《中文合辑》
Mike Murrell
President/Publisher Training Magazine
Hello and Welcome!
On behalf of all of us at Training magazine – U.S., welcome to the 2017 Training Magazine People Development Summit produced by our partner company Leadin Group in China.
Training is one of the oldest, most respected media brands in the U.S. training profession. Founded 51 years ago with Training magazine, the brand today offers a broad spec- trum of eNewsletters, certification programs and the whitepapers for training professionals. Our captive social learning online community – Training Magazine Network with nearly 70,000 members – has dozens of subgroups where members can focus on their special areas of inter- est. It is also our platform for six to eight Webinars a month, presented by the most respected thought leaders in the U.S. training market. We are excited to be working with Leadin Group to introduce several of these products to the training professionals in China.
美国培训杂志是一家拥有51年历史的专业培训与发展类刊物。杂志着重于3大方面的探讨 与研究：管理类，人力资源类，培训类，此杂志面向来自各行各业的所有致力于培训、人 力资源管理和商务管理类的相关人士。美国培训杂志总部坐落于美国明尼苏达州明尼阿波 里斯市，每年发行6期培训刊物并开展在线认证项目；开展名为‘The Training Top 125’ 的优秀企业评选活动。每年在美国举行两次全球大型人才发展峰会：The Training Con- ference & Expo和Online Learning Conference。
美国培训杂志通过其在中国的**的官方合作伙伴和会议承办方Leadin Group已在中国成功举办18场中大型人力资源管理会议和6次面授认证课程，吸引来自全球500强企业、知名国企与民营企业的超过18,000名资深人力资源管理人士到会。美国培训杂志人才发展峰会目前是中国*高端、*专业的人才发展会议。
美国培训杂志2013年推出中国会员计划，致力于为中国人力资源管理人士提供国际前沿的学习与发展资讯，以及美国标杆企业的学习与发展案例。我们整合美国培训杂志的强大资源，为中国客户引进*系统专业的面授认证课程，*高规格的会议和论坛，*本土化的线下高端沙龙活动以及全球*专业的学习与发展项目评选Top 125，致力于打造中国*专业的学习与发展平台，通过这个平台，不仅使中国的人力资源管理人士取得更好的沟通，同时也让更多的人力资源管理人士了解和学习美国在学习与发展和人才管理等方面的成功经验, 帮助中国企业及个人得到更好的提升和发展。
CONTENT
目录
领导力 · LEADERSHIP
不成功便成仁：职场“老鸟”的再次入职 1
渡过“**风暴” 3
培训辅导 · TRAINING
培训顾问之星的秘密 5
当专家离开时，我们能否留住专业知识？ 9
内容集展的艺术 11
员工是如何看待他们的培训的？ 14
场景化学习 17
——移动互联时代学习趋势的革命
走出去！中国国际人才的语言战略 21
团队建设 · TEAM
如何管理全球化团队中的冲突 23
拆掉那堵墙？ 25
Leadin Group阖兢企业管理咨询（上海）有限公司拥有Training Magazine
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LEADERSHIP
领导力
在现实中，“老鸟”再入职是一个不成功便成仁的情况，这些人需要帮助。
Louise A. Korver/文 Stephen Lee/译
入职新公司是个能够改变你的世界观和行事风格的事情。对于一个刚刚加入到新公司的中层管理人员，重点之一就是学会新公司的语言和模式并取代过去的行事风格。在此过程中，他们需要认清自己的定位，并建立新的人际关系、目标和计划。但并非所有人都能做到这些，有些人在思考自己的新角色和新决定时，会对其自我和期望产生疑问。 解读不成文的规矩
人们的思维模型是那样的根深蒂固，以至于人们会不自觉地表露出自己的期望。人类就像一个非常精密的仪器，具有非常复杂的工作方式。而每个公司也有特定（或特殊）的运营方式。“你需要记住的是，在你充分了解公司运营方式之前，你很难完全发挥全部的能力”(Blenkinsopp, J.A., 2005, Making Sense of Mistakes in Managerial Careers, Career Development International, 359-374)。办公室政治、公司文化以及“不成文的规矩”存在于每一个企业之中，而且往往需要新人来指出，或者至少发觉这些潜规则的存在。事实上从公司层面上来说，这也往往是*能体现一个新人价值的时刻，由于他们不熟悉情况，他们会对现有的情况产生疑问，从而带来新的思路和见解。*重要的是这个过程而不见得是结果。
有趣的是，当我们用“好”与“坏”来区分规
矩的时候，我们真正谈论的，实际是公司中存在的“矛盾”(Voronov, M. A., 2015, Did You Notice That? Theorizing Differences in the Capacity to Apprehend Institutional Contradictions, Acade-
my of Management Review, 40(4), 56-586)。仅仅是质疑或严格反思这些不成文的规定就会让其他人感到不舒服。矛盾可以提醒人们注意行事方式在理论上和实际上的差异。请记住，如果一个看法能够被足够多的人接受，它就会成为现实。作为一个新人，你需要决定是否要接受这个已经成为现实的观点，但是记住，适应新情况也需要时间。
你该怎么做？了解新公司对事情的处理方式并采用它，不要加入自己的主观判断。你可以先写下你的想法，然后在六个月以后，重新审视当时的想法，看看你的看法是否出现了改变。过早做出的判断有可能并不正确，因为你还没有经历完整过程。记住，切勿操之过急。
你不应该做什么？无论如何，千万不要说“在ABC公司，我们是这么做的. ”。没有人会对这个
观点感兴趣，而且当你一次一次这样做以后，人们会感到厌倦。这听起来很像是你在夸大你的老东家和它的“*佳做法”，同时也在贬低新公司对于事情的处理方法。这会让人们在背后议论你，“既然这样，你为什么要离开那家如此**的公司？”
如果公司对于你的到来抱有特别的期望，比如说，希望你能带来企业文化上的改变或是重大的变革。那么你的不同之处很可能正是他们选择你的理由。《哈佛商业评论》2015年11月刊引用史蒂夫· 乔布斯的话说，“雇佣一些聪明人却告诉他们应该做什么是非常愚蠢的。”但是许多公司的确就是这么做的。如果你加入的原因主要是因为公司看重你的某些特点，你的过渡阶段可能会更加困难。在此
阶段中，如果你不能通过掌握的信息与经验，为公司做出有意义的贡献，这些信息和经验反而会对你的工作造成不利的影响。
对此，我们的建议是每天记录经验和教训，并每周进行一次回顾。在*初三个月结束的时候，问问自己：你从新公司、团队和情况中学到了什么？ 重新发现自己
