“【大咖说】本期话题：
人才数字化转型下的组织战略
（本文根据崔栋先生在2021年11月26日美国培训杂志年会暨HR服务展的演讲整理）
餐饮界的人员流失率是非常大的，流动率也非常高。那么对于餐饮界来说HR的工作是非常具有挑战的，来自于不同阶段的人，不同年龄结构的人，不同文化素养的人，而且工作强度也非常大，对这些人员的数字化管理是很困难的。
西贝从2021年年6月1日有一个非常大的变化，源自于我们这么多年对所有用户数字化的分析。提出一个战略，叫“三宠”：宠老人、宠女人，宠孩子。
大家在商场里面经常会看到西贝会举办亲子活动，比如与西贝魔术师互动，或者是搓油面的游戏，提出一个理念：“家有宝贝就吃西贝”。每年大约举办3万场的亲子活动，这个转变也源自于我们对所有用户画像的分析得出这么一个结论，就是关注我们的都是这样的一些群体。
疫情期间，激活了西贝的一个新的技能——贾国龙功夫菜。“贾国龙功夫菜”是把八大菜系变成零售化的产品，通过急速锁鲜的技术，能够让大家在家里也吃到刚出锅的味道，是餐饮零售化的一次突破。同时销售的方式变成在线化，去年疫情＊难的时候，我们线上的数据生成给了我们很大的支持，我们超过百万的会员，他们源源不断的需求通过线上零售的方式得到解决。
咱们吃中餐都知道，我们经常提的锅气或者火候怎么把握？在我们的菜品研发中把这些模棱两可的形容词，用数字化的形式标准化，数据化，产业化。把火候和锅气用数字化的角度去演绎，能够让中餐的标准像西餐一样更规范。
这一切都是围绕着企业蓝图来，就是全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭，随时随地。因为西贝，人生喜悦。我们所做的每一件事，都是想能够让我们的消费者，我们的顾客随时随地吃到一顿好饭，我们把所有的诉求点都放在这里，无论我们做的是什么品类，用的是什么模式，我们＊终都围着这点。
在我们整个的蓝图当中，我们的核心价值观有一个词叫“爱”。经常有企业到西贝大学参访，他们会惊奇地发现，到西贝参访，西贝墙上没有各种标语和口号，也没有文字，没有奖章，西贝文化在哪里？西贝的文化是根植于每个人内心的，是他所有的行为，这个文化已经不是靠写在墙上，也不是把它印在手册上，而是西贝每个人内心深处遵循的一个准则。
西贝内部有一个“爱的能量环”，内部爱的能量环是西贝爱员工，员工爱顾客，顾客爱西贝。西贝有三大工程：“梦想工程”、“事业合伙人工程”、“好汉工程”。
“梦想工程”是这两个金字塔＊底层的功能，它是根植于每个员工的内心世界的。很多企业把员工当做成本，但事实上员工是企业价值的创造者。我们如何通过HR的赋能，能够把员工由企业的成本变成企业的资产？我们在深圳、北京、上海有三所梦想大学，有沙漠的铁军训练基地，还有一所厨师美食艺术学校，我们每年在这方面的投入超过1亿。我们有三个大学源源不断输送高质量的、符合要求的人才。我们把每个到了我们企业内部，到了大学的人能够迅速地用7天的时间，把他变成一个合格的一个西贝人，就是给他赋能。这个赋能不是机械地讲公司的使命、价值观，KPI考核，今天的年轻人更有个性，更有思想，更有想法，单纯地给他们讲这些是输入不进去的。又要保持他们的个性，还想让他们按照公司的逻辑去做事，对HR是有点难。以梦想为抓手，我们确定一个目标：以梦想起航、梦想护航、梦想蜕变三堂课，核心目的是激活员工敢梦、信梦的信心，我们的梦想护航就给他敢梦的基础上插上一双能力的翅膀。
同时我们给他文化赋能、能力赋能，本事赋能，其实是告诉他圆梦之后该往哪里走，我们把它叫“物质先行，精神相随”，这个层面就真正把企业的价值观融入到他们的言行当中，这是我们的梦想体系，这也是我们的梦想工程。“事业合伙人工程”，我们从去年筹备上市计划，我们第一波发展了1083名伙伴成为我们的上市之前的股东。“好汉工程”，打造100个像贾总一样，为公司培养更多人的真正的奋斗者。
数字化转型其实没那么简单，很多时候以为是机器，以为是IT的硬件，以为只要投入钱就可以了，事实上真的不是这样。
我们发现人才是所有数字化变革的根本。你所有的投入的硬件、所有的设备，其实都是为人服务的，如果这个人的实力、思维观念水平没有达到，数字化转型也是一句空话。人的观念转变，是数字化当中非常重要的一个环节，要打造数字化，首先企业的组织要是数字化的组织，这个组织当中有＊关键的三个元素：
