不可能每款商品都能上主页。这个时候他们会竞拍，主页坑位要竞拍。这个时候发现都是自负盈亏，而且资源是谁行谁有资源。之后每一个组织像标准化构建，刚才说的五个人就是标准化组织构建，跟绩效完全挂钩，如果不OK＊后三名被淘汰，淘汰之后宣布破产进行重组。韩都衣舍这样的方式为整个销量来了非常非常大的冲击，这就是阿米巴的方式，杭州用＊多的组织架构模式。

这三种机制，职能制、矩阵制、事业部制，到底怎么用可以根据自己企业规模大小自己做设置，没有统一规模模板。从商业模式业务规划流程图然后组织架构，＊后是绩效考核。

绩效考核给大家看一下怎么做。把战略分解，然后明确目标，公司目标是什么、部门目标是什么，然后到个人目标。公司目标有公司绩效，部门目标有部门绩效，个人目标有个人绩效，这样一来就环环相扣了，因为层层分解落到每一个人的身上。

KPI考核标准有六个环节，很关键的是指标设定还有过程监督、KPI指标考核，包括面谈、优化、辅导、指标设定其实是一个闭环。有很多的公司说我的技巧考核做不好就是因为这五个方面是不是每一个都做到了细节，执行到＊＊，然后有六大闭环。

这是KPI周期，可以根据你们自己的情况来定。这是我们经常做的KPI制定方法。现在讲数字化，一般都是系统化方式实现。为什么拿这张表？就是想告诉大家，KPI设定不在多，3到5个就够了，关键点写上。然后衡量指标是清晰的，评估标准是明确的，这样的KPI基本上能够执行到位。

＊后一个非常关键的点，我们今天聊顶层构建到战略落地，顶层构建到战略落地也是一个闭环，这个闭环应该经历5个非常关键的步骤，只有经过这五个关键步骤我作为一个HR团队才能够帮助公司，帮助企业把战略落地。

一，战略共创。商业规划也好、商业画布、商业模式、业务流程都是要进行共创的。你一定是搭一个台子，带上一把手，带上企业的核心领导来做这样的一些共创性东西。共创什么？商业模式、业务流程、竞争对手、组织架构，这些都是核心的东西。

 二、信息共识。共识什么东西？共识这个东西是很关键的一环，往往很多人认为把它弄出来就好了，但是共识了吗？什么是共识？也就是总经理到扫地阿姨所有人是不是都清晰了？举个例子，我的公司我要做一头大象，但是好像所有都知道我今年要做一头大象，但是不是所有人都清楚我这头大象是非洲大象还是澳洲大象，是一根象牙还是两根象牙，象牙一米长还是两米长，这都是共识关键

三、目标分解。战略目标分解到公司的目标，然后到部门、个人。有了这些公司、部门、个人的目标之后很重要的一点要想明白实现策略。有目标但是没有实现路径和策略，所有的一切都是耍流氓。

四、绩效考核。做绩效考核一定要明确衡量标准，要做好过程跟踪，要有非常清晰明确监督机制，所有的一切都是为我目标的完成做保驾护航。你要考核我，你对我提要求了，这个时候如果做到了，我能得到什么？

五、奖励配套。我的配套激励是什么？配套激励一定要走心、走肺、走钱包。这是非常闭环的动作，激励配套之后再做战略实现结果，是不是要做优化，这些都是在过程里面必须要完善和每一个细节做到机制的关键，这就是从顶层设计到战略落地的关键重点。