对于大多数跳槽到新公司、新职位的“职场老鸟”来说，入职也是一个自我发现、为自己创造新身份的过程。职业生涯上的进步要求人们脱离他们的舒适区，这会让他们加强身份保护的意识。这种自我意识的提升对培养***来说非常重要。不要将本真作为保持舒适的借口。很少有工作能让我们一直做下去。离开舒适区会对你的成长产生深远的影响，让你获得认同感和目的感，为你的角色过渡带来喜悦。以下，是我的职业中期跳槽入职四步曲
（http://amzn.to/1ntu6rd），它可以帮助你在*初的12个月工作中发挥出你的*佳状态。
学习是件令人头疼的事情，对于这点没有人比专业培训人员更加清楚。在学习之路上，会有很多情况干扰或麻痹着我们。从不同的思维模式或更高的角度出发，能够让你制定出崭新的策略，做出正确的后续行动 (Reynolds, G., June 2011, Interna- tional Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring, 5 (Special), 39-53)。升职意味着需要将过去的思维模式、技能和行为提升到更**的水平。例如，你可能需要将你喜欢并且胜任的工作委派出去；你的新业务伙伴可能不会为你提供值得信赖的意见；那些多年以来与你建立了深厚关系的同事现在需要向你汇报。这些都是会遇到的关键问题和挑战。
研究结果显示，*开始的经历会对职业生涯产生重要影响。一个不佳的初次经历可能会导致人们寻求其他经历来印证这个*初的印象。作为企业，
支持那些持有不同想法或以不同方式行事的人是极为重要的，即便是那些*高层的***也是需要帮助的。作为新员工，入职后立即开始工作并力图做出成绩，向公司和人事证明他们的选择是正确的这一做法是个非常常见的错误。
我承认我的书《成功入职：职业生涯中期入职中的新看点》听起来有些奇怪，一个新入职的执行层员工*应该做的是不要着急，先熟悉下情况，观察一下什么人和什么事需要注意。换句话说，了解新工作环境和企业文化是***前六个月工作中*重要的部分。虽然成功的关键因素都是无形的，但毫无疑问的是，领导团队中的每个人都会衡量这些无形的因素。他们知道当某人适合这个位置的时候应该是什么样子的，当然他们也知道当某人不适合的时候是什么样子的。 t
LEADERSHIP
领导力
五个策略助您成为理想中的人和***
Bob Pike/文 Stephen Lee/译
我们以一种从未有过的方式绑在一起。自2008 年国际金融危机以来发生的事情影响着你、你的公司和你的国家，无论你是否身处美国。
对我们中的许多人来说，目前所处的阶段依然还是个困难时期。我将我们的这段经历称作“**风暴”，如果你看过这部电影或读过这本书，你应该知道故事中的人们曾经历过许多场风暴。然而面对由一系列事件机缘巧合下形成的一场**风暴， 即便是这些熟悉风暴的人和船只也无法承受这样巨大的力量。
和故事中情况类似，我们也面临着许多问题， 这些问题都很严峻而且危害程度相当。我们经历了经济的衰退甚至萧条，但我们正逐渐地从中恢复； 我们经历了911和俄克拉何马爆炸案这样的恐怖袭击，也经历了企业欺诈和次贷危机，但是我们总能从中恢复过来。
但是要知道，同时出现经济的极度低迷，危及到每个人的恐怖袭击，以及由于道德和正直的缺失而导致的次贷危机这三种情况的几率是极低的。
我们正处于一场经济上的**风暴之中。本文列举了五个具体的策略，以帮助你在这个动荡的时代中生存甚至成长，这些策略不仅可以用于个人， 对于团队和企业也同样适用。
首先你需要审视自身，你在竞争中的优势是什么？你是否可以通过降低成本来实现增值？是否具备创新的能力？你需要考虑你的客户在表面和本质上的需求是什么？如果你改变策略、架构和流程，
会产生怎样的变化？假如你无法一次性达成所有这些，你需要想想，哪两个完成后可以*大程度地创造价值？仔细思考，然后付诸行动。
它们可以极大程度地提升个人和企业的价值：
制定并遵守承诺
用积极的态度面对每一天
坚持直到成功
对自己有清晰、积极的认识
自我增值
把每天当作*后一天对待
控制你的情绪
敢于嘲笑世界和你自己
发现需求并付诸行动
寻求指导
怎样才能移除这些障碍？怎样才能将创新常态
化？
环境：你周围的很多其他人都可能只满足于现状。虽然做一名先驱者是相当困难的，但是身为***必须要乐于接受改变。
习惯：人们习惯于下意识地以某一特定的方式行事，因为这样可以避免过多的思考。在尝试新事物的时候，你需要明确目标并专注于其中。但要记住人的精力有限，无法一直维持注意力。
多方因素：虽然我们可以在一个领域里试图改变，但是这毕竟只能影响某一方面。与此同时，在
许多其他方面，现状依然没有得到改变。虽然这些因素单独产生的影响并不大，但是它们结合在一起就有可能成为阻碍创新的主要因素。
事实上，有95%的人是反其道而行的，即HDB 模式，那会让他们这些人永远不会得到满足。那些采用BDH模式的人才是*成功的那5%的精英。
HDB模式是这样的，“如果我只拥有X，我可以做Y，因此我可以成为Z。”这种模式的错误在于你的成功必须基于你所拥有的资源。遵循这个模式的人通常都会期望他人给予他们这些“资源”。而事实上他们却没有看到自己不具备能力去做他们想做的事，成为他们想要成为的人。这种怨天尤人的心态使得不满不断地积累。
然而，当我们专注于成为我们想成为的人时，
我们可以做得更多，会有更多的结果。遵循BDH模式的关键是在日常中运用10个核心技能。
制定策略以建立或重建完整性。
人们需要值得信赖的人。我们需要怎样做才能变得更值得信赖？人们需要能够坚持不懈的人，我们需要怎样做才能确保履行承诺？人们需要能够想出解决办法的人而不是所有事都做不到的人。
你需要怎样做来启发那些苦寻解决方案的人？ 我们依然需要从核心技能出发，就从你我开始，不必考虑我们的公司、老板、伴侣、孩子或国际事务的状态，成为你想成为的人，做到与众不同，它会铸就你的成功。
虽然责任重大，挑战非凡，但是我坚持我的选择。你愿意与我同行吗？不断地自我增值，并创造不同。 t
TRAINING
培训辅导
培训顾问之星
的秘密
成功的培训顾问们是如何实现和保持其“明星地位”的？ 他们的职业之路又能为其他行业带来怎样的启示？为了回答这些问题，《培训》杂志和康戈迪亚大学展开了研究。
Dr. Saul Carliner，John Murray/文
Stephen Lee/译
就像大多数行业一样，培训行业也有明星。这些业内明星通常会在大型会议上作为主讲人，撰写畅销书，他们是那些被James C.和Dana Gaines Robinson称之为“绩效顾问”的人的偶像，左右着这些人的观念。他们能在内部客户和外部客户之间建立关系，评估他们的需求并且知道如何通过培训和干预手段来解决这些需求。
这些顾问之星是谁？他们是如何实现和保持其“明星地位”的？他们的职业之路又能为其他行业带来怎样的启示？为了回答这些问题，《培训》杂志和康戈迪亚大学展开了研究。
我们知道每个人对于“明星”的定义都略有不同。所以，我们在研究中选用了一个相对公认的概念，一个具有高知名度的顾问应该符合下述条件中的至少两项：
自我雇佣者或受雇于专门提供培训服务的公司/机构
在过去十二个月有关培训的国际会议上，至少出席过专题研讨会两次
至少发表过一本有关培训和发展的书籍或一篇重要研究报告
在培训相关媒体（相关媒体必须经过编辑审核）中至少被提及两次
在培训相关出版物（出版物必须经过编辑审核）中具有常规专栏
在研究中，我们首先联系并逐一采访了几位符合我们标准的“明星”顾问，另外，我们对采访的内容进行了记录和转录，对于一些不确定的内容我们还要求他们进行了深入的阐述和澄清。
为了让这些业内的明星更加乐于分享他们的经验，我们向其承诺不会在研究报告中披露他们的身份信息，也不会提供特征描述，以防读者藉此辨识他们的身份。
该研究目前仍在进行之中，本文中列举了其中
六位参与者的结果。
为了确保观点的深度与宽度，我们寻找的受访者都具有丰富的独立咨询经验。其中两人有二十年以上独立咨询的经验，三人有十至二十年之间的经验，另外一人的独立咨询经验少于十年。这些受访者的共同特征包括：
具有较高的教育程度。所有这些受访者都持有教育相关学科的硕士学位，例如，成人教育和教育技术。六人中有三人还具有博士学位。
一位持有博士学位的受访者指出，在完成硕士或博士学位之前，培训顾问需要具备工作经验，这能提高他们学习的目的性。
具有很多且不同性质的工作经验。六位受访者中有五位在创业前曾在大企业中工作。六人中有两位在职业伊始是全职的大学教授，但都很快就转行到了培训行业。六人中有三位曾位居管理层或领导层。一位曾作为项目经理，另一位曾是个人贡献者。所有这些职位都与培训和发展相关。
