1什么样的创业者能够引起投资者的关注2022年8月7日下午15时，我们有幸邀请到了高特佳投资投委会委员，执行合伙人——王海蛟先生，博远资本创始合伙人——陶峰先生，浩悦基金合伙人——汪洋先生，做客“谈吐不凡-高管学习力”第九期访谈栏目。本期访谈，主要围绕投资人眼中，是如何看待投资者学习的？什么样的人能够引起投资者的关注？如何打造创始团队的学习方式？学什么？怎么学？三位大咖为我们分享投资创始人的学习方式。01敢于冒险传统的打工人心态，是不足以吸引投资者关注和投资的，创业者需要具备企业家的精神：敢于冒险、敢于探索，有好奇心等；02创业心态始终怀揣一份创业心态03拥抱变化不断迭代，拥抱变化的能力；04达成共识企业需要有一种特别的愿景、使命和价值观，去管理团队的思想，凝聚其学习能力，让他们往一个方向形成共识；05优秀履历创始人的过往有成功的履历，也更容易获得投资人的认可，这份履历要和现在做的事情相关，让投资人觉得这个创业者之前有过成功案例，未来更有成就；06性格投缘也会看重创业者的性格，性格是否比较好接近，如果和自己性格对冲的人，就不会选择其作为自己的合作伙伴07学习能力拥有与时俱进的学习能力2项目进展过程中，如果发展不如预期，其主要原因有？对于政策的把握不＊＊，就容易忽视一些外部环境的变化。比如说，在过去可能是比较小众的市场，忽然之间，市场变得特别巨大，也获得了资本市场的认可，错失了这样的机会，导致项目不如预期发展的好。所以我们需要及时关注更多信息的能力。3投资＊＊时以及受挫时是一种什么样的体验和心境，当中需要什么样的学习力？成功和失败带来的喜悦也好沮丧也罢，我觉得都是暂时的，纵使开心也不会超过半小时。投资当下状态的好与坏，取决于你对自己的判断，你对当前投资的理解。你觉得找到了一些独特的见解，这份见解你是有信心的，然后，你对于这份见解，你需要找到判断标准。当你对此非常有信心，熟悉以及了解的时候，你的投资状态就是好的。当有时候这个市场的环境和动态让你对过去比较熟悉的一些领域，你有信心的领域让你感到有一些迷茫的时候，状态就不会很好了。其次，需要有容错率的准备。一开始，肯定会有失败的案例，投资失败，你损失的不止是本金，还有你投入的时间、精力。之后，需要进行反思，对整个状态进行调整。在外部大环境不是特别好的时候，应对法则很简单，你需要对于你手上握有实在的资源，要有备无患，以及团队的专业性、经验等充足。这样对于团队而言是一个很好的出手机会。资产便宜了，项目企业方和你谈的时候，态度也会产生变化。＊后需要注意的一点，当市场形成共识的时候，价格往往已经到了一个高点了，就不适合再进行投资。我们的建议是，在某个领域被炒得特别热的时候，需要尽量保持谨慎。对于投资者而言，如果能够成功退出，其实也是一种＊＊体验。4投资前、中、后期的体验感是什么？以及我们需要如何完善自我？如果你推荐的项目让公司的投会觉得可以投资，那么你会感觉到很开心，开心之余，你需要做的事情是去紧锣密鼓完善协议，落实一些东西。其实，很少在这个投资管理过程中，有＊＊时刻的感觉。投资过程中，你所投的资产，取得了哪一些里程碑的事件，你需要及时和股东去分享，这对于股东来说，也是一种获得感。＊后，如果是后期，当你决定退出，或者你的公司卖掉了，那么签订协议大款那一刻，你会越来越体会到做投资所谓的＊＊时刻，就像农民种地，一年四季，春耕秋收就是一个循环。在投资过程中，＊大的失落感并非自己投资错了一个项目，而是某一刻发现，自己的投资逻辑完全错了。因为一个项目的失败，它有各种的原因，也会影响未来三年的发展。5科学家顺利转型成企业家具备的条件有？我们需要知道，获得巨大成功的，往往不是象牙塔出来的这种科学家，而是“产业老兵”。其在获得成功之前，就有非常深的科学能力，其次他是典型的在跨国企业做过一段时间，甚至可能在研发岗位上担任管理岗位。其在视野、管理能力上都是＊＊的。具备了经验和能力后，这些科学家想要创业，也是需要面临技术性和产业化的种种问题。所以转型的前提是要把科学做好，把零到一逐步做到位，＊终才能顺利转型。希望“谈吐不凡-高管学习力”系列访谈栏目能够带给大家满满的学习干货，让我们共同期待下一次的思想碰撞。