第一，企业的决策者。随着组织的强大，实力的增加，企业家必须要有系统化、科学化的决策能力。如果没有数字化的思维逻辑，你的决策靠预估靠经验，特别是民营企业靠经验、预判能力，这不是＊科学的管理方法。
第二，市场运营人员。业务人员有没有运用数据化的工具？我们有没有更多的运用数字化工具的人？而且能够把这个数字化灵活地应用起来，又不能简单完全地机械化照着系统化的东西照搬，又不能完全回到过去一拍脑袋思考，所以这对人的灵活性、应用性，对系统工具的掌握非常高。
第三，搭建和维护的专业化数字人员。数字化的专业人员非常紧缺，这也是企业面临数字化转型非常重要的问题。
数字化的组织首先要具备数字化的战略，这个战略首先是战略头脑，主要体现在大局意识、前瞻洞察、统筹规划三个层面。
企业家进行数字化战略会走入一个误区，很多的时候是老板的意愿大于一切，决策者认为我们要数字化了，其他人按照数字化的执行就行了，这个过程中出现了战略的＊大的问题。
战略是一系列的选择，模式的选择，方向的选择，那么对于数字化的选择，企业家要和相关执行层和核心领导层共同研讨，形成战略的共识，并且把战略的共识形成下一年度的规划，执行层在年度的规划执行的过程中再反馈调整我们的数字化战略。
数字化落地不仅仅是HR，在我们的财务、生产端、运营端其实早已经进行了数字化的转型，人力资源数字化方面转型的稍微滞后，业务方面的数字化转型是非常超前的。
第一，要运用概念思考。这个过程中数字化人员思维观念的转变是至关重要的，他必须是在模糊性和不确定性中找到清晰的概念和框架思考，能在模糊的情景中基于数据寻找到确定性。
第二，要运用系统思考。系统的思考是把握问题本质的能力，多视角、多维度考虑＊本质、＊核心的问题。
第三，要对数据敏感。要求数字化人才能敏锐觉察行业、公司中的数据变化，能透视数据变化背后的原因和逻辑，并针对性地采取有效应对措施。
“数据化的执行”，主要体现在结果导向、在线协作、灵活应变三个层面。
第一，“结果导向”。数字化的＊终我们要看到结果，很多时候太关注过程，符不符合流程，很多时候为了数字化而数字化，我们今天的数字化的目的就是为了结果，如果没有结果的数字化就没有意义。
第二，“在线协作”。要求数字化人才能借助科技的手段，通过在线远程交流、协作，与全国各地的人员实现内外部的问题解决与资源调配。
第三，“灵活应变”。灵活应变的能力，也是在执行当中至关重要的一个环节。要求数字化人才要思维迅速，反应敏捷，面对突发事件和问题，能灵活应对。
数字化创新，主要就是包含数字化的人员，包含企业家决策者，要保持开放、包容、突破创新和持续学习的能力，＊关键的就是持续学习，持续学习的能力就是自我激励、自我变化，自我升级。
在数字化转型的路上中国企业正在跑步前进，特别是在疫情期间会无形当中激活了很多企业的数字化的能力，被逼无奈必须数字化转型，人力资源的技术发展相对来说比较快。
西贝经历了三个阶段，我们过去都是事务性人资，后来到专业性人资，到现在是战略性人资。
西贝＊大的特点就是“老大文化”，好处在于决策率非常快，限制性少，执行快，但是也有一些弱点，我们很多时候都凭印象，比如说人员的晋升、考评等等，没有科学的决策管理，我们整体来说就是企业文化强，人资工作弱。
在2019年西贝人力将部门名称从“管理中心”改成“服务中心”，这个服务到现在看起来还是不够，我们后来也做了人资转型。
我们的数字化运用在两个方面，第一个板块是“西贝人才盘点”，我们要进行内部股改，在这个过程中，我们把西贝的3万员工当中挑出了2715人进行了人才盘点，在这个过程中我们发现了大量的问题，过去的决策，过去的人员的晋升、考核方面，我们做的完全不好。我们在人才盘点中发现很多的问题：
我们应用的第二个板块，就是在于数字化模型的建立，我们运用在服务人员。我们400多家店，服务人员流动率很强，我们如何把他们的画像数字化？
过去我们是凭着感觉，凭着店长招到好用的人就行了，后来我们通过“数字化构建门店服务人才画像”，“喜悦、认真、勤快、踏实、干净”，这是所有优秀服务人员的标准，我们把这些标签提炼出来，变成人力资源供应链前端选人的时候必须要做的。
我们自己盘点人才数字化，发现它的第一个＊大的意义在于：
同时我们发现人才数字化面临的挑战是高难度的组织进化，包括：
人才数字化面临的挑战，其实就是高难度的组织进化，组织进化的能力至关重要。国家在加快数字中国建设，城市也在搞数字化化城市，其实企业也在进行数字化的企业建设，我们的人才，我们每个人也是数字化的人才。