除了培训和发展的工作经验，六人中有五位有作为服务提供商的经验：其中两位为大型咨询公司提供顾问服务，另外三位曾作为服务供应商雇员或独立供应商。*后一位因为追求弹性的工作方式， 在其职业生涯的早期就成为了独立的顾问，并一直担任顾问至今。
他们成为私人咨询顾问都是源于一些特别的原因。对于其中两个人来说，这些原因来自于外部， 比如说工作合同结束，被降职和被外派海外。这些原因促使他们自主创业并再未离开。
然而对于大多数人来说，促使他们成为私人咨询顾问的原因来自自身。有人希望改变工作环境， 有人希望赚更多的钱。而经验*丰富的那位受访者表示，对他而言，提升学习效率是他离开的原因。
六位受访者在工作中一般存在两种工作形式： 管理一家中等规模（五十人或以上）的培训服务公司或独自一人工作。他们的实际工作职能又是什么呢？以下是一些对他们工作特点的总结：
他们更喜欢咨询的工作。虽然他们所有的人都在培训行业工作，但只有两人直接参与到培训的项目工作中。他们更喜欢“大战略项目”，那些有关实现企业系统化和重大变革的计划。这些计划通常会涉及到科研相关任务或需要与人互动，如进行个人辅导或者和团队一起制定项目计划。事实上， 即使是那两位直接参与培训项目工作的人也更偏好咨询师的角色。而受访者不愿意参加培训项目的主要原因是需要大量的资源。
虽然一位受访者特别偏向于提供短期的咨询业务，大多数的受访者表示更偏好长期任务。其中有两位特别喜欢大规模变动项目和复杂项目。“如果项目的构成复杂、不易理解且难以实现，我通常希望我的客户至少可以现实一点，并且稍微了解完成项目需要做些什么”，一名受访者说。
*后，受访者都表示他们希望能对其客户组织产生影响。正如其中一人所说，“我只想研究那些可以对企业和组织造成深远影响的计划和项目。那些有影响力的个人和组织会拥抱挑战，并且愿意为了成功付出一切代价。”
他们的工作方式是虚拟的。几乎所有的受访者都在虚拟的环境下工作，他们和他们的同事以及客户都生活在不同的地方。虽然大部分受访者都能够接受虚拟的工作方式，有一位公开表示了其对这种方式的厌恶。
大多数的顾问获得了帮助。无论是独自工作还是受雇于某一组织，大多数顾问都依赖着他人的帮助。当然，他们会需要项目助理。例如，在培训时，那些拥有公司的顾问自然会让其公司员工协助工作，而那些独自运营的顾问会将部分工作分包，
或指定其他顾问代为完成。
大多数人都有人处理公司运营方面的工作，如簿记和开具发票。那些拥有中等规模公司的受访者还有专人负责管理员工。
四位自营者中有三位还雇佣了助手来帮助他们完成这些任务。例如，兼职的会计。但是有一位顾问会自己处理所有的工作，包括帐单，目的是保持公司运营尽可能的简单。
- 他们也会遇到来自客户的问题。受访者表示他们也需要处理来自于客户的各种问题。其中一些问题来源于顾问-客户之间关系。例如客户对顾问的作用缺乏清晰的认识，会议中客户的无礼行为，以及客户企业中病态的企业文化。在遇到这样的情况下，这些顾问会坚决地结束与客户的关系，即便意味着丢掉这桩生意。
但是大部分的挑战还是来自于项目本身。例如
，他们也很难说服客户评估那些已经完成的项目， 就像我们行业中大多数从业者遇到的一样。其中一位受访者的办法是激励客户去这样做。
对于所有受访者来说，*后一刻的改变是*令他们头疼的。“无时不刻都在发生”，两位受访者评论道。
“我就没遇到过不是这样的时候”，第三位受访者如是说。
“这已经成为了一种常态，虽然很正常但也很可笑”，第四位受访者赞同地说道。
咨询业面临的一个核心挑战就是，客户永远是正确的，哪怕实际上他们错得离谱。总体而言，那些不领着公司长期薪水的顾问相对来说更容易推动客户。
受访者还表示，分配给他们的工作类型并不适合他们。这些被他们拒绝的任务大多较为“常规”
，一些受访者特别提到，他们不参与和产品与软件相关的培训，而是专注于那些着重于策略的项目。一位受访者谢绝“接单”式项目，另一位谢绝
提供“增强意识”这类的培训项目，因为这些项目的客户通常根本就不知道他们为什么要接受这些培训。三分之一的受访者表示不参与合规性培训的项目，因为他们觉得这样的培训更多的是出于政治目的，而不是学习的目的。他们也不愿参与程序和技术上的培训，除非培训中会涉及技术背后的概念。另外，处理以前项目负责人犯下的错误也是一些受访者竭力避免的任务。还有一位受访者表示不会再接某一特定类型的项目，即便这是他*主要的收入来源，因为他实在是太过于厌倦这些工作了。
在大多数情况下，他们希望做到比客户所要求
的更出色。为了自己满意的结果，一些受访者甚至愿意花费额外的时间在项目上，即使他们的客户不会为这些额外的时间买单。然而这对于他们来说确是非常重要的，两位受访者表示他们会对虚假的成功会感到失望。
也许是因为我们在选择研究对象时将高质量著作和演讲作为了入选标准，所有参与者都认为发表作品和演讲是自我宣传的关键。
所有六位受访者都会依靠互联网宣传他们的工作，尽管每个人使用的网络和社交工具不尽相同。每一位受访者都拥有个人网站和领英（LinkedIn） 的个人资料。一些人有自己的博客，有一位还会制作视频。
那些拥有中等规模公司的受访者专门雇佣了一名销售人员，而其他人主要依靠知名度和口碑来促进他们的服务。他们强调了网络在寻找客户时的价值。一位独立工作的顾问表示希望自己能找到出色的经纪人，就像那些演员的经纪人一样，但是目前他还没有找到。
所有六个人都曾出过书，但他们对于著书的重要性有着不同的看法。一些人相信正是因为这些书的功劳，他们才能接到生意。但是也有人认为书根本不会有销路，因此只愿意发表文章。也有人曾经
完全拒绝出版书籍，直到他被出版商所说服。
承接工作需要时间。虽然有些人表示从*初的接触到协议的签署有时只需要短短三个星期就能完成，但是其他人通常需要更长的时间，部分时候可能长达10至12个月。
工作和生活间的平衡对于许多顾问来说非常重要。一位受访者谈到，“咨询这个行当可以把人所有的时间和精力都耗光，所以很有必要为工作设置一个界线。”有时候客户会打破工作和生活间的平衡，“他们中的一些人不关心你的生活，而你需要告诉他们，要么按照我的节奏进行，要么就终止合作”。
当然，有时工作和生活间的失衡源自于他们自身。正如一位受访者所说，“我已经决定不会再拿自己的性命来发疯了，有的人一年有300天都在路上，有的人整夜地工作，我可不是这样的人。我年纪大了，经不起这种折腾了。”
缺乏界限有时也会导致失衡。“作为自我创业的顾问，过度工作简直就是家常便饭。”另一位受访者谈道。 t
TRAINING
培训辅导
如果企业能够树立学习和共享的价值观，在纵向的角色定位中加入横向的主题事务专家角色的理念，那么，专业知识就能被保留下来。
Swarnasudha Selvaraj/文 Stephen Lee/译
在当今的知识产业中，学习与分享的重要价值被普遍接受。一些高水平的主题事务专家（SME） 不仅在其业内拥有很高的知名度，对企业内部的管理也具备丰富的经验，这让他们成为企业不可或缺的资产。
但如何把主题事务专家的知识和经验转移到下一代身上是件具有挑战性的事情，特别是这些专家们经常处于如下几种情况之中：
年龄过大
提前退休
参与到其他项目中
跳槽到其他企业
不愿意分享他们的专业知识
确保所有知识领域中学习和分享的连续性对于一个知识型组织的蓬勃发展是至关重要的。人力资源需要怎样做才能帮助企业培养大量急需的专家？ 毕竟这会关系到企业的业务连续性，让我们来看看如何通过一种系统的、多渠道的、过程导向的、积极体验的方式来实现知识的转移，以保留这些专家的专业知识并使其成为企业文化的一部分。
这里的角色指的是企业给雇员提供的身份。为了确保角色分配的适合性，企业必须采用或创建职业发展模型。另外，为了实现角色的变化，企业还应该系统地创建新的角色。虽然角色的定义侧重于职位层面，但它也可以附加额外的身份，以满足双重甚至多重的需求。
对于角色分配，我提出了一个类似于矩阵制组
织结构中横纵双向商业模式的概念。角色的纵向概念通常指的是职位上的升降，为什么不能在其中加入一个横向的主题事务专家的角色以供员工选择， 为他们带来多种好处？为什么又一定要限制员工只能选择一个横向角色呢？我们可以让他们自由选择多个角色，让他们从每一个角色中获益，增加他们在公司内部和其自身的价值。我们希望无论是纵向的职位上的角色还是横向的主题事务专家的角色都可以成为让员工引以为傲的身份。
主题事务专家的角色价值必须在企业内部获得足够重视。企业应该制定固定的标准来帮助这些主题事务专家，为他们制定明确的目标，并激励他们完成这些目标。下图展示一些可供培养的主题事务专家角色。人力资源的人才开发或学习和发展职能在这方面起着重要作用。