21世纪全球巨变的时代已到来！中国企业正处于一个＊＊＊＊的变革时代，很多企业家发现曾经的成功经验与管理模式，已经不能再帮助企业实现持续增长。 在大健康产业的企业，未来唯一持久竞争优势，就是要具备比竞争对手更快速学习力和创新力。大健康医药行业在整合趋势下如何高效变革？如何跨界学习＊＊＊＊企业的人才体系建设？如何提升组织学习力？传世智慧创始人兼总裁、华为前海外片区副总裁、《华为铁三角工作法》畅销书作者范厚华老师传世智慧副总裁、总裁级专家、战略与营销产品线总裁/＊＊数字官顾新宇老师传世智慧特聘＊＊专家、前华为公司传送网产品线总裁、华为全球产品解决方案销售部副总裁、华为南美地区部总裁王维滨老师大健康产业人才发展联盟理事长、全球人才发展协会ATD顾问、《培训》杂志专家顾问涂益华老师携手为大家带来《未来谁会成为世界大健康产业的航母旗帜》的精彩直播，以下为直播内容摘录。1高管学习力是促进企业发展的核心竞争力节目伊始，顾老师谈到，大健康产业是资本密集、人才密集和技术密集的产业，具有覆盖面广、细分领域多、产业链长的特点。从这个行业的特质来看，他认为作为企业的高管，必须要实现六个“懂”。01懂战略大健康产业中的企业高管，特别是CEO，如果能够以战略性的思维去看待产业的发展和企业的发展，是对企业有极大好处的。02懂经营企业家要在如何做好经营上下功夫。通常大健康产业的毛利率都很高，有些企业的管理就会粗放。所谓懂经营就是要解决管理粗放的问题。03懂投资大健康产业中的企业，如果不懂投资，会缺少很多杠杆的能力。必须要把更多的资源放在正确的选择道路上。04懂操盘大健康产业的企业，相关业务人员需要懂如何拓展市场，在市场上要有业务的抓手和核心竞争力。05懂管理大健康产业的企业管理其实不够精细，在管理的复杂度和管理的精细度上有很大的改进空间，所以这点是亟待提升的。06懂人才大健康产业的企业综合实力竞争，归根结底脱不开人才的竞争。如何找到人才，将人才为我所用，并一起把事业做好，这是极其关键的。所以大健康产业的企业高管，如果要从学习的角度，做到这六个懂，很快就可以在实战中把自身的能力更好地训练出来。王老师也认为，近两年，中国的大健康产业正在发生巨大的变化，高管团队的学习能力变的很重要。以欧洲的一家企业为例，这家企业的高管，每月都会邀请各行业专家来做跨行业的学习和研讨，了解其他行业的趋势以及其他行业的动态，这家欧洲企业发展的非常快，其根源就是它能不断借鉴周边行业的发展经验，我认为这是一种比较好的团队学习方式。此外，在标杆企业，还有一个有助于企业高级管理者的学习方法，就是大家一起做战略。差不多会有六个月的时间，标杆企业的各级高管、公司级的事业顾问会在一起，分享未来几年可能发生的变化，以及团队的应对策略、团队如何创新、组织如何保障、组织内的人才如何获取文化、如何锻造等，通过这样的方式，让整个团队在无形中产生领导力，即使在互相并不了解对方的情况下，也能够产生非常好的协同。其次，开务虚会。这对于企业高管而言，形成对一个问题的全面看法是非常有帮助的。我刚刚开始参加标杆企业的务虚会时，发现这不就是神仙聚会么？当各路神仙谈及同个问题时，由于每个人对于问题的理解角度不同，不断碰撞，就会产生非常好的结论。尤其是对企业的发展定位，有着非常重要的帮助。范老师在表示赞同两位老师观点，同时他抛出了值得每个企业一把手、高级管理者都应该思考的三个问题：第一，企业高管如何能够打破自己的天花板，改变自己的认知，而他自己不能成为组织的主力。第二，企业高管团队，如何形成智慧共振，做到智慧共创，从而形成团队领导力。第三，企业如何做到系统性的思考，更重要的是从大局观的维度、生态的维度，来构建企业的竞争力。现如今，企业之间的竞争不是董事长和董事长的竞争，也不是企业与企业之间的竞争，而是企业所选择的生态链和另外一个企业所在的生态链，以及他们的位置和价值创造所产生的竞争。