OD如何助力HR转型
分享人：冀红
上海铁洋多式联运有限公司HRD
（本文根据冀红女士在2020年11月25日美国培训杂志年会暨HR服务展的演讲整理。）
我想问大家是什么吸引我来这里参会？为什么HR要转型？又是什么让HR想转型呢？我觉得每个人都可以问问自己。
HR很多时候是职能性和事务性的，未来转型成功是什么样的不知道，我们一直在转型路上，除非变成业务伙伴和战略伙伴。我现在是OD顾问，OD确实帮助到我在传统的物流行业怎么从一个传统的HR转型来支持组织的发展。
我们已经聚焦到了一个场景——组织，当我们说到组织的时候会想到什么呢？可能我们想到人员发展，会想到战略，会想到目标，还会想到计划等。
那OD视角的组织是什么？是开放系统。什么是开放系统呢？在说这个问题之前，我想先问大家一个问题，大家可以问向自己，疫情让在座发生的一个影响是什么呢？这个影响会持续到现在还是一个改变，每个人想想疫情对我的影响，而且这个影响是一个改变还是什么呢？那我们继续再问，你这个改变对你身边的人或者环境有什么样的影响？
你就是一个开放系统，因为疫情就是一个环境，对我的系统影响，我经由环境发生了改变，我的改变又去影响了我身边的环境，我就是一个开放系统。如果我们说组织是一个开放系统，组织里包含了多少系统呢？所有员工都是一个个体系统，员工之间人际系统，团队间的团队系统，组织是非常复杂的。HR真的要有观点，我们在做一件非常复杂的工作，因为我们在非常复杂的环境里，所以我们要发展的更复杂，只有我们更复杂才能hold住复杂。
这是我特别喜欢的一张图，就是环境的复杂性。我们看到环境的复杂性是有维度的，是有不同程度的。我们看到每个环境下的复杂不同实际上组织也会有应对。
所谓的简单环境就是因果分明，当问题出现的时候我的解决办法也会浮现出来，或者会很快发现解决办法。我们＊常用的就是SOP，我们很多是留存化的，那个留存化就是说你别管了，问题出照着流程一定能拿到结果。当我们意识到我们有这样做，大概我们就知道在什么环境了。
谁发展到了繁杂环境呢？因果是不明显的，可能是多因到多果，或者一个因多个果，这时候靠经验积累，靠着分析，有一句话是“一个行为做一万小时就会成为专家”。我们看一下竞争管理者靠什么竞争，是靠领域专家，我们就变成了管理岗位了。所以，在这个领域当中专家是很好帮到我们去解决问题。
环境还继续在变化，环境为什么会变得越来越复杂。基于因素很多，比如说科技进步，比如说互联网就是科技一部分，比如说世界格局（中美贸易）都会让环境变得更加复杂，这个复杂就会造成因果完全不知道，我们不知道问题如何产生，实际上也不知道怎么解决。当在这个维度的时候，这时候组织能做的是什么呢？就是试探、试做，因为我完全不知道，完全陌生的领域，所以只能试。你们有没有听说互联网一个词“小步快跑”，小步就是不断尝试，不断找原形，不断往前推进，这是复杂环境下的情况。
在混沌环境中很难得到，但是很“有幸”今年就碰到了。一个混沌的环境是什么呢？我们是“有幸”碰到的，就是疫情，这是突然发生的，谁也无法预料到来之前可以做到什么。我觉得非常多的企业本来发展是很好的，突然转向为为了生存而努力。很重要的是行动，眼下是什么赶紧行动，同时把环境中混沌部分越来越分解，模块化，把已经确定的经验跑起来，没有确定的转到复杂，然后是试探性，这里基本上更多是确定下的环境，确定因素比较多的。这边是我们说的不确定性、模糊、变化、复杂。