虽然现在很多企业也正在使用这些角色来促进知识的转移，但是很多员工会认为他们没有时间履行这种角色的相关义务，而分配主题事务专家的角色可以帮助他们改变这种心态。随着激励机制的引进，员工学习和分享的积极性能够得以维持，再辅以适当的奖励，公司就有可能留在那些专家，而不仅是他们的专业知识。
即便主题事务专家乐于分享他们的知识，若是没有愿意学习的人，该模型也无法正常运转。所以为员工打造一种渴望获取知识的企业文化也是同样重要的。借助游戏化的方式和人心理活动的特点， 我们可以建立一个透明的机制，将学员和专家们联系在一起。同时，学员之间还需要有一个良性的竞争机制来帮助他们更好地领会学习的精神，激励他们成为未来的专家。另外，你需要精心挑选出具有强烈上进心的员工，让他们向那些地位崇高又受欢迎的主题事务专家学习。这些学员也可以是公司里的优秀员工，但前提是这些优秀员工必须热衷向专家们学习。
主题事务专家的角色、职位的变迁、游戏化的学习方式都应该是电子化的，这能够为所有学员提供透明而有趣的体验。它可以使持续学习的文化迅速地在企业中流行开来。主题事务专家的教学方式应该是快速而轻松的，而学员可以通过电子化系统以一种简单愉悦的方式进行学习。企业不仅需要让初级员工获得知识，也需要继续培养主题事务专家们，让他们在传授知识的同时，也能经常地接触和掌握到新的知识。
Tata Consultancy Services（TCS）公司有一个学习管理系统（LMS），并将其与学习平台相连以推进课程。在这里我提供了一个真实的例子，告诉你如何在没有专家的情况下保留住专业知识。
测试数据管理是保险行业所需要的行业技术之一。这一技术的市场需求巨大，客户们都渴望着拥有更多的专家。但是由于该技术过于小众，这方面的专家数量稀缺。在一个项目里，我们让七位主题事务专家扮演不同角色，并对他们的所作所为给予认可和奖励。
通过博客，他们将知识分享给世界各地的人， 这也让他们成为了这些人的虚拟导师。我们将一些评估问题众包出去，有奖寻求该领域的其他许多主题事务专家的意见。
我们的专家通过审阅这些众包的问题，设计了一套完整的课程。然后，他们借助公司内部的学习管理系统，在三个月内开展了三次有关这个小众技术的培训。我们挑选了大约1200人参与并完成这些课程，其中大约有600人通过了测试，掌握了该技能。即便三名主题事务专家离开了公司，TCS此时已经有600人精通了该技能，并乐于填补这些空余的角色。除此之外，我们让一些需要向客户讲解该技术的资深员工组成专题小组展开讨论，并将讨论会的内容数字化以供更多的人学习。这促使更多的主题事务专家分享他们的专业知识。其结果是，参于学习的员工中有大约78％的人声称他们在与同事和客户的交流之中利用到了学到的知识。
毫无疑问，组织的价值观在培养主题事务专家
方面发挥着重要的作用。只有那些不仅信奉并且身体力行地贯彻“学习和分享”价值观的组织，才会在市场中获得信誉。这样不仅能够吸引主题事务专家加入你的组织，也可以在专家离开的时候保留住他们的专业知识。 t
TRAINING
培训辅导
内 容 集 展 的艺术
随着多媒体资源（如视频） 越来越容易在网上获取，企业正在将符合公司培训需求的现成资源和定制资源整合在一起。Margery Weinstein/文Stephen Lee/译
那些对学习者有吸引力和有影响力的资源可能正在等待着你的发掘。但是，在利用来源不同的资源之前，你首先需要明确哪些内容是你需要的，然后合理规划这些资源，并评估其有效性。随着互联网的发展，在网络上获得像视频这样的多媒体资源
变得轻而易举，企业正在将这些获取到的现成资源和公司定制的资源汇集在一起，整合成完全符合公司培训需求的课件。本文介绍了五家《培训》杂志Top 125企业是如何进行内容集展的。
将现成资源与定制资源相融合有助于你的员工接触更多的学习资料。这些额外的资料能够为员工提供一个广阔的视野，LaSalle Network公司的创始人和**执行官Tom Gimbel这样说道，“我们希望员工能够全面发展。因此我们鼓励员工去学习和成长，无论是以阅读还是播客的形式，无论是与行业相关的内容还是任何他们喜欢的内容。人们可以从很多地方吸取经验，并将其运用在工作中。关键在于能否找出其中与你的行业中的相似之处。”在LaSalle，领导团队和管理团队会和培训总监
一起有针对性地挑选培训课程的学习材料并指派专
职的内部讲师主任，以帮助知识的更好地传播。“ 每当我们发现适用于我们员工的信息时，我们就会将之整合到培训计划之中“，Gimbel说道。
LaSalle的培训系统中还包括一个随时向员工开放的在线点播视频库。
在Verizon，许多的学习资料都是经过改编的， 因为它们必须满足公司内部流程、产品、服务、价格、设备、系统，工具，以及其他的特殊需求。该公司的学习与发展副总裁Lou Tedrick将之称作定制的现成资源。“我们也和多个第三方合作伙伴签订了知识产权协议，所以我们定制的学习解决方案既涵盖了这些公司的研究和测试成果，又兼顾到了我们公司特有的情况，像语言、小组实例、场景和角色分配，这使我们的课程资源具备更强的员工相关性。例如，我们与第三方就领导力发展、销售技能培训和服务技能培训签订了知识产权协议，因此我们可以把他们的模型运用在我们的实例上，这样我们的学习者就无需将学习内容‘翻译’到他们的世界中。其结果就是学习的接受程度更高，知识和技能的传递速度更快。”她说。
此外，该公司在培训资料中加入了白皮书和视
频这样的在线资源。“我们希望找到与学习需求*
为匹配的模式。例如，对于企业的销售客户经理来说，白皮书可能是了解和跟进某一特定行业的*新趋势的*佳方式，”Tedrick说，“而操作视频则是演示新工艺步骤和新技能的*佳方式。”
“虽然我们有时会将这些资源作为‘独立’的课件使用，但是也会将它们和我们的定制课件混合使用。”Tedrick说，“我们还创建了一个电子学习指南形式的学习合辑，学习者们可以通过平板电脑中获得其中内容，包括培训班、视频、绩效支持工具、笔记等等。”
在约翰霍普金斯社区医院（JHCP），课程设计师会与主题事务专家共同合作，依据学习需求和JHCP的战略目标编写课件。而内部管理团队也参与了课程的策划、更新与分配。“我们的大部分课件都是根据组织的需求，基于*佳实践流程、研究成果以及循证实践编纂的”，该医院的教育和培训总监Maura McGuire医生说，“虽然我们也在一直寻找高质量的外部资源，但是我们发现内部编纂的资料更加容易被学习者所接受，能够让他们*大程度地利用其宝贵的培训时间。由于我们的培训团队中包括来自供应链、临床和非临床背景的成员，我们的培训课程可以指导这些部门如何更有效地进行合作。这对病人和诊所都很重要。”
一个成功设计和实施培训例子发生在2014年。
那是埃博拉疫情爆发的时候，JHCP需要迅速撰写培训材料，而当时医院没有多少现成资源可供参考。由Tammie Hull医生领导的JHCP临床教育团队，通过与霍普金斯感染控制学专家的合作，获得了来自疾病控制中心的建议，并根据该建议制作了一个关于保护设备的教学视频。他们通过使用视频和能力检查表，在数周内的时间里完成了内部的培训。
另一个成功运用这种方法的例子是JHCP对电子健康档案（EHR）的培训。教学系统设计与开发和培训与发展团队成员Tiffani Freeman医生说：“我
们一直致力于电子健康档案的使用，并希望充分发掘其潜力，在这一过程中，我们发现培训质量在其中扮演着极其重要的角色。在很多我们的培训项目中，专业培训师会和主题事务专家协同工作。而学习者们很喜欢这一点，我们发现这样能够*大程度上发挥并增强专家和培训师的能力。”
另外，作为一个跨区域的医疗保健机构，将两个州以及首都特区共40多位临床医生连接在一起也不是件简单的事情。“我们的‘医疗案例研讨会’ 方案就是培训和教育的一个很好的例子，因为它将医疗工作者与主题事务专家和政府的中央卫生系统连接在了一起”，负责教育的Peter Chin律师说， “我们会将这些项目归档，以供临床医生在闲暇时间阅览。JHCP提供了很多项目来满足员工们继续教育和认证上的需求。我们开发培训项目的宗旨就是紧随霍普金斯的内部规定以及相关医疗法规。”
就像主题事务专家在开发学习资源中起到的重要作用那样，一些企业认为任命一位资源专家协助主题事务专家来准备和管理材料是很有成效的。ImmixGroup公司发现这种方式可以造就有内涵、高质量的内容。“策展、管理和维护所有的课程材料都是我们培训部门的责任，”该企业培训经理ReLita Clarke说，“我们把这些工作交由资源专家负责，他们会从主题事务专家那里汇总信息，然后根据我们的企业大学的标准来制作课程资料。”