企业在发展过程中，很重要的一个核心竞争力是企业的整体方向要大致正确，组织要充满活力，如何构建核心竞争能力，企业的一把手、或管理者要思考得非常的清晰。学习标杆企业的优秀做法王老师谈到了自己在标杆企业的工作经历：1996年的时候，人们都以为华为是将产品卖给客户，其实不是。那个时候中国大概接近1500家的通讯器厂商，但很快从1500家变成了300家。华为在其中脱颖而出，因为它解决了两个根本问题。第一，华为是一家不断的把产品做好的企业。每年，它将自己收入的10%以上用于产品研发的，其中 30% 的经费又用于研究和创新。正因如此，它才成为排在世界前列的企业第二，在全球通讯行业市场竞争中，华为如何做到脱颖而出？它背后的逻辑正是把国内、外＊先进的企业管理方法，不断地落在自己的管理实践中，并总结为企业的竞争就是管理的竞争。很多人认为管理很抽象，但试想一下，假如一个企业营销队伍当中有30个人，如果每个人都能成为营销专家，那这个企业营销队伍的能量就是30。华为＊简单的方法就是把营销专家队伍中＊牛专家的特质、做法，变成流程，每个人都按此照做，自然效率就起来了。第三，任何一个企业在持续的发展过程中，并不是一时＊＊，这个企业就会走向云端，因为在市场竞争当中，对手会迅速赶超。一个企业如果持续成长，无论在哪个领域，产品有什么特质，一定是地平线曲线的特征，也就说企业要有今天可以支撑企业发展的产品和市场；明天要有支撑未来3-5年增长的产品和市场；未来要有5-10年支撑企业发展的产品和市场。涂总总结到，在医药行业，从市场结构来看，美国市场集中度较高，医药企业呈现明显的梯队结构；中国龙头企业市场集中度较低，同质化较为严重，行业竞争较为激烈。华为能够拿出营收10%的费用做研发，并向国内外学习先进的管理方法，以及将优秀专家的方法变为流程，这些是非常值得医疗行业学习的。2大健康产业如何抓住潜在的机会和提升的空间顾老师认为，大健康医药领域无论是从科技创造，还是专业能力，尤其在生命科学上，都取得了持续突破和长足的进步，与此同时也得到国家的重视和政策的支撑，目前更是发展的大好时机。大健康产业中的企业，如何抓住这个机会，顾老师提出了3个核心观点：首先要找到自己企业的核心定位，去适配未来这个产业的路径。整个大健康产业，总的来说是由四个圈层的核心业务构成的：第一是检测；第二是医疗；第三是保健；第四是预防。这四个不同圈层的业务特征都有所不同。企业必须得遵循每个圈层中不同的核心特征，然后与企业的DNA进行匹配。其次，如何界定自己在这四个圈层的定位，有个很重要的点在于“测量”。人类的健康判断归根结底是在测量，疾病是通过测量的数据来判断健康状态的，谁掌握了它的定义权，谁就获得了在这个产业发展的核心密码。当掌控了这个测量点，在来看自己具备哪些能力、资源，选择发展的方向。标杆企业在成长的过程中，经历了充分的且特别激烈的竞争，＊后形成了一种适者生存的逻辑。但是中国的大健康产业过去的竞争并不激烈，由于行业被划分得非常细，导致在某一细分领域，有些企业能够很轻松地取得＊＊，而这些企业的很多的核心能力没能成长起来，包括创新能力、研发能力、管理能力、治理能力、经营能力等等，但对于大健康产业中的企业而言，这反而是能够让企业的成长变得更好，能力提升的更快的机会。大健康产业中的企业＊重要的就是增加企业的专业性，如科研的能力、产品化的能力、临床的能力、客户和医生的联接的能力、人才的能力、投资操盘的能力等等，这些能力对大健康产业中的企业专业性的依赖就很强，企业需要从非常专业的角度去扎扎实实地积累这些能力。实事求是地讲，现在整个大健康产业中很多的企业经过资本的热捧，以及自身的发展，取得了一定的成就，未来如果想再上一个台阶，和国际化的企业进行正面的竞争，甚至超越它们，变成一个伟大的企业，应该说现在中国的大健康产业中的企业确实还有一定的距离。但是，我们又充满希望，因为我们才刚刚开始。涂总认为，顾老师谈到的四个圈层，核心的交集点是以“患者为中心”，这个很像华为提出“以客户为中心”的理念。