创新金融企业人力资源管理的“凌波微步”

张一明

第一，行业与组织特征。是一个市场报告局面，整个规模发展是非常迅速的，行业形态变化是非常多端的，商业模式的演变也是非常高效的，还有就是组织形态不稳定性。

第二，人才与文化特征。人是＊主要的核心资源投入，一个是人力，一个是资本。同时，专业人才比较稀缺，行业变化太快，高知识人才聚集，知识结构更新快，从这个角度来看，你会发现很难用培训方式解决人才短缺，因为要不断培训吸引新的人才，培训可能在理念、融合、触动思考、触动学习、知识传承当中作用不是特别大。

基于这样的行业特征和组织特征，会有正负影响。从正影响来看，有人力资源的高效能性，比如一个好的信托业务团队可能带领三四个去占领好几亿，因为金融行业是有边界的，做一亿和做一百亿是差别不是很大的。同时知识的生产力会产生非常大的作用，比如说有特别的认知，我们就会谈到怎么有效把这些知识汲取到公司力量，这是我们行业非常重要的话题。

还有体系的自我完善性。行业需要因变而不变，这是一个特点。同时战略调整需要很大的环境，在我们的行业里面是很难开始年初做一个规划预算的，这需要很快调整。同时，生产服务流动性很强，因为产品是标服务，这个就需要流动生产变化。在我们的行业头衔的通货膨胀的是非常严重的。

我们要看团队的立体性，团队之间的合作协同是很难达到的，需要一些好的组织设计达到一些状态，同时文化是很松散的。它很难有一个强烈的核心文化属性，在这个行当里面“打鸡血”是没有什么用的。因为他需要靠利益驱动，利益驱动有很多针对政策的反应。我觉得在我们的行当里面“洗脑”“打鸡血”的作用是在衰减的。我们需要设计出有效的共赢的机制。团队协作也是如此，我们要把理念、意向进行合作。我们发现小团队是有问题的，发现其团伙性比较强。

传统的HR架构会面临极大的冲击，比如说更多是同心圆。如果用传统架构来评估可能都不怎么样。

课程化的服务体系。传统从需求调研开始、课程体系开始作用力比较小，我们会基于岗位和课程进行培养。举个例子来说，我们很多东西是没有做过的，换句话说做债券、券商都会自己来做，你会发现要开发时是赶不上的，这也是一个很大的挑战。

经过这种挑战分析，在我们类型企业当中，＊大命题就是如何把人的活力和组织活力一起激发出来，如何激发人的活力和组织活力。从组织活力来看有四个特征构成：第一，有柔性的生产方式。第二，系统的整合能力，就是有机系统而不是机械系统。第三，动态耦合，就是一个动态变化的状态，不像乐高积木一样，更像拿橡皮泥捏的一样。第四，自主修复。

人的活力是四个特征构成：知识更新、技能跨界、文化包容、朴素价值（善良、信任）。

回到今天的主题，我们如何通过广义的工作让组织更具有活力？让人具有活力呢？从人的角度来看，知识角度如何更新呢？我们如何能够形成共识呢？我们很多工作培训是非常重要的工具，工具是要形成共识。我们发现形成共识不是通过单向讲课形成共识，形成共识是互动过程当中形成共识的。除了工作外，要创造除了工作以外的场景，所以培训就是非常好的场景，从而得知两个的分析是因为知识的不同产生的分析。

我们通过培训会知道，通过工作以外别的场景合作来形成共识。大家知道在工作中场景受制于岗位、职责，甚至一些追责要求，但如果跳出来，创作一些虚拟管理场景就可以了，让他们去实践的话，就会放下一些偏见与执拗。

我们通过一些管理优化过程，通过管理改善工程进行改变。＊简单的是，我们当时招了一些应届学生，大家都在吐槽怎么改进食堂餐的效果呢？所以保持人的活力和组织的活力是非常重要的。换个角度来看，我们可以思考说培训组织怎么能够让组织具有活力呢？我们很多工作开展要考虑目标、挑战以及特征。