资源专家会负责审核资源的变更以及课程的更新，这些工作的用时取决于课程以及有多少内容需要更新或修改，可能会花费一小时到几天的时间。 “我们以一种混合的方式将在线资源与主题事
务专家编写的资源一起整合到ImmixGroup的学习系统之中。并且基于成人的学习理论，为学习者们制作了一种*富互动性的学习系统，”Clarke说， “我们希望提供一种引人入胜的互动学习体验，并为我们的企业大学树立**的标准。我们还为课程
制作了作业、测试、宣传册和讲义。此外，我们*近还制作了68个简短的在线视频，为销售团队提供更多有关知识、技术和资源的讲解。”
在线和定制资源的混合也可以方便自学。ImmixGroup的学习者能够使用在线内容进行定向性的学习。“我们使用了一种我们称之为阶段性方法的学习架构。这种架构包含了例如数字化学习、在线视频、阅读材料、问答题这样的自学元素。我们已经将之前提到的那68个技术视频分成了六个大类，每个分类都着重于不同的客户的技术服务和产品。员工们可以通过自学在特定的技术领域获得相应的证书或徽章。”Clarke说。
对于企业来说，确保资料的相关性也是资源集展的难点之一。Mariner Finance公司采用了一个系统来持续确保资料能够满足公司的目标。该公司的学习和发展副总裁Jeff Casey说：“对于现有的内容，我们会通过一个审查流程，季度性地评估内容的相关性。另外，我们会对课程中所获得的反馈和意见进行数据分析，并根据分析结果更新资料内容。”例如如果一个问题在课程中一直被遗漏（即不符合“趋势”），该课程将被更新。此外，如果某些内容不能完全涵盖学习者所需的所有要点，它也会得到更新。
在Mariner Finance，一个学习资料是否有必
要被纳入培训之中也是由雇员的直接反馈决定的。该公司的教学系统设计经理Austin Meredith说： “我们通过使用学习管理系统采集每次培训之后的数据，来评估该培训是否对学习者有所帮助。这可以为我们提供即时的反馈，并允许我们在问题恶化之前采取行动。另外，我们会定期进行调查，并与员工和经理们共同讨论，以确保他们的期望可以得到满足。”t
TRAINING
培训辅导
BizLibrary一项有1800名员工参与的问卷调查显示， 员工们认为他们并不一定需要冗长的培训课程才能获得知识。
Chris Osborn/文 Stephen Lee/译
大多数企业如何调查客户满意度？想必大多数都是直接向客户询问的吧，毕竟这并不是个多麻烦的事。但是如果你看到一项关于有线电视行业的调查，而其中的参与者只有有线电视服务供应商，你觉得这项调查能有多少可信度？多半会觉得可信度不高吧？事实上，当一些消费者抱怨说那些号称业内*棒有线电视服务提供商是美国*令人厌恶的企业时，我们却一点也不会觉得吃惊，为什么？因为这些抱怨也许并非只是谣传。
没错，我们培训行业，也是这么进行自我评价的。在一个又一个有关行业状态的调查中，研究的调查对象总是那些提供员工培训的服务供应商。为了了解在员工眼中，雇主所提供的培训究竟是个什
- 你认为雇主所提供的培训课程在培养你应对未来方面效率如何？
此外，我们还询问了课程内容的类型以及员工在培训中所花费的时间。
如图1所示，相对公共组，来自对照组的员工认为他们所接受的培训效率更高。但是请注意，这个数据并不代表实际的绩效表现。我们想了解的是在员工的认知中，他们雇主所提供的培训课程在教授新知识、提高绩效、以及培养员工面对未来的能力方面的效果如何。这些员工的想法是极为重要的， 因为你必须让员工相信培训的价值。
Summary of Answers to Three Strategic Questions:
么样子，BizLibrary在2015年夏季进行了一项全面
的员工调查。超过1800名员工参与了该调查，我们将他们分成了以下两大类：
超过1000名来自“公共”企业的员工
超过800名来自被我们成为“对照”组的员工
这些来自对照组的员工事实上就职于BizLi-
69.79%
Very Effective Plus Effective Ratios
Control Group Public
brary的客户企业，由于我们相当了解这些人所经历
的培训课程，我们将他们单独划分了出来。调查结果表明，培训课程的架构对学习效率有着非常大的影响，至少员工们是这么认为的。
我们的调查向参与者问了以下三个问题：
你认为雇主所提供的培训课程在教授新知识方面效率如何？
你认为雇主所提供的培训课程在提高你的绩效方面效率如何？
New Things Performance Prepare for Future
图1
造成对照组和公众组员工之间认知差异的主要原因应该是课程特点上的区别。在对照组中，主要的培训课程都是科技化的，其特别强调通过视频的方式传递培训内容。此外，相对于公共组，对照组的员工能够接触到的知识面更加广泛。与之相比， 公共组的培训课程以传统的课堂方式为主。
公共组的员工称，他们每年在培训上所花时间大约是17.76个小时，而对照组员工每年花费的时间大约是16.32小时。
虽然对照组的培训用时相对短一些，其培训效果似乎更为显著。所以，宏观层面上讲，那种学得长必定学得强的传统观点似乎并不成立，至少在员工的角度上看是这样的。这也意味着，雇主并不需要提供冗长的培训计划来帮助学员们认清他们的收获。
接下来，让我们看看他们理想中花在每个培训上的时间。
很明显员工想要更多的发展机会。好消息是， 至少从员工的角度来看，这不会让他们白费力气。
图4汇总了之前有关三个战略问题的数据（即学会新事物、提高绩效和为未来做准备）。我们在该图中将员工对培训效率的看法与员工实际花在培训上的时间相结合。
Very Effective or Effective - By Time Spent in Training
然而，当我们更加仔细地分享这些数据时，我们发现了一些关于培训时间的有趣元素。这些元素既包括培训的实际用时，也包括员工所期望的培训时长。
与之前关于效率的问题不同，这个关于培训时间的问题为我们提供了更为直接、更有事实依据的信息。以下的数据并不是培训负责人认为员工接受了多少长时间的培训，而是员工们告诉我们他们实际每月花在培训上的时间。
Public Control
Under an Hour 1-2 Hours 2-3 Hours 3+ Hours
图4
员工的答案证实了我们大多数人的认知。如果
我们能让员工们更有效地参与到培训课程中去，课程造成的影响也会相应增加。当然，这些数据仍然只是员工的看法。不过，即便只是让员工认为培训是有帮助的，也是一个相当了不起的成就。如果员工能每个月多花几个小时在培训上，企业就可以更显著地改变他们的行为。
Employees’ Preferred Length of Training Course
Amount of Time per Month Employees Want to Spend in Training
37.76%
39.71%
21.28% 21.98%
18.98%
13.67%
24.61%
22.01%
Public
Control
Public
Control
Under 5 Minutes 5-10 Minutes 10-30 Minutes 30-60 Minutes 1+ Hour
Under an Hour 1-2 Hours 2-3 Hours 3+ Hours
图3 图5
因为我们听到越来越多的人谈论有关微学习和简式培训资源的优点，所以我们也希望知道员工们是否也认为简短的培训资源像科学数据告诉我们的那样有效。图5中列举了一些有关员工在培训的理想时长上的有趣数据。
对照组员工更加偏好于那些更多使用精简的、网络化的、视频课件的培训课程。而公众组员工则更喜欢强调传统的课堂培训和使用详尽课件的培训课程。但是，两组人都明确表示不希望培训时间过长。在接受调查的1800多名参与者中，超过1200 人表示更喜欢不超过30分钟的培训内容。
这项调查也发现了一些潜在的变化。由于员工
会使用移动设备访问简短教学视频，边听边学已经不再是个别案例，而是成为了一种常态。因此，员工对于简单教学视频的接受和偏好程度可能还会继续增长。而且，随着微学习质量的不断提高，员工对于简短课件的接受程度也会增加。
值得注意的是，自己动手制作视频需要特别谨慎。要知道，许多数字化学习的早期阻力来自于一些制作拙劣、粗制滥造的课件，这些课件招致了许多员工和公司的反感。当你开始尝试视频和其他微学习培训，您一定要慎重选择合作伙伴/技术，向您的员工提供优质、可靠的教学资源。 t