大健康医药行业的竞争将会更好的促进企业的进化和能力的提升，这其中必然会涌现出更优秀的企业。在过去几年，一些和大健康相关的平台型企业，可能不会被这个行业所接纳，但是现在也冲进大健康领域中参与竞争，这使得这个行业内更多的企业要用更宽的视野来思考，如何学习和借鉴标杆企业的经验和方法，如何锤炼出更适合自己企业的举措和管理之道，变的尤为重要。华为之所以能够通过30年的行业深耕，成为一个＊＊＊的巨型企业，是因为他们当初看到了整个通信和信息产业的市场需求，以及在这种大的趋势基础下，任总有着伟大的梦想和愿景来牵引企业，通过了二三十年的艰苦奋斗，带领企业朝着成为＊＊＊的巨型企业的方向去靠拢，才有了今天的华为。那么反过来，针对中国的大健康产业，范老师也提出了自己的想法。01市场内需促使企业强劲增长放眼全球，大健康产业的市场是万亿美金以上的市场容量，在中国也是万亿人民币以上的市场容量。按照中国今天的经济发展的体量和经济发展的水平来看，中国人均GDP已经超过了1.2万美金，中国未来很快可能成为第一大经济体。未来每个人的生活水平、生活需求会产生巨大的变化，未来人类对于健康的诉求会更加迫切。医疗产业，在未来市场的需求下，无论在哪个圈层都将会产生巨型的企业。同时，中国的大健康行业也是非常幸运的，因为在中国大环境的基础下，有资本的力量，也有技术和管理的部分沉淀。这个产业的特性决定了它存在的价值。此外，中国大健康医药行业还有非常多了不起的科学家、企业家，专家，他们更是兢兢业业投身于这个行业中。站在企业的管理本质、企业发展、核心竞争力、企业成长的文化基因的层面，不断建设、一步步前进，未来这个产业一定能够壮大，产生巨型企业。02抓住市场潜在的机会的核心要点：1）大健康医药产业的企业家，要关注医药产业的管理主体——人才，要找到、并将人才凝聚起来。当这些人愿意为这个产业奋斗、在技术上死磕十年、二十年，未来一定能够在很多领域有所突破。2）要将企业的管理能力和技术能力的提升结合起来，要有愿景牵引、战略牵引，要用思想的力量，拉动医药产业的企业进步。现在大健康医药产业的企业，和当年标杆企业在通信产业里面取得世界一席之地，同样的艰难。但是他相信有这样的企业家，会去努力进步。传世智慧也愿意为大健康产业企业，提供咨询服务，并陪同这个产业中的企业家，共同去探索企业发展、共同面对企业管理的难题。医药行业是受到政策监管＊多的行业，目前行业内也有很多企业家、创始人的理念与欧洲、美国企业家的理念差异逐渐缩小，甚至有些方面已经走到前面，因为他们意识到必须要超越。同时也涌现出了一些企业在产、学、研、投等各个方面，设计、创新一些打法。有着百年历史的MNC公司，其实都是由简单到复杂、由一个产品到多个产品、由一个治疗领域拓展到多个治疗领域，这个过程也总结了出很多规律和经验，也是值得我们去借鉴的。但大健康医药行业的企业要从中国到走向世界，再到成为世界的＊＊，这个不断发展的过程中，有两点是我需要我们考虑的。第一，是决策的质量。以华为为例，它在过去成长过程当中，每一个阶段都有重大的决策，那么这个决策质量，决定了整个企业发展的速度，甚至某种时候，也会决定企业的存亡。第二，是创新的突破。不创新是根本不可能的，闭门造车，永远都赶不上。决策质量一方面是由企业家的学习力、远见、价值观决定的，而创新，某种程度来说是不可预测的，对于组织的决策质量和技术创新，想听下三位老师的观点。3企业管理层如何正确的决策如何＊＊企业创新01依靠外力打破自身的认知边界顾老师谈到：“我们发现很多企业家的认知边界，是来自于他过去的成长历程。在这个成长过程中每个企业都会有着一个属于自己的成功要素，也就是企业DNA。如果企业沿着自己的DNA去发展，做一些决策，会轻车熟路，事半功倍。但同时，这又有一个限制存在——很多企业家，受制于自己企业的DNA，在企业做大之后，思维边界很难打破，拒绝、排斥别人成功的东西，做的一些决策也比较僵化，企业也就很难突破边界，更上一层楼。