结合前面谈到的问题说一些命题。这些命题是工作的起点吗？

第一，我们怎么构建学习组织，让国内资本充分发挥效能？我们怎么评价一个学生组织呢？怎么构建学生组织呢？

第二，怎么建立自我诊断、自我修复的内部制衡机制呢？当组织发生问题时需要不断提升，一个组织往往出现问题需要被僵化和冻化。

第三，怎么样建立柔性的生产系统？

第四，柔性的生产系统如何与组织匹配？

第五，如何实现动态的人岗匹配管理体系，实现人与岗的动态管理耦合？

第六，如何建立这样的系统？

第七，如何在激励中增加长期维度，并注意扩大长期激励的适用性？

第八，如何打破门墙，实现组织的无边界沟通？

第九，如何提升人力资源管理体系的系统性，来整合各项管理措施？

组织变革的“八步心法”，在组织变革当中如何做？我们有哪些做法？我想分享这些话题，我这些年工作当中一直在经历的组织变化和组织变革的场景。

从组织变革来看，有一个比较经典的“八步法”：第一，制作紧张氛围。第二，创作变革团队。第三，创建出变革愿景。第四，传递变革愿景。第五，清除变革阻碍。第六，创作非常短期效益。第七，巩固变革成果。第八，融入企业文化。

第一，唤醒者。在组织变革之前要创造氛围，当组织变革时要知道组织正在发生变动，要意识到有危机。组织变革往往是在微弱之中，这时候我们需要唤醒那些更多有意识的人。我们可以做会议展开、高层宣讲、专题培训等，通过抛出问题深入分析原因。在这个过程当中会发现，一个非常好的方式是每个人自己发现问题。所以，作为唤醒者要把题目讲清楚。

第二，沟通者。这分了上下两种不同的沟通，对上要让上层知道大家的压力系数以及反应，从自下而上角度来看是催化剂，要更多去引进探讨问题。我们发现一个非常重要的边界点要制造紧张氛围，又要进行理性讨论，然后形成结构式组织。

我们要组建变革队伍。我们由谁来引导变革呢？要找到真正的核心利益相关人，在组织变革推动时，上层意识是非常有必要的，他们是变革未来需要的对象，我们要找到真正愿意做“相信变革的人”。你会发现任何的变革都是从中下层发起的，所以在任何组织里面都有这种人，然后形成一个有力的团队。同时，要把自己的变革组织起来，这个小组会有相当级别的人来整合资源。

所以，我们会发现成立项目小组还可以在内部划出一个“改革特区”。在改革的时候，在改革制定政策时，一定要注意边界。对于改革来说有优化政策、改革手段，像追求好就会用得好，这样就会削弱一些变革。

第三，创建变革愿景。我们发现在培训过程当中要萃取理念和萃取口号。什么方法可以做到？就是培训，培训是非常好的手段来萃取这些意愿。我们通过广泛的讨论，广泛的项目活动，让更多的人为组织目标变革目标贡献他们的智慧。

第四，传递愿景。我们就需要呐喊和践行，大家知道十一届三中全会开始之前要抛出一些课题，集思广益，百家争鸣。通过前面谈的制造紧张气氛、找到人组织起来，讨论愿景变化，过程当中每个人都在做。我们发现人就是不断有说服力，要组织他们说服自己，在这个过程当中形成共识过程。除了这个，我们还做践行者，我们提出了要做业务创新，做业务创新要招一些不可规避的人，要对不同的业务形态进行考核，要发现一些不同思维的人加入到讨论当中，这些都是我们的践行。所以，我们需要很好的践行，身体力行解决问题，同时回答大家的疑虑，再通过一些活动树立标杆，树立一些积极出谋划策的东西。

第五，设立目标。我们要树立一些规则和标准，我们会发现在改革变革时，一定要确立起短期特别容易实现的目标，我们在组织变革时会有大量的想法。如果目标实现的可能性很大，对资源投入的要求并不太高，而且不需要获得反对者的支持这样会让参与变革人认为有效。同时，对这样的目标要积极认可。

第六，巩固变革成果。我们要做一个制度、体系、规则、方式，短期变革获得成功后会进入“深水区”，同时改革和组织变革一定会改变人的行为习惯，会打破“舒适区”，这时候要尽可能用一些制度、规章、规定来辅助这些行为。同时要不断壮大我们的队伍，还要善于利用激励机制，让核心力量终究获得好处，获得了收益。

＊后，传播者。把公司史场景形成一些故事，形成一些非常好的理念，同时在进行广泛的传播。向新员工传播的“变革理念”，让他们觉得这就是“天经地义”和“本该如此”。表彰在变革中发挥核心作用的人，确保他们所做的贡献得到公司大众的认可，确保他们成为公司大众的学习楷模。

＊后小结一下：“易，穷则变，变则通，通则久”。所以，人力资源工作一定要突出变革，在变革突出过程当中培训是一个非常有效的方式，可以渗透到“八步法”当中。

我们的工作确实需要目标导向，通过这些目标、任务、分析来做我们的事情。