TRAINING
培训辅导
——移动互联时代学习趋势的革命
王昕煜 贾继波/文
移动互联时代在技术的推动下，诸多方面发生颠覆性变化，企业学习也随之改变，逐渐凸显更快速、更有效的需求。李克强总理在2016年政府工作报告中多次提到创新、改革。面对变化，企业学习有哪些创新、趋势值得从业者正视？哪些变革已经扑面而来？本文与大家一起探讨：学习新趋势—— 场景化学习。
讨论场景化学习之前，先看看什么是学习。学习的定义目前虽尚未达成共识，但美国教育家戴尔· H· 申克曾说：“学习是行为或按某种方式表现出某种行为的能力的持久变化。它来自于实践或其他形式的经历”（《学习理论》2012年），这一观点概括了大多数教育领域专业人员所赞同的学习重要特征。这种行为或能力的持久变化的价值是什么？企业学习的变化是为了让学员更好地服务组织目标，服务于业务需求。
在推崇快速**的移动互联时代，企业学习服务的标准转变为快速、有效，包括学习的速度、学习转化成果的速度、学习理解记忆的有效和应用有效。企业学习，*好比业务快半步，至少同步与业务。这样才能更好地让学习者解决未来的组织和业 务问题，提前准备实现未雨绸缪与事半功倍。如果不能提前半步至少能与业务同步，抓住时代机遇， 面对不确定的未来。
从历史角度看，当代主流的学习理念和技术多源自于工业时代，商业预测相对稳定，劳动力需求大，使学习需求也相对稳定。企业学习标准化、规
模化的要求排在学习速度和有效之前，企业学习的需求是首先满足的大规模、标准化、可复制的。
移动互联时代，企业学习需要在保证效果甚至提升效果的前提下，大大缩短培养时间，例如某知名商业银行新员工培养在保证原有质量的前提下， 培养周期从120天改为90天，后要求缩短到48天。岗前培训变成先上岗再边学边做。新的要求和挑战迫使我们思考：如何能使企业学习更加快速有效？ 图解 “非场景化”学习
为了破解“快速有效”的困局。我们以星巴克新员工培训为例，解构过往“企业学习”。星巴克自1971年成立第一家店开始经营咖啡豆业务至今， 在全球60多个国家拥有22000家门店。和我们众多企业一样，它需要进行大量新员工培训，例如店铺里新到收银员，过往是如何培训的呢？
过往培训逻辑是从职责出发，通过六步实现非场景化学习的提炼与传授：
第一步：从职责分解任务 —— 咖啡收银员的职责之一是快速准确的收银。
第二步：萃取组织智慧，提炼KSA（知识技能态度）。传统非场景化提炼不需要具体应用场景，
只需提炼KSA。收银员要懂得咖啡知识，例如，云南丽江咖啡豆和哥伦比亚咖啡豆的差别，美式、卡布奇诺和拿铁的差别等；要懂得刷卡的技能，第一步到第三步；还需要良好的服务态度，微笑服务， 对客户站在这里提出来的问题不能表现得不耐烦等等。
第三步：KSA分类做成学习地图。将知识技能态度脱离场景的归类，形成成学习地图。知识：咖啡知识、礼仪知识；技能：收银三部法、客户疑问四方法；态度：积极心态等等。
第四步：分类讲授。找不同讲师分类讲授，老师会想尽方法调动学员，多讲案例促进学员参与， 即便加入场景，也是为了促进理解掌握知识技能态度。
第五步：学习转化。分开练习促进转化，*后我们可能还有考试检查知识等等。学员学习后的场景还原和实际应用场景是否一致，要看讲师理解岗位职责任务、讲授水平和每位学员的领悟力和整合能力。
第六步：实际场景中的应用。我们能解决多少问题呢？能做到快速有效么?通常是会遇到大大的问号的。
这个逻辑推出的六步，由于第四步学员所学内容与第二步萃取的内容常常是去场景化的，到第五步场景还原和第六步实际应用时，因人不同造成偏差，迁移距离偏长，效果不可控，面对具体问题仍可能大量存在完不成任务的情况。这种在去场景化和场景还原的过程中，在提炼分类与整合应用的过程中，不易实现移动互联时代学习的快速有效。 非场景化学习的三大挑战：
挑战一：成果的困境 —— 要KSA还是要绩效成果？我们过往的学习逻辑是，从职责到任务，从能力到KSA，从讲授KSA，到学员自己摸索解决问题。学习努力的成果常常是获得KSA，而非完成任务。例如关注员工了解咖啡的知识而非更好地提供
服务？了解什么是沟通，倾听重要性而非与下属做有效的绩效面谈及反馈。
挑战二：萃取的困境。有效的内容需要萃取组织智慧，做特定设计，谁来提炼？从职责任务开始去场景化的萃取提炼，对操作者的要求很高。不同专业的培训人提炼难；熟悉内容，知晓步骤的专家提炼效果也堪忧，因为不容易**的划分KSA，研究表明十个内容专家，通常仅一二个具有较强的提炼能力。
挑战三：整合的困境 —— 如何让KSA解决问题？ 学习不是1+1=2的物理变化，而应该是1+1>2 的化学变化。切分的KSA不是简单叠加就可以解决问题。原有的六步，更多关注了内容的切分，没有有效指导内容的后续整合应用，不利于解决问题， 实现学习的快速有效。
面对努力改善、效果仍不佳的现状，我们需要换一种思考方式，找到学习的本质，跨界发现新的解决问题的方法。组织文化理论之父沙因说，面对经典理论时，我们需要“结合现实，保持质疑”。他认为学习包含（但不限于）承认我们并不拥有所有的答案；承认我们经常不知道该做什么；质疑我们长期坚持的假设。
场景革命颠覆了商业模式，大量的企业运用场景化的理念和技术，使用场景化的产品，占领了现在的市场，也期望努力占领未来的市场。这样的例子比比皆是，手机中的大量应用，滴滴、Uber针对不同典型挑战场景，匹配不同的服务模式。诸多企业的成功案例说明场景化的理念、技术和产品，能获得惊人的商业回报。
场景革命中，*大的改变是关注重点从以前关注的是企业能提供什么服务，现在更关注的是消费者真正的需求，消费者在现实场景中面临的真实问题。通过场景链接人与人，人与产品。场景化的理念能否运用到学习领域，解决快速有效的诉求？
场景连接学习各个要素，遵循“做中学”的原理，实现学习的快速有效。学习与工作交融是通过场景的，人与人交融是拥有场景的，人与事交融是需要场景的。现实的任务是面对不同的背景、不同的人、不同的挑战，挑战是有场景的。将场景提炼出来，直接解决典型问题，用场景贯穿学习的各个阶段。场景化学习是在应用场景下聚焦场景需求，通过场景中学习解决挑战的方法，实现应用时的快速有效，获得应用成果。
可训练绩效问题的目标
培训对象，真实对象才能勾勒出真实的挑战
背景，包括时间、地点、环境等具体真实的
内容
挑战，它可以是阻碍、难点、困惑等。例如针对订房这一个挑战，不同客户提出不同要求。有客户说我定的是大床房，但是靠近电梯口，客户觉得很不喜欢；有客户说我要一个吸烟房，但是现在没有吸烟房了，酒店前台应该怎么办？
活动行为，针对挑战，学员要做哪些行为， 才能对应到客户的高兴，我怎么做，客户会非常不满意，找到这些行为，并针对性练习；
反馈，行为的结果要获得反馈，针对有效或低效无效的行为的正向反馈。做得如何？好还是不好？有没有解决问题？将成果反馈给学员，更有效促进学习效果的达成。
六个要素都是服务于整体目标的，他们不是将事物分类切分，而是遵循解决问题的整体原则，凸显成效、典型、整合、体验四大特点的。
解决挑战一：解决绩效挑战，收获高绩效表现
聚焦挑战，直指收益。例如管理者发展下属的职责，任务是与下属开展定期不定期，或易或难的反馈。原有训练理解掌握KSA，后续应用靠自己。场景化学习方法先确定学员，根据学员分析出真实背景下的典型挑战。绩效反馈的背景任务是在季度末30号前，对三个下属每个人要做2个小时的正式绩效反馈。
针对性的挑战是三个下属各不相同。小王是90 后的3个月新员工，现在绩效一般，不出大错；开心干劲足，不开心不做事；如何让她快速融入成为熟手呢？32岁的小张入职2.5年，刚刚结婚，绩效一直很棒，渴望提升；如何培养她作为得力助手以及未来的接班人呢？以往绩效不错的老李，现在做的很辛苦，不知道如何提升自己，与她沟通她觉得总是针对她这个人？如何与她沟通这个季度中她不尽如意的绩效表现？
重点训练解决挑战的行为。三类员工，是三类典型挑战。把有效应对挑战的行为提炼，并针对性训练，与学员制定后续训练行动计划，监督贯彻执行。学员可以更有效的去解决问题。
通过对比不难看出，从岗位职责逐层分解到KSA，到应用不可控，不如以终为始，从真实典型挑战开始倒推，直接关注了行为，关注她能不能做到；用行为做出成绩，自然就应用了行为，掌握了行为，解决了挑战，也就达成了组织目标，实现了快速有效的学习。
场景化学习用场景贯穿始终。场景化学习，提倡甚至要求由主题利益相关方组成团队共同萃取， 团队人员包括培训管理者、业务专家、学员、学员上级、业务部门负责人等，克服单人萃取不足。场景化学习，萃取的内容是能解决真实问题的关键行为，而且这里的行为更关注整体流畅性，以便确保解决问题的目标快速有效实现。