我们所做的，就是用洞察专业领域的眼光，和企业发展认知的DNA进行一个碰撞。＊＊企业家将自己的企业在这个行业内从战略发展的层面出发，让他们的思想碰撞出新的火花，从而突破企业家认知的边界。这里我讲的是长远发展的逻辑，是有一套完整的方法来完成这件事。02以技术为主导和以市场、客户为驱动的创新企业在创新路上有两条主线，一是以技术为主导的创新；二是以市场和客户为驱动的创新。比如医生有什么痛点，患者有什么痛点，通过解决这些痛点的创新，甚至是在完整的生态链上去看有哪些机会窗口？同时，企业管理者要打开视野，打开眼光，把外面的风灌进来，而不仅仅只是依赖于企业内部的人。可以把外部的人才、专家都招募进来，为你所用，形成你对未来的一个新观点。否则的话，凛冬将至的时候，企业将避无可避，而机遇来临的时候，也会和企业擦身而过。沿着这两条主线，形成企业自身的专业赛道，从单领域到多领域，在不断扩张中，反复锤炼企业组织的核心能力，然后逐步形成企业全新的DNA。这是对大健康产业中一些传统企业的非常有参考意义的一个构想。在整个大健康产业领域，如果企业想要能够成为一个伟大的企业，一个非常有竞争力的企业。那＊核心的解决方案其实就是在我们以战略为主牵引的这条主线上，反复锤炼我们在商业、客户、平台中的能力，不断沉淀和锤炼，逐步牵引我们走向未来。顾老师讲的创新路径设计的两条线，一条线是技术＊＊，一条线是市场和客户需求驱动的创新引发我的思考。回顾TOP10企业发展的成功历程，往往是有一款产品在一个阶段能够支撑它快速的发展，我们该如何以创新技术＊＊生产出首款主打产品，再以这个产品为载体，突破市场，这是我们需要思考的。从市场和客户的驱动来看，随着疫情出现，大家对生命的质量，对健康的要求也越来越高，这是市场的机会，这两条线并举会形成企业强大的基因，同时企业在战略决策上要做相应的取舍，聚焦在核心业务上。4依据科学的决策方式更容易产生高质量的决策决策是可以分类的，决策可以按人、事、财去分类，可以按决策的依据、决策的流程、决策的方式和程序进行管理，这样更容易产生高质量的决策。很多公司会议的质量都不高，但同时决策的成本却非常高。所以我们在过去这几年中，专门就决策的质量提高和决策机制的设计，以及决策的管理几个方面做了很多的探索。标杆企业在过去的成长的过程当中，大量的使用了联合创新这样一个思路。在大健康医药产业里面，我觉得可以尝试联合创新，我看到很多企业虽然已经在尝试，但还不知道怎么去运作，如果账上资金充足，为什么不可以去做一些技术的并购和外延式的发展呢？我认为还是有很多的路径可以探索的。企业不仅要谈创新，还要谈到创新的机制，创新的方式和方法。此外，范老师还谈谈沟通的质量。其实在企业里，沟通质量的低下经常会阻碍创新，阻碍决策。那么沟通的质量，到底是什么？范老师认为：第一，沟通的质量取决于我们对沟通的业务本质的探索，我们以达成寻找业务的本质为主，那我们的沟通就显得很容易，就不会政治化。第二，要谈实践价值。很多公司在沟通的时候，其实是在浪费时间，如果从业务的本质和时间的价值两个层面思考，每个人都有这个这种意图沟通，沟通的质量就会得到提升。5上下同欲者胜，风雨同舟者兴作为CEO来讲，本身就是企业的掌舵人，怎么能够把这个舵掌好，是非常关键的职责和使命。如果一旦在方向上出现了偏差，那么企业投入的代价是非常沉重的。所以对企业战略的把控能力，是CEO＊核心的一个关键点。其次，在大健康医药产业中做的比较成功的企业，他们的董事长或者CEO是非常有智慧并且有具备良好的专业背景，在专业能力和商业能力上都很突出。但往往企业核心团队以及他下面的干部不具备同样的能力，有时候是跟不上他的思维的。企业董事长或者CEO作为企业的掌舵人，一方面要保持自己在业务和战略方面的锐度，另一方面，要能够把企业的核心干部、核心管理圈层、核心的团队带动起来，共同协作。就像标杆企业的核心团队，反复讨论公司的战略，在这种研讨过程中，实现上下同欲，这是企业在未来，整个成长历程中＊为核心的一条。