我们评估一下企业正处于什么阶段呢，实际上我们很多企业这四个维度都包含了，只是比例的多少而已。那就说明了，这里头暗含了我们的HR侧重点和组织能力的侧重点，甚至说组织结构都不一样，还有对我们的业务leader挑战很大。我们在不同维度，业务呈现的领导力不一样的，所以业务需要不断进化，他们的意识，领导的意识要不断进化。
我们要成为专家，只要成为专家就可以更有力的解决问题，到了左边遇到是＊＊＊＊的问题，所以带着旧有的专家模式反而对我们解决问题施一种障碍。环境已经变了，是＊＊＊＊的，但是拿着旧有模式去做应对，实际上是阻碍我们做的，这时候要让业务leader知道你可能要承认你不知道的。很多高管很难承认，他不是不懂装懂，他要承担责任，他的意识里面所有leader都是知道答案的，他觉得做的应该是如此，他认为有这个责任要给答案，这时候HR就很好了。
如果我们知道这张大图，这不是一个人的问题，是所有人的课题，所以我们要一起去面对，这对HR是很重要的能力，你要hold住对话，共同感知这个环境。
这里各位愿意去深究可以看到更多维度，如果我企业里面cover了这几个，这些背后都对应了环境复杂度不一样，也意味着我们的组织能力匹配吗？这些都是需要思考的。
组织面临各种挑战，而我们的主战场，原有的能力是不足以做的，我们要做能力添加，我们能力添加在哪里体现呢？因为HR越来越不是后台支持，HR越来越走在前台成为业务伙伴去补业务的短板，组织有两个特别重要的事情，一个是组织要不断面对环境做调整，另外一个为了实现组织战略，我们要提升匹配的组织能力，否则这个战略就变成空头，很多战略没有实施是因为没有匹配的能力。
我们HR是完全有自己的主战场，无论业务发生什么变化，只要战略变化，第一要想的就是基础能力，都值得我们继续想。我们学的那套人才核心能力、胜任力模型、盘点、绩效考核、人才培养怎么匹配新的战略都值得思考。
我们回到业务闭环上，我们要看业务闭环上对应我们HR的主战场哪里。如果我们主战场方面的战略落地是＊容易做事情的地方，我们现在的业务要全方位，贴着业务闭环需要HR的能力呈现出来，所以在座各位都是HR的leader和HR的head。如果想让HR做转型就要简单梳理，你心中有组织的业务闭环这个大头吗？如果有，就对应每个闭环HR可以做什么。
业务环境我们可能知道很少，但是可以做什么呢？可以hold住一个大场，让相关人在一起把环境扫描图拼齐全了，这时候就知道邀请什么样的人来参与。战略是高管做的，高管离我们的业务前线比较远，因为组织架构是金字塔式。我们完全可以邀请一线的人，特别一直不断思考的员工来到会场，我们hold住一个大场，为我们核心高管做战略制定时提供输入的数据。
接着在战略上我们还可以做什么呢？继续hold住一个场，hold住一个务虚场（战略会议）。HR需要掌握新的能力，对目标拆解是比较重要的，我们不是内容专家，但是我们是流程专家，是过程专家，只要hold住这个高层创建一个战略，或者去生成我们的战略，战略生成了就到目标拆解，就hold住了核心业务层，怎么样分解目标，这里就会分成绩效指标，有可能是OKR、KPI。
战略落地就是小伙伴＊了解的，现在在＊了解的地方不要做局部，而要做全局。所有的人才团体或者建立核心模型都是很重要的，需要我们站在一盘大棋看，每个KPI、人才盘点都需要战略需要。
还有复盘评估，越是复杂的业务，越是不确定性的业务越需要复盘。有没有发现互联网公司一直在复盘，这就是“小步快跑”。为什么说到感知和涌现呢？当我们环境在这边特别复杂的时候，就意味着可能都没有时间扫描环境，这时候就是用感知，这也是我们说的对话式OD。
我们扫描出整段结果时就要对话能力，对话能力要营造氛围，要有说故事的能力。我觉得说故事能力是特别重要的，是HR要能够辅导业务掌握的能力。如果你去感知不是以故事的形式出来你是听不懂的。