通过训练萃取出的行为来解决问题。促使学员做到自然而然运用这些行为，更快速有效的解决问题。
一个时代的来临，至少应该具备三个条件：第一是时代背景；第二是消费者或者民众的需求；第三是核心理念或核心技术的出现，如果没有技术支持，没有大规模的践行，一个时代也不可能来临。
前两个条件满足的情况下，场景化技术促成“场景化学习”时代的到来。
场景化学习作为新的理论和趋势都是有先行者的，他们在实践中不断摸索完善。国际上已经有大量企业在用这个理念实践，其中不乏世界500强。而中国在场景化学习的探索中也在逐步积累中。每位学习从业者都需要在这浮躁的时代中，静心思考未来的方向。场景化学习是不二选择。 t
作者公司：仁脉顾问
TRAINING
培训辅导
江宥蓁/文
在中国政府的第12个五年计划中，贵公司的国际人才语言战略是否实施到位？
全球化的跨国企业，不论是总部位于中国的企业、国有企业，或是分布于该区域的企业，正在人才招聘和人才留用这场持续的人才大战中面临严峻挑战。在人才管理流程中制定语言战略对身处中国市场的跨国企业而言势在必行。商务英语学习是招聘和留住人才的“法宝”，它包括能力、技巧、评估、测试、内容和*佳实践分享。提供英语语言和技能培养（并严格控制业务衡量）相当于对能够展现文化、成长和员工发展潜力的个人进行了一项投资，投资能够有效地帮助该组织吸引并留住更多新一代员工。
对于正在向中国之外地区扩张的公司，这项投
资的核心在于执行一个有利于扩张（沟通和文化） 的语言战略，帮助员工用共同的语言融入流程、训练和跨地区商业的交流、协作和运营。
人力资源咨询公司Aon Hewitt（AON）在2011年进行的一项研究表明，从发达国家雇佣外国员工到中国工作的成本比雇佣本地员工多50%到200%。此外，据《China Daily》报道，正在学习英语的中国人超过3亿——几乎是该国总人口的四分之一。但技能缺乏仍将是一个持续的问题。瀚纳仕薪酬指南（Hays Salary Guide）组织的一项调查显示，几乎所有（95%）的受访者都认为，技能缺乏可能影响业务或部门的有效运营。
在协助执行语言战略的企业项目中我们发现，
除了公司的薪酬之外，“商务英语学习的机会”是新兴市场中有抱负、有理想的***以及主管们*希望获得的福利之一。这些高端人才明白，在全球经济中，“英语技能”是职业发展的重要关键—— 目前有超过3亿个中国人正在上英语课。这学习的动力，就来自他们不断力争上游、亟欲走出国际市场的决心。
于是乎，如果企业能把“商务英语学习”加入企业的人才招募与培训计划中，企业将可以展示给员工一条通往领导层的现实可行的职业道路，这也是出类拔萃的企业员工期望从全球公司那里获得的学习机会与发展潜能。
不论是国营企业或是民营企业，在与其他竞争厂商剑拔弩张，或与合作渠道携手未来的当下，企业谈判、合同探讨、或是技术移转的运营，都必须使用一个共同的沟通平台——“行话”来进行。会说行话，就多多少少证明来者是一路人，是有相同行业活动经验的行家。如果我们用听的都能辨识出对方的专业程度，那么在企业派出国的管理人才培训计划中，“跨文化沟通”的技巧、“行业术语” 以及当地风俗民情等都必须考虑其中。
具体言之，语言战略首重沟通之效应与效度， 在培训的计划里，就应该加入个别定制化的需求与行业专业的训练内容。
现在的优质企业希望培养人才，并发掘他们的潜能。然而，企业在施行发展计划时都应当确保完
全理解人才管理战略的主轴以及其生命周期，并根据与企业目标相匹配的地区性*佳实践和行业*佳实践展开讨论、制定原则，共享跨国企业的行业标准和地区标准。巧妙之处在于，培训的服务、优质内容和产品推动性能满足学习者，也就是员工与人才的需求，让他们能随时随地学习，同时在布署语言战略时，能够把商务目标和评估作为学习成果的展现。
GlobalEnglish多年来应企业客户需求，在中国市场运用全方位的服务体系，包括英语课堂学习、在线学习以及我们的“混合式教学”（与真人教练在线互动，获得即时反馈）等不同方式。为满足业务的需要，1对1、1对少数几人、以及1对多人等服务通过特定的技能课堂、虚拟小组和定制方法为企业组织内特定的人才提供即时在岗培训。
在协助客户拟定语言战略时，我们时常建议客户考虑以下因素：
不用测试的结果来衡量成功，而是将显著的业务成果与生产力的提升纳入考虑范畴；
学习方法灵活而能满足员工的学习需求（即随时随地），让企业用适合员工岗位的方式使用英语；
使用英语逐一粉碎企业业务中的障碍，防止它们造成更大的负面影响；
清楚地了解行业和地域标准，确保衡量和评
估方法能够满足业务目标。
而语言战略成功的关键有赖于：
根据全球人才技能差距确定人力资本战略投
资；
根据人们的学习方式调整学习方法；
衡量它对业务的影响，而非花在学习上的时
间。
下面我分享一些语言战略的施行绩效，由这些客户的证言中，来验证战略的成功要素。
“采用GlobalEnglish之后，75%的IT技术服务公司每周节省至少2.4小时。”—— 来源：培生英语企业解决方案对IT技术服务公司用户进行的调查
“75%的员工有提高英语水平的需求。只有18%的员工觉得自己的英语技能可以胜任现在的工作。” —— 来源：对亚洲11位培英客户的调查
“快速理解英文文档和商务信件，积极参与国际英语培训，用英语进行管理讨论。”—— 来源： 某全球大型饮料公司生产线经理，英国金融时报报导
“GlobalEnglish提供了与员工日常工作息息相关的大量信息。它确实可以被称为商务语言培训， 因为员工可以把所学到的知识直接轻松地应用到工作中。” —— 来源：某全球大型化工企业人力资源总监
由上述的分享中，我们可以很快截取各企业的战略诀窍。走出去！您准备好了吗？ t
作者公司：GlobalEnglish 培英
TEAM
团队建设
巧妙利用不同团队间文化差异的4种方式
Curtis D. Curry/文 Stephen Lee/译
在我和每个新团队合作之初，我总喜欢问这么一个问题，“一个成员高度多样化和一个成员大多相似的团队，哪个会更加**？”所有的团队的第一反应通常都是成员高度多样化的团队。但是真正的答案可能会让你惊讶……
研究表明，成员高度多样化的团队和全球化的团队都会为企业带来许多好处，例如，为产品开发和提供的服务加入更多的创新精神，提供更有新意的解决方案，降低人云亦云的可能性，甚至能够显著提高财务绩效。然而，研究也发现，团队多样性同时也会大大增加成员间发生冲突的可能性。而这些冲突会降低绩效表现，甚至在严重的情况下会导致团队运转失常。因此，一个企业如果想从团队多样性中获益，它的全球团队就必须知道如何成功地管理冲突。
企业可以通过以下若干方式，将团队多样性的优势*大化，同时*大程度地降低人员关系冲突带来的破坏性影响：
创造一种真正尊重差异的企业文化。企业有几种方式来表明他们对文化间差异的支持态度。其中*明显的一种方式是通过雇用和留用员工来增加团队多样性，并通过设计和使用内部系统来管理工作中的差异，包括年龄、种族、宗教、性别等等。但这仅仅是一个重要的开端。对于那些员工遍
布全球、有大量国际化运营需求的组织来说，应对文化差异时的态度必须谨慎：看待年龄和种族问题
时必须要站在不同国家文化的立场上。在某一国家行而有效的多样化培训，放到另一个有不同历史、政治制度和文化的国家中很可能效果欠佳。组织必须帮助个人和团队了解多样化团队的重要性，以及如何利用多样性来帮助团队制定更好的决策。
一家真正尊重文化差异的全球化公司在选拨和培养*佳人才的时候不会在意这个人才来自哪里。以高露洁公司为例，该公司一贯致力于培养那些能够创造包容工作环境的***，另外他们在全球范围内为其员工提供领导力技能培训。高露洁的***可以在一个国家开始其职业生涯，在美国管理运营一段时间后，负责一个区域的运营管理。
另一种尊重差异的企业文化是帮助团队和个人充分了解文化间差异，以便在工作中有效地对接。我们在与许多行业（包括食品、高科技、制造和制药）全球化团队合作时，使用了HBDI全脑优势思维模型来帮助团队了解并利用差异。全脑优势思维模型一种是心理测量工具，它能从认知层面上系统性地帮助团队和个人了解自身思维方式上的区别。全脑优势思维评估报告能够帮助团队迅速了解和发现如何利用这些思维上的差异来加强团队的表现。
确立一套组建全球化团队的程序，并制定章程规范团队方针。企业需要确立一套程序来规定新团队的建立，或是确保现有团队的工作绩效能维持在较高水平。公司层面的负责人必须确保所有项目团队具有相应的章程来规范项目的责任人和整体目标，并详细阐述项目的范围。