上下同欲不是光用利益就能实现，而是需要通过系统性科学的方法，用管理的逻辑、战略的逻辑、业务发展的逻辑，系统性地帮助医疗企业建立基本的发展规则、管理规则，以及运作规则，让企业的掌舵人和核心干部还有团队骨干能够真正团结到一起，这样，未来的革命道路才有盼头。”首先是把分配体系做好，才能吸引到＊好的人才。华为在全球发起招募“天才少年”的计划，背后的逻辑就是为了实现华为的技术创新和竞争力的提升，吸引天才来，必然要有给天才的待遇。医药企业想要未来能够＊＊市场和长期发展、实现技术突破，就得需要非常规的人才，以及给非常规人才发展的环境和待遇。其次，怎样培养出一批具有业务和管理比较均衡的干部体系，其实是靠资质型加上职业化两者的驱动力，使得人才既具有端到端的业务适应，同时又能具备相应的能力，并把这个能力积累和传递下来。这个资质型使得人才在多个岗位可以经过锻炼，从而帮助企业形成端到端的视野，同时，在自己做决策的过程中。他能才能够具有更综合、更系统的决策力。6给大健康产业中的企业家金玉之言医疗行业的企业家要去拥抱世界。中国是被称为互联网改变社会＊彻底的国家，其背后是数字化改变了这个国家。他谈到一位医疗界的企业家在参观华为时，分享的几点感想：当把数字化的结果与医药行业结合起来，现在的处理能力比过去十年强大了100倍。对于医药行业而言，提高了两个能力。一是同一个时间点的检索能力提高了100倍，把全世界在某一个医药创新那一点的检索能力提高。二是把实验能力提高100倍，过去做一个医药实验，需要好长时间才能得到结论，而今天可以迅速得到分析结果。其次是华为的5G传输速度让我明白，为什么数字化会改变世界。你可以在一万公里外请＊优秀的专家给你做手术。医生通过操作控制台，可以＊＊地控制远在千里之外的手术臂系统，实现远程操作，5G远程手术机器人极大限度地扩展医生的手和眼，跨越地域、跨越空间为有需要的患者进行远程手术，同时还可以通过高清音视频实时交互、操控信号双向传输、检测数据的实时共享手术功能，实时看到手术场景和手术即时数据。这是数字化对这个行业带来的变化，信息的感知和信息的传播技术手段，正在发生着非常深刻的变革，中国医药行业的企业家如果想超越同行，形成竞争优势，我觉得数字化是一个非常好的抓手。任何一个企业，不管它是大健康产业还是通信产业，市场的力量都是不可忽视的。如何运用市场的力量，就必须充分地理解什么是“以客户为中心”。《华为铁三角工作法》这本书是真正以客户为中心，建立以客户驱动、市场驱动，做好销售运作的一套管理体系的书籍。可以帮助企业家、管理者去思考，市场的力量如何体现在企业的组织运作中，如何能做好客户的价值创造。此外，希望大健康产业能够有像华为任总一样，非常优秀的＊＊＊企业家诞生！企业家是改变历史的重要力量，只有这些优秀的企业家敢于在这个行业去突破，敢于去实现产业的价值，从运作一个企业到产业贡献者，到国家贡献者，再到人类社会的贡献者。当企业家走向这条路的时候，他就能带领这个企业真正地走向世界，创造出大健康产业的优秀的＊＊＊企业。同时，我提出三个点给优秀的企业家参考：第一，要增加对行业的认知、对竞争对手的认知，想要做到这两点，就必须要做好行业对标，找到自身的差距，看到行业中先进的管理方法。第二，要做到跨界交流。跨界的交流不仅只是在本行业，还要看看其他优秀的行业，他们在做什么? 他们运用了什么先进的技术？他们应用了什么先进的管理？运用了什么先进的工具？我们可以借鉴。第三，要真正做出观念和思想的改变。而观念的改变、思想的改变，必须要基于我们的学习能力，对于我们对人性的认知。其实企业管理＊大的挑战，是企业随着时间的推移，人越来越多，管理的事物越来越复杂。企业中，有人会从青年变成中年，再变成老年，但是我们还在用原有的方法来管理这些人。当源源不断的新生力量加入到这个企业，企业仍然用老一套方法来管理这些人，那就是错误的。所以我们要不断去增加企业的熵减，不断让组织充满活力，这个就要用人性的管理、人性的认知来改变，用差异化的管理、差异化的激励、差异化的人才分配，来改变这个环境。