我们HR话语权不强，怎样才能增强话语权呢？在OD的视野里面特别强调了，在一个组织里面什么是适合人的平衡是＊重要的呢？如果业务奔向事情，他们要拿结果竖标杆，我们要排兵布阵，要成为一个共同体，雌雄同体，这是未来HR的发展方向。
很多人认为HR成长是从建信任开始，信任不是从关系来的，是从实力来的，我们能到现场找活干，下到基层找活干是懂了业务，懂了业务就可以听懂业务的话。
还有一个特别重要的场景参加业务会议，参加业务会议很清楚不是内容专家，但是我们是过程专家，我们可以很清楚这个团队是怎么面对冲突的，这个团队如何在核心主题下开启对话的，他们都是主张还是探寻，当团队有冲突时怎么处理，你们都可以观察，这些都是我们收集的数据，收集数据如果你很话语权，跟业务建立很深的信任，现场就可以介入了。
如果还没有，私下把数据反馈给我们业务leader，如果我们业务leader需要一个高效会议，他们就会觉得你的数据有说服力，也许下回碰到这种现象就会让你直接说，你背后的意图、假设是什么，或者说刚才看到的两个主张我们不一样，但是你们都没有去说，你们的冲突点有没有执念呢？
我们千万不要自己生洞见，HR是＊好学的群体，在我们的组织当中没有哪一个部门比我们更好学了。因为我们有一个初心，我们要更强，要武装好自己才能回去更好地支持业务和组织。但是我们没有把学习东西快速回到组织中验证，慢慢我们越学多越成为专家了，越成为专家了我们其实跟业务走得越远，因为他可以感觉到你在修理他，你说得每一个字都在改变它。洞见是一起收集，然后生起洞见，这就叫做“我们的洞见”，而不是“我的洞见”，剩下的自然而然就会建立信任了，这时候就可以深入给业务工作了。
这就是我们自己想到的HRBP成长飞轮，现在组织中也在支持HR转型。我们很有意愿去转型，但是转型的过程中并不是有意愿和非常努力就可以做到，还是有很多支持的添加，比如说OD起到了非常重要的作用，帮助我们带到更多视角，OD是帮助我们站在更高的维度，那是我们在宏观上看组织。HR早期特别愿意去学工具，但是到一定时候要学理论，因为理论是规律的提出，如果我们学了更多理论，我们才能把工具融会贯通，才会结合场景生出当下适合组织的工具，因为我们要搞各种主题的场，这些都是会议流程涉及的。
我们HR有一个偏好，我们很容易被个体系统和人际系统所吸引，这个员工工作效率很高，但是他们的关系有点问题，所以我们要刻意把视野拿到关注团队。比如说会议的观察就是观察团体动力，观察系统要站在组织层面，这时候有新业务，就要问如果你来培训，来找业务leader，或者找新岗位，这时候就会问跟新的业务战略有什么关联。当我们招到新的岗位时，对我们原有组织成员有没有影响？有没有员工可以晋升或培养呢？如果没有做这个动作，空降来，对我们原有团队有没有影响？如果有影响如何把影响降到＊低？这就是组织层面和系统层面的介入，这样就会让我们的业务打开视角去思考。
OD实践者，无论做什么，你依然可以用OD的视野去实践，所以在成长时，会有这些路径：OD初学者、OD技术人士（学工具）、OD专业人士（学理论）、OD大师级实践者（运用自我）。无论学什么工具，都不要忘记你就是＊好的工具。
＊后我想说第一，组织越来越复杂了，我们服务的客户业务leader也越来越复杂了，所以HR自己要成为更复杂的人，你才能hold住复杂。第二，是时候不但要学习工具，还要学习理论。第三，不能从局部出发，要看整个业务链，要在一个业务闭环里面，每一环都有自己的角色，都有自己的战场。