另外，制定项目章程还有可能帮助团队提升其
整体表现。有了项目章程，团队的***和成员们就可以围绕章程来设定具体的项目目标与任务，为整个团队创造共同的愿景和使命。这会为团队提供一个良好的氛围，帮助成员们建立彼此间的信任。而这种信任将是项目完成的基石。
除了明确角色和职责，章程中还应该对如何解决问题、制定决策、相互沟通、维护责任和解决冲突这些情况做出规定。对于虚拟的全球化团队，章程还应说明团队成员间的沟通方式，确定用于沟通的技术，以及团队联络的频率。
在理想状态下，企业应委任经过培训的推动者以面对面团队会议的方式与团队一起制定并通过章程。*佳实践研究表明，面对面的互动比使用虚拟技术更容易帮助团队建立彼此间的信任。而让所有团队成员参与到章程的制定过程之中可以让成员们更容易接受其内容。一套能够体现相同价值观的章程可以从制度上解决冲突问题。
提供跨文化沟通能力的培训。全球化团队的成员应该善于和来自不同文化背景的人交流。2015 年由美国i4cp智库、美国管理协会（AMA）和《培训》杂志联合发起的全球领导力发展的调查研究表明，只有一半的受访企业将发展全球化***视为其首要任务，而只有不到一半的调查对象认为他们了解全球化业务实践中的地区差异，或是有能力和来自不同文化背景的非工作团队成员建立良好的个人关系。企业需要提供这方面的培训来帮助员工了解和重视文化之间的差异。培训中应介绍文化因素对制定决策、解决问题、团队合作和冲突处理造成的影响。其目的是要帮助成员们发现并探讨如何弥合团队中存在的文化差异。
目前在世界上存在超过20000种不同的文化，
因此我建议在使用通用文化策略的基础上，针对团队成员的特定文化进行深入剖析。通过反馈工具、练习、视频案例和机会实践的研究，跨文化管理研究所倡导使用一个四步式的发现学习方法来实现这
一点：
了解自我（个性/思维模式/文化）
了解自身文化的核心文化概念（如，高/低语境、权力差距、交流距离、面部表情）
运用文化概念理解各文化间的异同
培养跨文化技能，并将这些知识用于团队工
作中
为团队和个人提供冲突管理培训。对于任何团队来说，解决冲突都并非易事，尤其是对于高度多样化的全球化团队更是具有挑战性。和不同的语言和文化、不同时区的同事共同工作，缺乏常规性的面对面交流，以及严重依赖像视频会议和电子邮件这样的技术，都为全球化团队增添了额外挑战。冲突管理是全球化团队成员培训的重要一环。 Craig Runde和Tim Flanagan开发了一种方法来帮助团队成员了解冲突形成的原因，评估每个成员对冲突的反应，及教导成员如何能在冲突出现时冷静下来，与冲突对象进行积极的、有建设性的沟通。冲突动态剖析（CDP）是一种用于帮助团队成员在冲突情况下评估自身行为，*大程度地减少恶意行为、增加善意行为的工具。CDP还可以帮助人们发
现那些能够触发他们强烈情绪反应的敏感点。
Flanagan指出，“一个人的敏感点依赖于其对情况或行为的判断，所以我们有必要清楚了解自身敏感点，并在出现冲突时采取有效措施去管理它们。”除了知悉敏感点外，人们还需要认识到，各个
文化在对待冲突的方式上存在着差异性。因此你需要知道自己应对冲突的方式是否能被特定的文化所接受。特定文化对于言语的直接性（高/低语境）、个人主义/集体主义、权力差距甚至面部表情的可接受程度都会影响其对待和解决冲突的方式。
简而言之，通过培养全球化团队尊重文化差异的理念，帮助他们制定团队章程，并提供冲突管理和跨文化沟通能力的培训，企业有能力提升其全球化团队的绩效表现。 t
TEAM
团队建设
随着越来越多的企业开始使用开放式的办公环境来替代传统的隔间设计， 他们需要一个不会影响员工表现或造成员工离职的办公室配置方案。
Thomas Hill/文 Stephen Lee/译
有些员工不介意他们的工作环境有些噪杂，或是有些热心的同事跑过来帮助他们完成手头上的工作，甚至有些人还相当喜欢这种氛围。“科技进步带来了社交方式的变化，促进了一个个社交圈的形成。这也让我们更加意识到互联和合作的重要性， 但是那些办公室的隔断墙会阻碍这一切的发展”， Switch and Shift公司的创始人之一兼**执行官Shawn Murphy这样谈到。
然而，对于另一些员工来说，开放的办公环境只会让他们无法集中精力，降低他们的工作表现。2013年的一项研究发现，事实上，有接近一半在开放办公环境下工作的受访者认为他们在工作时受到了来自声音上的干扰，有30%的受访者认为受到了视觉上的干扰，这两者都会让他们更容易在工作时分心。
《华盛顿邮报》的报告指出，有70%的公司在一定程度上采用了开放式的办公空间。而一项来自企业不动产协会（CoreNet）的调查发现，员工的个人空间从2010年的225平方英尺（约21平方米） 缩减到了2017年的100平方英尺（约9平方米）。在这种情况下，企业需要一个不会影响员工表现或造成员工离职的办公室配置方案。
想要判断开放式办公对工作效率的影响，首先需要了解内向的人与外向的人分别是如何看待开放式办公的。事实上，开放式办公对这两种性格的人都有好处，虽然乍一想可能并非如此。“对于性格外向的人来说，在开放的办公室里办公意味着他们
的周围充斥着人和各种刺激源，这会让他们感到兴奋，为他们提供更多动力。而对于性格内向的人， 他们则需要被迫与他人互动，不能蜷缩在自己的角落中，这会帮助他们产生更多的突发奇想”，杜克大学富卡商学院的副教授Dorie Clark解释说。
说完了正面作用，让我们再看看开放式办公对员工们造成的负面影响。“对于那些性格外向的人来说，开放式办公的缺点在于有过多的刺激，这会让他们无法静下心来，专注于他们所需要完成的重要工作”，Clark说，“如果你的公司使用了开放的办公环境，你必须知道什么样的员工能够在这样的环境下发挥出上佳的表现。”
Menlo Innovations公司的**执行官Richard Sheridan认为，面试能够为了解一名求职者是否适合开放式的办公环境提供很好的机会。Menlo Innovations公司的三段式招聘方法，有助于确定求职者的工作方式，判断他们能否适应开放式的办公环境：
阶段1：将求职者分组，每组*多50人，测试他们的软技能。在测试时，面试官会给出一个基本的任务，求职者需要两人一组共同解决问题，面试官会观察求职者在合作时是否能够顺利的交流。在这一阶段，任务会重复三次，每次求职者需要更换其合作伙伴。
阶段2：在一天的时间中，求职者会在上午和下午分别配合不同的员工完成任务。
阶段3：面试的*后一步为期三周，每周40小时。在此期间，候选者需要与一名来自其相同领域的公
员工一起工作（例如，两名程序员）。 Sheridan认为，之所以他们公司的新老员工能
够非常适应开放式办公，完全得益于这种持续不断的适应过程。“我们不会给你一两天时间来了解我们的工作方式，你必须在进到办公室的第一分钟就融入我们的系统。办公环境是由整个团队决定的， 将办公桌并在一起是他们做出的选择。”Sheridan 说。
Sheridan还补充说，“在这里，所有人都是组对工作的，两个人在一台电脑上为了同一个任务而工作。因为利用这种合作方式，即使是处在开放的环境中，我们还是可以把注意力集中在工作或伙伴身上。这就像是在嘈杂的咖啡馆里，我们不会受到噪音的影响。”
然而对于那些你需要，但是却并不十分接受开放式环境的应聘者，你依然可以为他们提供其他的办公环境。Clark说，“我认为能否适应办公环境不应该是你是否雇佣他们的决定因素。这就好像你只
只有六英尺高。公司应该做的是雇佣*能干的人， 然后去适应他们的工作方式，而不该本末倒置。如果有人讨厌开放式办公室，那么就允许他们远程办公，或是不必每天都来办公室工作。”
《华盛顿邮报》发现，为了平衡员工的个人注意力和团队协作的优势，可以对纯粹的开放式办公室设计进行改造。在一些办公室设计方案中，有百分之五的办公区间被设计成了隔音工作室。其他减少干扰的方法例如你可以将Steelcase办公舱（一种具有可调节的书桌和座椅）放置在办公区域的边缘位置，就像大学图书馆那样的设计。
为员工们制定统一的行为模式可以帮助他们了解彼此的工作方式，保持注意力的集中。“比如你可以通过一种行为（例如，戴着耳机）向其他人释放信号，表明你正在集中注意力，需要他们的暂时回避，以便完成你*重要的工作”，Clark说，“当然，为人们提供进行私人会议或私人电话的‘喘息空间’也很重要。因为没有任何人，即便是*外向的人，会希望每时每刻都生活在公众视野之内。”
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